【正文】 得聲音大點(diǎn)，讓所有的村民都知道，我買洗衣機(jī)了，我們很多研發(fā)人員自己陶醉在自己的技術(shù)情結(jié)之中，完全不顧市場(chǎng)和客戶，這是研發(fā)人員的技術(shù)情結(jié)。 第三、從點(diǎn)線的效率，真正過渡到系統(tǒng)效率。 我們現(xiàn)在所講的產(chǎn)品是一個(gè)廣義的，從原材料采購(gòu)，研發(fā)生產(chǎn)制造，以及營(yíng)銷和服務(wù)等在內(nèi)的整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，中國(guó)目前很多企業(yè)，看中并且擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品銷售，就是廣告促銷和終端出貨的能力，但是這種能力如果跟不上上下游環(huán)節(jié)，不跟市場(chǎng)進(jìn)行整合互動(dòng)。 現(xiàn)在要資源共享，要獲得系統(tǒng)效率的前提就是資源共享，能力互補(bǔ)，但是資源共享容易造成企業(yè)各個(gè)部門的責(zé)任模糊，原來是形成了各路諸侯，你要實(shí)現(xiàn)資源共享，必須打破企業(yè)內(nèi)部的各種利益關(guān)系和權(quán)利關(guān)系，但是他就影響活力，目前企業(yè)一方面要強(qiáng)化管理，強(qiáng)化資源的共享，但另一方面，如何在資源共享強(qiáng)化理性的同時(shí)，保持這種活力，應(yīng)該是一種難題。 第四、要優(yōu)化營(yíng)銷生態(tài)。 廠商的理念與經(jīng)營(yíng)思路的協(xié)同，比如說流程商和制造廠商，如何在理念上和經(jīng)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)協(xié)同，流程商如何進(jìn)行戰(zhàn)略性的溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們作為制造廠商，如何從過去的單一的只是說，去要條件，談判，真正走向戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們過去分銷商，渠道商只注重價(jià)格政策，不注重了解廠商的競(jìng)爭(zhēng)地位以及它的戰(zhàn)略意圖，所以這一點(diǎn)，我認(rèn)為要上升到一個(gè)戰(zhàn)略溝通這么一個(gè)高度。 一個(gè)產(chǎn)品線的規(guī)劃和推廣的協(xié)同，過去來講，我們比如說渠道里面，過渡側(cè)重于存量的銷售，忽視了增量的銷售，恰恰忽視了新產(chǎn)品推廣，新市場(chǎng)的開發(fā)和薄弱市場(chǎng)的提升，從這一點(diǎn)來講，如何跟廠商之間實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的規(guī)劃。 如何市場(chǎng)運(yùn)作協(xié)同，市場(chǎng)粗放式經(jīng)營(yíng)難以確定在區(qū)域市場(chǎng)上絕對(duì)領(lǐng)先與控制地位，這種粗放式經(jīng)營(yíng)，使得它產(chǎn)生不了可替代的價(jià)值，隨時(shí)可以被自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，或者別的分銷商所代替，分銷商在區(qū)域市場(chǎng)上，通過精細(xì)化的管理，確立在區(qū)域市場(chǎng)上絕對(duì)領(lǐng)先和控制地位，這也是，在區(qū)域市場(chǎng)上和廠商之間，實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同。 品牌推廣與市場(chǎng)服務(wù)的協(xié)同，廠商的品牌傳播定位與客戶資源的精耕細(xì)作，服務(wù)質(zhì)量的提升和服務(wù)的及時(shí)性，你如何為市場(chǎng)廠商提供你獨(dú)特的價(jià)值。第五、廠商能力的協(xié)同，目前從整個(gè)競(jìng)銷模式的轉(zhuǎn)型，終端渠道的管理能力與營(yíng)銷隊(duì)伍，他要求終端的，我們所講的渠道商跟生產(chǎn)廠商之間，在能力上協(xié)同，目前來講，能力上是不協(xié)同的，這個(gè)實(shí)際上就是從理念到產(chǎn)品，到區(qū)域市場(chǎng)，到品牌推廣服務(wù)，一直到能力，如何真正實(shí)現(xiàn)一種協(xié)同，同步的發(fā)展，這個(gè)是未來的營(yíng)銷生態(tài)，我認(rèn)為是很重要的一個(gè)方面。營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于智力資本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建 如何去提高營(yíng)銷的整體的這種競(jìng)爭(zhēng)能力，我認(rèn)為作為營(yíng)銷來講，也是要構(gòu)建營(yíng)銷的智力資本優(yōu)勢(shì)，主要包括三個(gè)方面： 一、構(gòu)建客戶資本優(yōu)勢(shì)： 注重市場(chǎng)份額的質(zhì)量，你的忠誠(chéng)客戶占多少比重？ 你能不能產(chǎn)生相關(guān)動(dòng)態(tài)？過去客戶只是對(duì)你產(chǎn)品的認(rèn)同，如何對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同上升到企業(yè)品牌的認(rèn)同，如何提升中國(guó)企業(yè)品牌的價(jià)值，如何提升品牌的競(jìng)爭(zhēng)能力，我認(rèn)為對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，這是一個(gè)很大的問題，就是我們現(xiàn)在很多企業(yè)，有了市場(chǎng)份額這種規(guī)模，但是沒有品牌，有了產(chǎn)品的這種市場(chǎng)占有率，但是沒有品牌的市場(chǎng)占有率，從這一點(diǎn)來講，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，如何從單一的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，真正上升到經(jīng)營(yíng)品牌，使得客戶能夠產(chǎn)生。 如何使我們的客戶產(chǎn)生推薦購(gòu)買行為？真正使得你的企業(yè)在客戶心目之中，構(gòu)建你品牌的這種，對(duì)品牌的認(rèn)知，提高品牌在整個(gè)產(chǎn)品之中的這種附加價(jià)值，這一點(diǎn)，對(duì)中國(guó)的企業(yè)而言，我認(rèn)為應(yīng)該從過去的單一的抓客戶，掠奪客戶，真正深化客戶之間的關(guān)系，去構(gòu)建客戶資本的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)把客戶真正作為一種資源和資本，致力于提升客戶關(guān)系的這種價(jià)值，這一點(diǎn)我認(rèn)為是非常重要的。 二、改變營(yíng)銷人才使用上的投機(jī)心態(tài)和短期行為 為什么現(xiàn)在營(yíng)銷，創(chuàng)業(yè)激情在衰減，為我們的核心人才留不住，我們?cè)跔I(yíng)銷人才的使用上，還是一種投機(jī)心態(tài)，還是一種短期行為，缺少對(duì)營(yíng)銷人員能力的系統(tǒng)提升，以及他的能力的升級(jí)換代，只是簡(jiǎn)單把營(yíng)銷人員作為一個(gè)業(yè)務(wù)人員，沒有把營(yíng)銷人員真正如何實(shí)現(xiàn)從業(yè)余選手到職業(yè)選手。 如何使得我們營(yíng)銷人員真正形成具有專門的技能？ 如何培養(yǎng)營(yíng)銷人員的職業(yè)精神？ 營(yíng)銷管理里面，我認(rèn)為我們經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，我們很多經(jīng)驗(yàn)沒有在營(yíng)銷體系里面進(jìn)入到我們的知識(shí)管理系統(tǒng)，所以營(yíng)銷體系本身沒有一個(gè)內(nèi)生的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)管理系統(tǒng)，如何使得我們營(yíng)銷人員，具有創(chuàng)新精神，剛才我們講了，未來中國(guó)的營(yíng)銷在于創(chuàng)新，創(chuàng)新絕對(duì)不是僅是指營(yíng)銷的高層，在營(yíng)銷理念上和營(yíng)銷策略上創(chuàng)新，他們?cè)跔I(yíng)銷行為上系統(tǒng)的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是從企業(yè)的高層到所有的員工，尤其是一線的員工，他服務(wù)于客戶，貼近客戶的時(shí)候，他能夠持續(xù)不斷的進(jìn)行業(yè)績(jī)的改進(jìn)，進(jìn)行能力的提升，這點(diǎn)就是我認(rèn)為對(duì)于中國(guó)的營(yíng)銷來講，如何去構(gòu)建它的能力資本的優(yōu)勢(shì)。 如何構(gòu)建營(yíng)銷的組織資本的優(yōu)勢(shì)？ 營(yíng)銷要真正上升到戰(zhàn)略層面，要把營(yíng)銷戰(zhàn)略納入到企業(yè)整體的核心戰(zhàn)略的這個(gè)內(nèi)容之中，如何形成我們獨(dú)特的營(yíng)銷文化，一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷，如何跟企業(yè)整體的文化融為一體，如何形成具有活力的我們獨(dú)特的營(yíng)銷文化，如何進(jìn)行我們營(yíng)銷體系管理機(jī)制的創(chuàng)新，如何基于權(quán)利利益，基于責(zé)任與能力體系，進(jìn)行營(yíng)銷組織流程的，組織的變革以及流程的再造，如何在企業(yè)內(nèi)部真正建立一個(gè)信息知識(shí)共享系統(tǒng)，提高整個(gè)營(yíng)銷組織的資本優(yōu)勢(shì)，這三點(diǎn)，都是未來一個(gè)企業(yè)要構(gòu)建營(yíng)銷智力資本優(yōu)勢(shì)很重要的關(guān)鍵。 未來中國(guó)企業(yè)的這種競(jìng)爭(zhēng)能力，在于系統(tǒng)能力，未來中國(guó)營(yíng)銷體系的創(chuàng)新，不再是點(diǎn)的創(chuàng)新而是系統(tǒng)創(chuàng)新，未來中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵在于一個(gè)企業(yè)整體的智力資本優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建！施煒：未來營(yíng)銷渠道的變革中國(guó)人民大學(xué)金融與證券研究所首席咨詢師 施煒渠道為中心的營(yíng)銷 → 品牌為中心的營(yíng)銷 中國(guó)企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)不存在，未來的營(yíng)銷模式，要從以渠道為中心，逐步轉(zhuǎn)向以品牌和產(chǎn)品為中心，這樣說并不是說渠道不重要，但是要在過程中轉(zhuǎn)變。 給我的啟發(fā)比較深的就是手機(jī)市場(chǎng)今年的形式，國(guó)內(nèi)品牌還是迅猛發(fā)展，但是非典以后，國(guó)內(nèi)品牌基本上就疲軟了，就增長(zhǎng)不動(dòng)了，外資品牌，開始上升，外資品牌摩托羅拉、諾基亞，在渠道上今年沒有什么太大的動(dòng)作。實(shí)際上主要的國(guó)內(nèi)品牌的主要的問題，在于產(chǎn)品力跟不上，也就是說像“索愛”一款機(jī)器都可以站好幾個(gè)點(diǎn)的份額，實(shí)際上在未來的作用越來越大。 背景是三個(gè)原因，第一個(gè)原因，消費(fèi)者越來越理性，第三級(jí)第四級(jí)市場(chǎng)，消費(fèi)者受渠道的營(yíng)銷逐步會(huì)減弱。另外大賣場(chǎng)的興起，我剛才看銷售與雜志專門談到，家樂福、沃爾瑪，非常難管理，包括蘇寧、國(guó)美導(dǎo)致廠家渠道模式的重大變革。你現(xiàn)在沒有很強(qiáng)的產(chǎn)品力，你根本沒有辦法和大的賣場(chǎng)合作，我待會(huì)兒專門會(huì)講到大賣場(chǎng)的關(guān)系問題，這給我一個(gè)啟發(fā)，你必須以產(chǎn)品為中心。 我覺得大賣場(chǎng)的進(jìn)入，尤其國(guó)外大賣場(chǎng)的進(jìn)入，對(duì)國(guó)際大品牌是非常有利的。在廣東，我見了立白洗衣粉的朋友，我跟他們說，立白三個(gè)所謂的后起之秀，立白，奇強(qiáng)，雕牌他們的成功基本靠渠道成功，是寶潔所不可及的，但是將來隨著大賣場(chǎng)的進(jìn)入，像中國(guó)這樣的企業(yè)，它的用途，就不會(huì)太大，現(xiàn)在廣東有些大的超市，已經(jīng)讓廠家和促銷員下崗，讓消費(fèi)者導(dǎo)向，這對(duì)寶潔肯定是有利的，沒有什么疑問。你過去以渠道為中心的模式肯定要改，必須要改成以產(chǎn)品為中心，你不這樣，你沒辦法跟大賣場(chǎng)進(jìn)行談判，這是一個(gè)最主要的原因。廠家滲透流通領(lǐng)域 → 廠商的均衡合作 廠家向流通領(lǐng)域的滲透、高度介入，這個(gè)就是中國(guó)很多優(yōu)秀企業(yè)成功的秘訣。 我曾經(jīng)想寫一本書叫中國(guó)式的營(yíng)銷，專門寫這套模式，這套模式我們很熟悉，一直伴隨它成長(zhǎng)過來的，今天來看，我們的觀點(diǎn)改變了，發(fā)現(xiàn)有問題，這個(gè)模式，就是高度介入流通的模式，他面臨三個(gè)挑戰(zhàn)： 銷售費(fèi)用問題。隨著價(jià)格的降低，銷售費(fèi)用的問題，你如果這么多的人，銷售費(fèi)用比較高，過去你的渠道很分散，零售商很分散，在零售商很分散的情況下，你人多，可以使你的價(jià)位適當(dāng)提高，多兩個(gè)點(diǎn)，原來給摩托羅拉講課的時(shí)候，他們不太了解，人這么多，費(fèi)用從哪兒出，人多純粹是消耗，可以維護(hù)市場(chǎng)秩序，可以使得產(chǎn)品可以多賣兩到三個(gè)點(diǎn)，這樣可以支付一部分的費(fèi)用，隨著大賣場(chǎng)的進(jìn)入，蘇寧和國(guó)美都在跑馬圈地，很難維護(hù)價(jià)格，這種情況下，實(shí)際上廠家這種介入費(fèi)用是一個(gè)挑戰(zhàn)，這個(gè)問題比較大，這是現(xiàn)實(shí)的問題。 第二專業(yè)性的批發(fā)商在崛起。原來的我們的TCL，海爾，介入流通的時(shí)候，他面臨主要是官商，批發(fā)商主要是過去的國(guó)有企業(yè)，通過改制，一批比較優(yōu)秀的批發(fā)商成長(zhǎng)起來了，這樣的話，有很多企業(yè)的廠家的區(qū)域銷售組織，它的效率還不及社會(huì)經(jīng)銷商，有這樣一個(gè)挑戰(zhàn)，你做不過人家。 銷售人員超過了管理邊界。一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)一萬人，一個(gè)軍的建制，基本上沒有人管得了，在創(chuàng)業(yè)初期，憑著強(qiáng)烈的愿景，強(qiáng)大的企業(yè)文化的驅(qū)動(dòng)，還能夠起來，還能夠沖出來，但是時(shí)間一長(zhǎng)，就有問題了。人員過多，超出了一般企業(yè)的管理邊界，在一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)初期，沖沖還可以，市場(chǎng)進(jìn)入比較平穩(wěn)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的復(fù)雜程度，超過了一般人所能夠整合的邊界，在這種情況下，人多就不是一個(gè)好事了，我們經(jīng)常講，這種模式，深度分銷，掌握終端也好，這種模式可進(jìn)不可退，這種模式在一定的歷史時(shí)期，是有優(yōu)勢(shì)的，現(xiàn)在依然有優(yōu)勢(shì)，但是成為不了我們大多數(shù)企業(yè)所能采取的模式。廠商均衡分工的分寸 所以我們要提出一種概念，叫廠商的均衡分工。所謂廠商的均衡分工有這么幾個(gè)觀點(diǎn)： 慎重把握直營(yíng)寬度，現(xiàn)在隨著大賣場(chǎng)崛起，所有的企業(yè)都在搞直供，要直營(yíng)，這個(gè)是有問題的，在管理上，在體系的平衡上，大客戶一來之后，把你過去的價(jià)格體系全部沖垮，你一定要控制，你不能一下決定走到那頭去，我剛才看銷售與市場(chǎng)雜志寫的最好的一篇文章，KA怎么管理，組織架構(gòu)怎么來管理，這個(gè)問題擺在我們面前，大家做這個(gè)問題的時(shí)候，慎重的把握，要與時(shí)俱進(jìn)。 培育而不是削弱經(jīng)銷商職能，中國(guó)廠家喜歡罵經(jīng)銷商，這幾年經(jīng)銷商有很大的變化，我覺得不能像過去的路走下去，過去中國(guó)走深度分銷的時(shí)候，喜歡把區(qū)域劃小，喜歡把經(jīng)銷商限制在狹窄的空間之內(nèi)，這個(gè)將來要改變，包括寶潔也在變，要逐步的培育經(jīng)銷商職能，開始和大經(jīng)銷商合作。這就是與時(shí)俱進(jìn)，在美的做顧問，我做了六年顧問，前三年到前四年，基本上是劃小區(qū)域，這一年來基本上要規(guī)避，品牌足夠強(qiáng)的時(shí)候，你可以和大的代理商合作。摩托羅拉現(xiàn)在也感覺到了，實(shí)際上他效率高的還是天意這樣的大的代理商。完全靠全國(guó)代理商，效率是非常高的，我們說要走到高端放貨不是，但是我們要適當(dāng)?shù)姆瘩g回來，和一些區(qū)域的大的經(jīng)銷商要合作。 打造專業(yè)化、高素質(zhì)，相對(duì)精簡(jiǎn)的營(yíng)銷隊(duì)伍，不能搞太多人。或者說這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須是特種兵，必須素質(zhì)非常好，但是人員相對(duì)少，他能充分的整合設(shè)備資源。 銷售隊(duì)伍要善于通過政策和管理驅(qū)動(dòng)銷售，不是通過自己的蠻力，通過政策，大家注意一下，黑家電和白家電，白家電善于使用政策，做的比較好的是美的，不斷的做政策，回款，獎(jiǎng)勵(lì)，KA的獎(jiǎng)勵(lì)，專門零售商的獎(jiǎng)勵(lì)，分銷商的獎(jiǎng)勵(lì)，他通過政策來驅(qū)動(dòng)，通過管理來驅(qū)動(dòng)，這樣的話，杠桿作用比較明顯的時(shí)候，他人不需要那么多了。零售寡頭崛起的威力 實(shí)際上大的零售寡頭的崛起，是在直接或者間接的幫助大制造商產(chǎn)業(yè)整合。以冰箱為例，他進(jìn)廠費(fèi)要十萬，你賣一萬臺(tái)的企業(yè)，勉強(qiáng)能夠維持，你賣十萬臺(tái)的企業(yè)，就可以了，全部賣十萬臺(tái)的，小的就退出了，實(shí)際上就是你讓這些小的品牌沒法賣了，直接的幫助這些大品牌，什么叫間接，隨著流通的擴(kuò)張，或者降價(jià)，使得廠家高度警惕，大廠家一定要提高我的份額，把價(jià)格先打。 以空調(diào)行業(yè)為例，我本來一直估計(jì)，空調(diào)大戰(zhàn)我認(rèn)為是2005年開始，現(xiàn)在還有錢賺，美的的利潤(rùn)說出來嚇?biāo)廊?，我都不能說，利潤(rùn)好得不得了，而且現(xiàn)在像奧克斯，一些外資品牌，對(duì)他們沒有進(jìn)行真正的沖擊，這種情況下沒有必要把價(jià)格降下來，稍微降10％，還可以維持比較高的凈利潤(rùn)率，現(xiàn)在主要是面臨國(guó)美、蘇寧，現(xiàn)在美的覺得不行，我只有先動(dòng)，把小的全掃掉，我才能維持我霸主的地位，我才能談判，間接幫助廠家在決策，今年格力廣告不得了，價(jià)格下來30％，一體機(jī)在一千塊錢左右，使中小品牌非常困難。我明天可以和國(guó)美談，格力和美的加起來60％左右，現(xiàn)在武漢工貿(mào)，格力加美的，67％，湖南兩家70％。 另外，部分零售寡頭他也要改變游戲規(guī)則，他為了求得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他會(huì)改善與大制造商的關(guān)系，也就是說，隨著競(jìng)爭(zhēng)地位的穩(wěn)固，他本身要去超越對(duì)手，他也跟一些大的制造商建立比較好的聯(lián)盟，比如說海爾和蘇寧，聽說家樂福明年也要改，也要對(duì)中國(guó)的制造商客氣一些，這就說明，在廠商有一方太過強(qiáng)的時(shí)候，他會(huì)反彈回來，明年可能2004年，大制造商日子可能會(huì)好過一點(diǎn)，因?yàn)榇笾圃焐桃卜浅?qiáng)硬，我寧可不賣，我也不能讓步了，這樣構(gòu)成了一種策略聯(lián)盟。 現(xiàn)在最困難的是分銷商，很多廠家現(xiàn)在找不到合適的經(jīng)銷商，這是現(xiàn)實(shí)的問題，一開始零售商擠壓，廠商把這個(gè)壓力給代理商，很多代理商自暴自棄了，當(dāng)然這個(gè)詞不是很準(zhǔn)確，放棄了，你再給我壓力，我不做了，我退出。你一退出好了，現(xiàn)在大的制造商反而沒有代理商跟他合作了，大量的批發(fā)商要退出的情況下，包括做日化，在退的情況下，說我和國(guó)際接軌了，大的流通商在這個(gè)基礎(chǔ)上會(huì)誕生，現(xiàn)在正在孕育中，中國(guó)會(huì)出現(xiàn)全國(guó)性的大的分銷商。廠家要以新的方式介入流通 零售寡頭的這種崛起，實(shí)際上已經(jīng)把廠家逼到絕路上去了，這種情況下，我們提出了一個(gè)戰(zhàn)略觀點(diǎn)，廠家必須以新的方式介入流通，過去是渠道很分散，我們通過人海戰(zhàn)術(shù)，地級(jí)市的分銷，介入流通，現(xiàn)在變了，我要面對(duì)領(lǐng)頭寡頭新的方式介入流通。 有這么幾個(gè)趨勢(shì)，一個(gè)是差異化的產(chǎn)品，我用差異化的產(chǎn)品，我介入廠家的垂直流通體系，我們前面講的內(nèi)容里面，隱含一個(gè)觀點(diǎn)，大賣場(chǎng)是大規(guī)模制造，同質(zhì)化產(chǎn)品，我同質(zhì)化產(chǎn)品給你賣，異質(zhì)化產(chǎn)品不給你賣，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了。 你比如說像索尼，國(guó)內(nèi)致力于它的數(shù)碼房，這個(gè)模式其實(shí)在流通領(lǐng)域也反映了，