【正文】 適度創(chuàng)新所以找到真正的感覺，實際上是一個非常重要的關(guān)鍵點，阿里巴巴的鑰匙。中國的廠商，利用外來的技術(shù)，利用組裝的工藝只是改變時尚的面孔迎合消費者取得成功，中國消費者心目中，手機(jī)中看是非常重要的。 在前面許多嘉賓的演講中，盡管有一些不同的看法，但是在關(guān)注消費者，在我們廠家，到底把自己的眼光關(guān)注消費者，還是關(guān)注競爭對手，還是關(guān)注經(jīng)銷商通路，我們是一選三的問題，企業(yè)家面對一選三的問題，在這個問題上，其實是一個非常重要的選擇，我們應(yīng)該更關(guān)注誰，任何一個選擇都有充分的理由，我們必須關(guān)注競爭對手?！　?中國非常大的特色，跨國公司、媒體理論，外國的所有的媒體專家，一開始都不承認(rèn)這一基本的事實。 另外一個個案是中國的健力寶，在1998年，當(dāng)時實際上所有的企業(yè)，都知道世界營銷，也不會運(yùn)用事件行銷，健力寶第一次運(yùn)用1987年洛杉磯奧運(yùn)會的體育機(jī)會，把健力寶打進(jìn)賽事中，被媒體廣泛譽(yù)為中國魔水，成千上萬家報紙，包括英文報紙，包括健力寶事件，包括中國魔水，這是健力寶在中國企業(yè)中，做事件行銷，做的最早也是影響最大的。 營銷傳播層面—— 1終端創(chuàng)新。這是因為中國特有的市場環(huán)境，中國的五是市場的信息不對稱，中國消費者選擇的有限性等等，我們在后面還會提到。 根據(jù)中國的消費文化，注重禮品和關(guān)系，做出大市場。在7年的時間里面，保持這么高增長，在國際的企業(yè)里增長圖表中，也是不多的。 基本的第一策略，都是要從薄弱的，邊緣的市場入手，去贏得市場，在采取這樣一個戰(zhàn)略的時候，很多企業(yè)面對的最基本的問題是，如果勝利了，怎么樣由低向高。在同一天，姜汝祥先生給我們拉必須和跨國公司比較和戰(zhàn)略的深層。 科特勒先生在去年的時候，曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)市場變化的速度快過營銷的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考，在中國這個情況更加明顯，中國的創(chuàng)新是基于三個基本的背景：第一、中國的市場環(huán)境和國外有很大的差別。他在許多地區(qū)都把一些好的地方全開了，張總講的，如果沒有這么多人來幫助小肥羊不會有今天，實際上等于是把許多利益，分給別人了。說老板從來沒想過做全國品牌的人，不會做成這樣，這就像不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵一樣。蒙牛也好，伊利也好，如果就在呼和浩特賣牛奶，每家頂多賣兩三千萬，再想往多賣打破頭了，所以他就要走出去，他必須有這樣的胸懷，有這樣的戰(zhàn)略，這是地域戰(zhàn)略。 第一、鐵哥們兒隊伍。 我們今天迅速一下快速發(fā)展的探討。預(yù)計今年的這種銷售收入能達(dá)到35個億，到2006年，我們的規(guī)劃是要做到50個億，把這個速度放慢了。 小家電，可以在一個省找一個大的，現(xiàn)在家電行業(yè)我比較熟悉，經(jīng)銷商他找不到品牌，因為像美的的電飯煲，迪比特省一級直接對地市，甚至對縣，地市甚至縣里面的獨家代理，渠道的寬度不太寬，可以保證渠道的積極性，另外游戲規(guī)則比較簡單，他不像大品牌那樣，有政策去驅(qū)動，他就是買斷制，雙方交易成本很低，我覺得小品牌的小家電，要利用這種渠道的積極性，然后區(qū)域化很好，游戲規(guī)則很簡單，讓他們有比較高的利潤，這樣的話還是有很多中間的，我一直看好小家電的行業(yè)，我試著舉一個例子，比如說湖南出來的小家電叫創(chuàng)杰還是什么，做紙沙包，他就是一個差異化的品種，渠道比較簡單，渠道代理商，一年做幾千萬，順德有一家做咖啡爐，做的也不錯。 美的模式，跟創(chuàng)維模式有點像，美的模式是可進(jìn)可退的中庸模式，是直營加代理，以北京為例，北京蘇寧和國美，國美的大中不是直營，因為涉及到資金的問題，要鋪貨，引入營銷上進(jìn)去。如果讓我來設(shè)計就是這么設(shè)計，每個地級市設(shè)一家或者兩家就完了，設(shè)一家可能懶惰，可能對你忠誠，你權(quán)衡一下，設(shè)兩家也可能是分散，沒有什么定論，看具體的情況，總而言之，區(qū)域代理是主要的一個流通模式。精確的安排物流和信息流，最后一個要形成雙層的操盤，形成管理渠道的體制，什么叫雙層操盤呢？就是說總部要操盤，總部要變品種，品牌的策略，總體的價格調(diào)整，給地方的分公司一個自主權(quán)，外資企業(yè)就能一層操盤，中國的企業(yè)雙層操盤，有的企業(yè)雙層操盤就亂了，但是一定要按照雙層操盤，這樣一個理念去管理，否則渠道保證不了。另外一個調(diào)整好不同零售店的價格水平，這也是一種價格的要求，有的零售店價格要定低一點，有的高一點，不同的液態(tài)是有層次的，價格上也有層次，不管又不行，必須找有效的方法。 對廠家來說，要管理好價格，要合理安排價值鏈上的附加值的分布。廠家要以新的方式介入流通 銷售隊伍要善于通過政策和管理驅(qū)動銷售，不是通過自己的蠻力，通過政策，大家注意一下，黑家電和白家電，白家電善于使用政策，做的比較好的是美的，不斷的做政策，回款，獎勵，KA的獎勵，專門零售商的獎勵，分銷商的獎勵，他通過政策來驅(qū)動，通過管理來驅(qū)動，這樣的話，杠桿作用比較明顯的時候，他人不需要那么多了。 所以我們要提出一種概念，叫廠商的均衡分工。廠家滲透流通領(lǐng)域 → 廠商的均衡合作你現(xiàn)在沒有很強(qiáng)的產(chǎn)品力，你根本沒有辦法和大的賣場合作，我待會兒專門會講到大賣場的關(guān)系問題，這給我一個啟發(fā)，你必須以產(chǎn)品為中心。 給我的啟發(fā)比較深的就是手機(jī)市場今年的形式，國內(nèi)品牌還是迅猛發(fā)展，但是非典以后，國內(nèi)品牌基本上就疲軟了，就增長不動了，外資品牌，開始上升，外資品牌摩托羅拉、諾基亞，在渠道上今年沒有什么太大的動作。 二、改變營銷人才使用上的投機(jī)心態(tài)和短期行為 第四、要優(yōu)化營銷生態(tài)。 第二、改變企業(yè)內(nèi)部仍處在自娛自樂的狀態(tài)。 第二：跳出營銷看營銷 第一、角色不清。 第四個困惑：營銷部門是孤島，效率低下前兩年這種轉(zhuǎn)型和退出的這種嘗試，現(xiàn)在看來并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，所以這是很多企業(yè)自薦營銷網(wǎng)絡(luò)體系，現(xiàn)在所面臨的一個問題。 過去企業(yè)完全以感性和兄弟情節(jié)為紐帶關(guān)系變得越來越脆弱，這就面臨一個問題，作為一個企業(yè)，你的營銷團(tuán)隊怎么來形成，如何來形成一個具有戰(zhàn)斗力的這種營銷團(tuán)隊，如何使得我們營銷人員從業(yè)余選手到職業(yè)選手，如何使我們營銷人員從一匹匹來自北方的狼，如何變成一群狼，真正提升整體的競爭能力，這也是我們營銷所面臨的在隊伍建設(shè)上的一個困惑。63 / 632003營銷盛典中國營銷年會目錄轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)營銷的新思維 2彭劍鋒：獲取營銷競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵 2施煒：未來營銷渠道的變革 6孫先紅：企業(yè)如何快速發(fā)展——內(nèi)蒙古小肥羊案例 10營銷界泰斗盧泰宏：營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī) 14陳一枬：品牌整合推廣方案的實施 20葉茂中：從雅客糖果的營銷策劃說開去 23高建華：跨國公司注重地下工作, 現(xiàn)在大家都在談，中國目前整個市場營銷來講，處于轉(zhuǎn)型時期，但是我們可以看到，確實中國企業(yè)整個營銷生態(tài)，確實現(xiàn)在發(fā)生了巨大的變化，競爭的方式和營銷的模式都出現(xiàn)了新的這種變化。 以市場推力為典型特征的中國營銷模式是不是已經(jīng)走到盡頭？很多專業(yè)學(xué)者都認(rèn)為，已經(jīng)走到了盡頭，確確實實現(xiàn)在在整個市場營銷上，確實面臨很多問題，比如說自建營銷網(wǎng)絡(luò)，這種模式也曾經(jīng)造就了很多企業(yè)的成功和輝煌，但是現(xiàn)在所面臨的問題，自建營銷網(wǎng)絡(luò)面臨創(chuàng)業(yè)激情衰減，管理成本居高不下，管理隊伍難以維系，自建營銷網(wǎng)絡(luò)都在尋求出路。也就是下一步究竟如何退出，如何轉(zhuǎn)型。 我們營銷部門在一線的人，天天在市場摸爬滾打，但是沒有真正學(xué)會如何和總部進(jìn)行有效的溝通，不懂得如何管理上級，也就是說，我們的一線營銷人員，還是一種大的業(yè)務(wù)經(jīng)理，大的業(yè)務(wù)員，還是沖鋒隊長救火隊長，沒有上升到管理者的身份，管理者如何學(xué)會管理你的上級，如何企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效的協(xié)同，懂得如何來帶隊伍，這點應(yīng)該說我們銷售部門，不懂得如何管理上級，如何和總部各級部門打交道，一線有什么樣的需求，也不能及時傳遞到總部，這樣雙方之間關(guān)系緊張，溝通不暢，這也是我們整個營銷部門，得不到有效支持。我認(rèn)為目前，應(yīng)該說從廠商也好，超級終端也好，從消費者也好，目前還是處于角色錯位的一個階段，也就是說，我們的市場各個利益相關(guān)者，缺少準(zhǔn)確的戰(zhàn)略性思維以及戰(zhàn)略性的這種定位，角色不清楚，對自己的戰(zhàn)略發(fā)展方向不清楚，對自己在整個供應(yīng)鏈上，在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，我究竟處于什么樣的位置，我實現(xiàn)什么樣的核心，這個應(yīng)該是不清楚的，大家對自己的位置處于一種混沌狀態(tài)。 比如說彩電，彩電在中國這幾年，彩電生產(chǎn)廠商，不斷的進(jìn)行聯(lián)盟，但是聯(lián)盟之時，就是企業(yè)在下面破壞規(guī)則之時，大家在基本的問題上達(dá)不成共識，聯(lián)盟往往是一種表象，聯(lián)盟的實質(zhì)是各自形成自己的算自己的小算盤，沒有真正站在一個市場整體的這個角度，去思考企業(yè)的這種前途問題，所以我們說，目前的營銷生態(tài)還是一個混沌的這種營銷生態(tài)。 作為我們現(xiàn)在企業(yè)家，要有大營銷思維，目前來講，我認(rèn)為中國的這些老板，高層的企業(yè)家，缺少對營銷大的思維，所謂大的思維，如何從整個企業(yè)從戰(zhàn)略的角度，去思考營銷問題，如何從企業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度，企業(yè)核心競爭力培育的角度，如何來從企業(yè)來講，配置營銷資源，也就是真正去面向是，面向客戶，建立大營銷的這種思維，真正使得企業(yè)從老板到各層員工，真正承擔(dān)起營銷責(zé)任，應(yīng)該說我認(rèn)為我們目前的企業(yè)家缺少這種大營銷的思維。 第三、從點線的效率，真正過渡到系統(tǒng)效率。 如何使得我們營銷人員真正形成具有專門的技能？ 營銷管理里面，我認(rèn)為我們經(jīng)驗的浪費是最大的浪費，我們很多經(jīng)驗沒有在營銷體系里面進(jìn)入到我們的知識管理系統(tǒng)，所以營銷體系本身沒有一個內(nèi)生的經(jīng)驗和知識管理系統(tǒng)，如何使得我們營銷人員，具有創(chuàng)新精神，剛才我們講了，未來中國的營銷在于創(chuàng)新，創(chuàng)新絕對不是僅是指營銷的高層，在營銷理念上和營銷策略上創(chuàng)新，他們在營銷行為上系統(tǒng)的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是從企業(yè)的高層到所有的員工，尤其是一線的員工，他服務(wù)于客戶，貼近客戶的時候，他能夠持續(xù)不斷的進(jìn)行業(yè)績的改進(jìn)，進(jìn)行能力的提升，這點就是我認(rèn)為對于中國的營銷來講，如何去構(gòu)建它的能力資本的優(yōu)勢。實際上主要的國內(nèi)品牌的主要的問題，在于產(chǎn)品力跟不上，也就是說像“索愛”一款機(jī)器都可以站好幾個點的份額，實際上在未來的作用越來越大。 我曾經(jīng)想寫一本書叫中國式的營銷，專門寫這套模式，這套模式我們很熟悉，一直伴隨它成長過來的，今天來看，我們的觀點改變了，發(fā)現(xiàn)有問題，這個模式，就是高度介入流通的模式，他面臨三個挑戰(zhàn)： 銷售人員超過了管理邊界。所謂廠商的均衡分工有這么幾個觀點：零售寡頭崛起的威力 另外，部分零售寡頭他也要改變游戲規(guī)則，他為了求得競爭優(yōu)勢，他會改善與大制造商的關(guān)系，也就是說，隨著競爭地位的穩(wěn)固，他本身要去超越對手，他也跟一些大的制造商建立比較好的聯(lián)盟，比如說海爾和蘇寧，聽說家樂福明年也要改，也要對中國的制造商客氣一些，這就說明，在廠商有一方太過強(qiáng)的時候，他會反彈回來，明年可能2004年，大制造商日子可能會好過一點，因為大制造商也非常強(qiáng)硬，我寧可不賣，我也不能讓步了，這樣構(gòu)成了一種策略聯(lián)盟。 有這么幾個趨勢，一個是差異化的產(chǎn)品，我用差異化的產(chǎn)品，我介入廠家的垂直流通體系，我們前面講的內(nèi)容里面，隱含一個觀點，大賣場是大規(guī)模制造，同質(zhì)化產(chǎn)品，我同質(zhì)化產(chǎn)品給你賣，異質(zhì)化產(chǎn)品不給你賣，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了。 要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。因為附加值越來越小了，要非常精細(xì)的安排，零售商多少錢，要把這個結(jié)構(gòu)安排好，我們過去的廠家在這方面不是很注意，有時候掙太多了，我遇到廠家毛利30個點，渠道兩個點，有的時候批發(fā)商多了，批發(fā)商5個點，零售商3個點，現(xiàn)在對渠道管理來說，既然要策略性，利益結(jié)構(gòu)要不斷的調(diào)整，當(dāng)然各個行業(yè)，點的比例是不一樣的，這是我們的一種理念。他是直營部分，其他代理商，分別式覆蓋，按市區(qū)按照網(wǎng)絡(luò)，不許串，是直營加代理，這個模式的好處是可進(jìn)可退，毛病是兩個體系之間很難平衡。孫先紅：企業(yè)如何快速發(fā)展——內(nèi)蒙古小肥羊案例內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司董事 孫先紅內(nèi)蒙古小肥羊的快速發(fā)展是一個奇跡　　有個記者采訪我們的董事長張剛先生的時候，他說小肥羊真的是一個奇跡，我也沒有想到，我們會做的這么好，實際上許多成功的企業(yè)家，很少愿意承認(rèn)自己的成功是一個奇跡，他如果是這樣講的話，覺得他的成功有一定的偶然性，但是我們的張總不止一次的對記者講，真的是個奇跡，連我們沒有想到，他可能樸實的背后，還有一些規(guī)律性的值得咱們大家共同探討的東西。小肥羊成長的三大法寶 第一、依托內(nèi)蒙古草原，海拔高，日招時間長，晝夜溫差大，草的蛋白含量特別高，同時生長著有許多特殊的草種，比如說我們叫殺蔥，牛羊都吃，肉的味道本身很鮮美。我只簡單的對品牌做一個我的理解，我覺得許多成功的企業(yè)，它的好多有規(guī)律性的東西，簡單市場上操作各個方面，成功的秘訣是把許多復(fù)雜的事情簡單化，看看品牌我認(rèn)為也是這樣，什么是品牌，我認(rèn)為最優(yōu)秀的品牌，你是成為某一類產(chǎn)品的代名詞的時候，你就是一個卓越的品牌，你比如說蒙牛，就是草原的牛奶，喜之郎代表果凍，聯(lián)想加盟電腦，聯(lián)想也生產(chǎn)手機(jī)，手機(jī)賣得好嗎，小肥羊不沾小料涮肥羊，枸杞在內(nèi)蒙也有，寧夏想偏了，消費者的心智資源他去占有了，所以我覺得更多的企業(yè)家，不管品牌有幾個緯度，不談了，你如果把你的品牌做成某一類產(chǎn)品的代名詞，這就是一個卓越的品牌，這是我粗淺的對品牌的認(rèn)識，像邦迪，就是創(chuàng)可貼，前幾天兒子摔倒了，爸爸給我買幾個邦迪，他不說創(chuàng)可貼。聯(lián)想柳傳志先生一直提到的，搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍，看看小肥羊，無非是一種說法，我把它叫鐵哥們隊伍，就是搭班子，胸懷祖國，放眼世界，定戰(zhàn)略，財散人聚，人聚財散是帶隊伍，蒙牛的總裁牛根先生的座右銘，小勝憑智，大勝靠德，靠人格的魅力，靠事業(yè)的平臺，凝聚很多乳品行業(yè)的優(yōu)秀人才，從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論上來講，說其中有一節(jié)課是講的經(jīng)營企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這里面談到一個股權(quán)結(jié)構(gòu)，我認(rèn)為這個搭班子，就是一種股權(quán)結(jié)構(gòu)，理論上講，說是搭這個班子，一個企業(yè)要搭一個班子，有兩點，一點是志趣相同，另一點是能力互補(bǔ)，你比如說像蒙牛乳業(yè)，最初起步的時候，董事會成員，我是蒙牛乳業(yè)第一屆董事會成員，第二屆進(jìn)來很多外國董事，我到了監(jiān)事會，我現(xiàn)在是蒙牛乳業(yè)監(jiān)事會的成員，他定這個董事會成員的時候，他就會想，孫先紅你擅長什么，你擅長廣告策劃營銷這一塊，你進(jìn)董事會，董事會沒有這些人，你可以到公司入股，最多達(dá)到多少，孫總擅長搞生產(chǎn)，那就進(jìn)生產(chǎn)