【正文】 跟不上上下游環(huán)節(jié)，不跟市場進(jìn)行整合互動(dòng)。營銷的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于智力資本優(yōu)勢的構(gòu)建 你能不能產(chǎn)生相關(guān)動(dòng)態(tài)？過去客戶只是對(duì)你產(chǎn)品的認(rèn)同，如何對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同上升到企業(yè)品牌的認(rèn)同，如何提升中國企業(yè)品牌的價(jià)值，如何提升品牌的競爭能力，我認(rèn)為對(duì)中國企業(yè)而言，這是一個(gè)很大的問題，就是我們現(xiàn)在很多企業(yè)，有了市場份額這種規(guī)模，但是沒有品牌，有了產(chǎn)品的這種市場占有率，但是沒有品牌的市場占有率，從這一點(diǎn)來講，對(duì)中國企業(yè)而言，如何從單一的經(jīng)營產(chǎn)品，真正上升到經(jīng)營品牌，使得客戶能夠產(chǎn)生。 如何構(gòu)建營銷的組織資本的優(yōu)勢？在廣東，我見了立白洗衣粉的朋友，我跟他們說，立白三個(gè)所謂的后起之秀，立白，奇強(qiáng)，雕牌他們的成功基本靠渠道成功，是寶潔所不可及的，但是將來隨著大賣場的進(jìn)入，像中國這樣的企業(yè)，它的用途，就不會(huì)太大，現(xiàn)在廣東有些大的超市，已經(jīng)讓廠家和促銷員下崗，讓消費(fèi)者導(dǎo)向，這對(duì)寶潔肯定是有利的，沒有什么疑問。隨著價(jià)格的降低，銷售費(fèi)用的問題，你如果這么多的人，銷售費(fèi)用比較高，過去你的渠道很分散，零售商很分散，在零售商很分散的情況下，你人多，可以使你的價(jià)位適當(dāng)提高，多兩個(gè)點(diǎn)，原來給摩托羅拉講課的時(shí)候，他們不太了解，人這么多，費(fèi)用從哪兒出，人多純粹是消耗，可以維護(hù)市場秩序，可以使得產(chǎn)品可以多賣兩到三個(gè)點(diǎn)，這樣可以支付一部分的費(fèi)用，隨著大賣場的進(jìn)入，蘇寧和國美都在跑馬圈地，很難維護(hù)價(jià)格，這種情況下，實(shí)際上廠家這種介入費(fèi)用是一個(gè)挑戰(zhàn)，這個(gè)問題比較大，這是現(xiàn)實(shí)的問題。以冰箱為例，他進(jìn)廠費(fèi)要十萬，你賣一萬臺(tái)的企業(yè)，勉強(qiáng)能夠維持，你賣十萬臺(tái)的企業(yè)，就可以了，全部賣十萬臺(tái)的，小的就退出了，實(shí)際上就是你讓這些小的品牌沒法賣了，直接的幫助這些大品牌，什么叫間接，隨著流通的擴(kuò)張，或者降價(jià)，使得廠家高度警惕，大廠家一定要提高我的份額，把價(jià)格先打。 現(xiàn)在最困難的是分銷商，很多廠家現(xiàn)在找不到合適的經(jīng)銷商，這是現(xiàn)實(shí)的問題，一開始零售商擠壓，廠商把這個(gè)壓力給代理商，很多代理商自暴自棄了，當(dāng)然這個(gè)詞不是很準(zhǔn)確，放棄了，你再給我壓力，我不做了，我退出。 你比如說像索尼，國內(nèi)致力于它的數(shù)碼房，這個(gè)模式其實(shí)在流通領(lǐng)域也反映了，大概在半個(gè)月以前，我去香港，專門考察電器，他一個(gè)是大賣場，一個(gè)是專門做數(shù)碼，專門做很少的幾個(gè)，做索尼、三星，他是跟廠家對(duì)接的，不是大賣場的概念，是差異化的退路，這種是廠家可以管理和介入的，叫垂直流通系統(tǒng)，這樣越來越多的差異化產(chǎn)品會(huì)走這條路，我避開這個(gè)大賣場，這是一種迂回的應(yīng)對(duì)，否則它沒有辦法。 優(yōu)化零售商的結(jié)構(gòu)，處理好點(diǎn)與面的關(guān)系，就是說哪些是重點(diǎn)零售商，哪些是一般的，另外調(diào)節(jié)供貨方案，現(xiàn)在面臨零售的這種變化，一般的企業(yè)，都采取差異化供貨，比如說這個(gè)是這些結(jié)構(gòu)，那些是那些結(jié)構(gòu)，太多了，你的庫存有問題，太少了，不夠分，要打價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)度也不太好掌握。現(xiàn)場問答精彩瞬間這個(gè)似乎看起來，有點(diǎn)文化大革命的味道，但是這里面好像也有中央臺(tái)廣告部的同志們，郭振璽那兒有一句話，心有多大，舞臺(tái)就有多大，和那個(gè)是一個(gè)道理。我們的一個(gè)基本看法是，或者說大家大多數(shù)人已經(jīng)認(rèn)同的看法是中國營銷目前特別需要?jiǎng)?chuàng)新。 用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。中國社會(huì)是一個(gè)人情關(guān)系的社會(huì)，在關(guān)系場上，我們也愿意和舍得花錢，因此很多送禮包括團(tuán)體的禮品券，在節(jié)日消費(fèi)中，占很大的消費(fèi)量，我們非常奇怪，一個(gè)普通的老師，為什么在節(jié)日期間，到商場買這么多高檔的商品，背后的原因是單位發(fā)給他3000塊錢的購物券，購物券在中國才有，實(shí)際上是特殊關(guān)系下的產(chǎn)物。神州數(shù)碼的潛在的競爭力，在于他正在悄悄的打造最具有競爭力的IT行業(yè)的供應(yīng)鏈。在這個(gè)時(shí)候，如果誰掌控終端，誰的品牌能夠進(jìn)入終端，誰的銷量就絕對(duì)的大，終端等于銷量，在最近幾年，成為一個(gè)大致成立的共識(shí)。在影響力方面，在創(chuàng)新方面，在原創(chuàng)性方面，我覺得仍然是上面這三個(gè)個(gè)案具有影響力。 在中國的手機(jī)市場上，進(jìn)行解碼，最重要的關(guān)鍵詞是中國的消費(fèi)者把手機(jī)看成是時(shí)尚的產(chǎn)品，把手機(jī)看成時(shí)尚產(chǎn)品，每月收入只有三千塊錢的東北女孩，才會(huì)在一年換三到四次手機(jī)，這是真實(shí)的個(gè)案，把手機(jī)看成時(shí)尚產(chǎn)品，中國的廠商才有競爭的希望，也是消費(fèi)者真正的追求。摩托羅拉，手機(jī)負(fù)責(zé)的最高官員跟我通訊，我們在三亞曾經(jīng)見過，他說確實(shí)摩托羅拉因?yàn)楹鲆暳诉@種時(shí)尚的外形，使我們喪失了很多的機(jī)會(huì)，還有其他很多，西門子公司講的更慘痛，他說我花了10年時(shí)間在中國市場上做，只學(xué)到一句話，中國人賣手機(jī)，只是賣時(shí)尚，花了十年的代價(jià)。但是確實(shí)，經(jīng)過多年的實(shí)踐，中國市場已經(jīng)證明，這條路在中國不但是可行的，而且是有效的。當(dāng)然在這個(gè)問題上，仍然存在著大量失敗的個(gè)案，摩托車行業(yè)不是也進(jìn)行合資嗎，幾乎全軍覆沒，雅馬哈和本田的合資項(xiàng)目，權(quán)限失敗，日化行業(yè)不是也合資嗎，失敗的個(gè)案比比皆是，從上海的美佳凈經(jīng)到安徽的芳草等等，所以實(shí)際上，合作求成的情況下，取得我們戰(zhàn)略智慧?！　∨c大家分享，財(cái)散人聚，人聚財(cái)聚，這就和牛根生自己的座右銘一樣，小勝憑智，大勝靠德，蒙牛乳業(yè)，剛創(chuàng)辦的時(shí)候，他沒有工廠，也沒有品牌的時(shí)候，甚至連人都沒有的時(shí)候，只有牛根生拉了幾個(gè)人出來的時(shí)候，許多人，放棄原來的待遇，十萬，甚至二十萬的待遇，來投奔牛根生，沖著就是這個(gè)舍得，我覺得兩個(gè)企業(yè)我是經(jīng)歷了的，有非常相似的規(guī)律性的東西，所以我把這個(gè)今天跟大家來分享。競爭戰(zhàn)略各有各的優(yōu)勢，小肥羊，不沾小料涮肥羊，這是地域給我們的優(yōu)勢，大家知道北京的東來順，用的羊肉也是內(nèi)蒙古的，北京的羊肉有膻味，我們白天零上四度，晚上零下18度，你看我從寒冷地帶過來的，你看我臉40歲出頭，一看像50多歲，這就是日照時(shí)間長，牛奶為什么香，有這個(gè)方面的原因，別人說你草原都沙化了，那是政策用的不好，大躍進(jìn)時(shí)期，把草原全破壞了，全種莊稼了，現(xiàn)在返回頭來退耕還草，所以這是一個(gè)氣侯，造就了品質(zhì)，新疆的葡萄自然是甜的，廣州不是不能種葡萄，種出來葡萄不甜，也就不種了，競爭戰(zhàn)略，剛才講的寧夏紅，抓的非常好，當(dāng)然可能在座的是不是知道枸杞，我作為一個(gè)內(nèi)蒙古人，剛才聽了以后，感覺到真的遺憾，內(nèi)蒙古有好多優(yōu)秀的資源，枸杞我們讓給別人了，最起碼目前是這樣。 施煒：我覺得是這樣，現(xiàn)在國內(nèi)家電企業(yè)，他基本上是三個(gè)模式，一種就是廠家直接做，海爾推薦冰箱彩電，北京有銷售公司，銷售公司是一個(gè)經(jīng)營主體，直接把貨供給雙安商場，蘇寧這種模式。 一個(gè)就是新華書店的民營化，我看到一個(gè)資料，是哪一個(gè)省的新華書店是民營企業(yè)做的，有錢買新華書店還是巨大的財(cái)富，他分銷網(wǎng)絡(luò)很好，新華書店民營化，二渠道野雞的路子，二渠道會(huì)成長起來，有機(jī)部隊(duì)成為正規(guī)軍，將來的渠道模式，我覺得是這樣，出版商會(huì)越來越介入流通，這是沒問題的，出版介入流通有幾種方式，出版社自設(shè)區(qū)域的銷售公司，到各地去設(shè)，現(xiàn)在我自己直接到地方去設(shè)圖書批發(fā)部門，我直接面向零售商，我和一些零售商合作，這是一個(gè)趨勢。 我感覺策略性渠道管理要浮出水面了，這個(gè)是我的觀點(diǎn)第一次拋出來。 培育而不是削弱經(jīng)銷商職能，中國廠家喜歡罵經(jīng)銷商，這幾年經(jīng)銷商有很大的變化，我覺得不能像過去的路走下去，過去中國走深度分銷的時(shí)候，喜歡把區(qū)域劃小，喜歡把經(jīng)銷商限制在狹窄的空間之內(nèi)，這個(gè)將來要改變，包括寶潔也在變，要逐步的培育經(jīng)銷商職能，開始和大經(jīng)銷商合作。一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)一萬人，一個(gè)軍的建制，基本上沒有人管得了，在創(chuàng)業(yè)初期，憑著強(qiáng)烈的愿景，強(qiáng)大的企業(yè)文化的驅(qū)動(dòng)，還能夠起來，還能夠沖出來，但是時(shí)間一長，就有問題了。 注重市場份額的質(zhì)量，你的忠誠客戶占多少比重？ 今年的非典，把整個(gè)的原有的銷售計(jì)劃打亂，很多企業(yè)在突發(fā)事件里面，變得沒什么措施，就導(dǎo)致后半年整個(gè)市場應(yīng)該說在終端上的投入以及終端上的競爭激烈程度，比以往任何時(shí)候都強(qiáng)，就是因?yàn)榍捌谒械馁M(fèi)用，所有的這種策略，最后積累到后半年來打，終端上的爭奪激烈稱多，比以往任何時(shí)候都更加激烈，所有的資源都用在后半年，打響市場，這使得整個(gè)營銷結(jié)構(gòu)和營銷秩序全部被打亂，連產(chǎn)銷脫節(jié)現(xiàn)象顯得更為突出，企業(yè)缺乏對(duì)突發(fā)危機(jī)的處理能力，企業(yè)困惑來自于各個(gè)方面，我認(rèn)為目前的營銷困惑，主要是有這么六個(gè)方面。 隊(duì)伍的理解力與執(zhí)行力不夠，往往我們一種營銷策略一種營銷理念，到了高層是十分，到了中層只剩下五六分，到了基層只剩下兩分，往往出現(xiàn)理解力與執(zhí)行力不足，職責(zé)不清的管理層次，不穩(wěn)定的管理機(jī)制，能力短缺的中層管理者，使得我們整個(gè)目前來講，還是大家感受到執(zhí)行力不夠，為什么全國現(xiàn)在都在談執(zhí)行力的問題，這是我們認(rèn)為第一個(gè)困惑的問題。 營銷理念與營銷戰(zhàn)略，還沒有執(zhí)行力，在中國企業(yè)來講，現(xiàn)在營銷上還是普遍面臨營銷力執(zhí)行不足的這種困惑。國內(nèi)企業(yè)注重舞臺(tái)表演 26沈青：消費(fèi)過剩時(shí)代下的營銷實(shí)例解析 30姜汝祥：營銷戰(zhàn)略決定市場表現(xiàn) 34統(tǒng)一潤滑油：從小眾到大眾的品牌突圍 39郭振璽：整合營銷 另外一種，很多自建營銷體系由于承受不了巨大的成本，讓各個(gè)銷售分公司搞承包，或者把很多銷售分公司進(jìn)行股份制改造，現(xiàn)在看來，承包也好，股份制改造也好，沒有真正從根本上解決自建營銷網(wǎng)絡(luò)退出的問題，而且這種自薦營銷網(wǎng)絡(luò)體系本身，建起來容易，維護(hù)成本太高，維護(hù)成本太高，面臨一個(gè)如何退出的問題，如何轉(zhuǎn)型的問題。另外一線人員還沒有真正如何有效的去獲取資源，如何有效的投入，我們說業(yè)務(wù)員，真正上升到管理者，尤其是職業(yè)管理者。所謂關(guān)系混沌，目前從整個(gè)廠商關(guān)系也好，以及廠商跟消費(fèi)者之間的關(guān)系也好，我認(rèn)為這種關(guān)系還是體現(xiàn)兩個(gè)字，一個(gè)是悶一個(gè)是緊。 把營銷真正上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面，營銷資源的戰(zhàn)略性，真正把我們市場網(wǎng)絡(luò)，市場資源，終端資源，以及營銷的資源，上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面去思考，在市場的競爭過程中，真正從技巧層面，我認(rèn)為下一步要上升到策略層面，從企業(yè)整體，要上升到戰(zhàn)略層面，從營銷本身，從技巧層面上升到戰(zhàn)略層面，這里面來講，當(dāng)然經(jīng)營營銷資源，營銷資源有多種，比如我們說對(duì)客戶的經(jīng)營，從單一地與消費(fèi)者接觸溝通到消費(fèi)者群體內(nèi)部的互動(dòng)激活，作為一個(gè)企業(yè)，如何贏得企業(yè)長期價(jià)值和客戶資源的整合價(jià)值，我們過去來講，只是單一的爭奪客戶，沒有上升到維護(hù)客戶，提升客戶的長期價(jià)值，對(duì)客戶資源進(jìn)行有效的整合，真正把客戶作為一種資本來看待。 如何市場運(yùn)作協(xié)同，市場粗放式經(jīng)營難以確定在區(qū)域市場上絕對(duì)領(lǐng)先與控制地位，這種粗放式經(jīng)營，使得它產(chǎn)生不了可替代的價(jià)值，隨時(shí)可以被自建營銷網(wǎng)絡(luò)體系，或者別的分銷商所代替，分銷商在區(qū)域市場上，通過精細(xì)化的管理，確立在區(qū)域市場上絕對(duì)領(lǐng)先和控制地位，這也是，在區(qū)域市場上和廠商之間，實(shí)現(xiàn)有效的協(xié)同。 未來中國企業(yè)的這種競爭能力，在于系統(tǒng)能力，未來中國營銷體系的創(chuàng)新，不再是點(diǎn)的創(chuàng)新而是系統(tǒng)創(chuàng)新，未來中國企業(yè)營銷的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于一個(gè)企業(yè)整體的智力資本優(yōu)勢的構(gòu)建！施煒：未來營銷渠道的變革中國人民大學(xué)金融與證券研究所首席咨詢師 施煒渠道為中心的營銷 → 品牌為中心的營銷另外大賣場的興起，我剛才看銷售與雜志專門談到，家樂福、沃爾瑪，非常難管理，包括蘇寧、國美導(dǎo)致廠家渠道模式的重大變革。以手機(jī)為例，我一月份上的機(jī)器是2188系列，二月份我開始排空，銷量開始變，我排空的時(shí)候價(jià)格降低，我2188系列，排空的時(shí)候，我3188開始起來，我有動(dòng)態(tài)的節(jié)奏在，外資企業(yè)跟不上，所以有節(jié)奏的去驅(qū)動(dòng)這個(gè)市場，這是國內(nèi)企業(yè)用的，這種運(yùn)作調(diào)控能力不是很強(qiáng)。 提問：新品牌的小家電產(chǎn)品以何種渠道進(jìn)入市場？目前已在60多個(gè)國家申請注冊小肥羊商標(biāo)，現(xiàn)在能拿到的注冊證是16個(gè)國家和地區(qū)。他就有這樣的胸懷，蒙牛、伊利，小肥羊，這都是從迅速的一個(gè)非常狹小的地域里，走出去的企業(yè)，他的眼光是迅速做大的，別說小肥羊有多大，凡是去過呼和浩特，包頭的人，看看小肥羊的店也沒多大，就幾家店，有多大，問題是全國一二百個(gè)城市，加起來的店就大了。許多的地方為什么那么迅速做起來，那實(shí)際上它就是靠的給予，許多地區(qū)，很多朋友都拿來錢，本來這個(gè)地區(qū)很好，你像深圳最初的第一家，當(dāng)時(shí)說張總搞手機(jī)生意的時(shí)候，好像是搞手機(jī)生意，做服裝生意，一看小肥羊開的挺火，天天排隊(duì)，上海有上海的朋友會(huì)知道，上海有12家，都得發(fā)單子排號(hào)，北京都排隊(duì)過，我去過很多城市，都發(fā)號(hào)，我在北大學(xué)過MBA，EMA，一有空也翻翻書，弄不明白是什么原因，張總也說真的是奇跡，真的搞不懂。 今天上午，我們聽到葉茂中先生非常幽默的中國功夫；國際公司的陳一南女士運(yùn)用邏輯標(biāo)準(zhǔn)來吸引我們；在昨天，路長全先生強(qiáng)調(diào)中國文化的結(jié)構(gòu)，并提出駱駝和兔子不能夠同樣對(duì)待，因此要用自己的本土化策略。 機(jī)會(huì)主義是目前中國企業(yè)仍然非常主要的戰(zhàn)略手段。 從邊緣的市場入手去得到市場。海爾和聯(lián)想之所以成功，第一原因是速度，被稱為是中國跑得最快的兔子，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TCL在過去七年，持續(xù)年增長率是50％。這是軟件行業(yè)金蝶正在進(jìn)行的事情。 中國式的產(chǎn)品。 以拉為主，爭取最終消費(fèi)者為主的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成以拉動(dòng)競銷商為主的戰(zhàn)略，所以大家在營銷成本的分類上，可以非常明顯的看到，如果是以拉為主的戰(zhàn)略，我們會(huì)用很多的費(fèi)用投放在爭取消費(fèi)者的層面上，如果以推為主的策略，我們會(huì)把主要的營銷費(fèi)用，消化在通路和爭取經(jīng)銷商和終端上，中國的企業(yè)，絕大部分取勝的企業(yè)，選擇是改變了跨國公司以拉為主的戰(zhàn)略，而轉(zhuǎn)向在這一階段，以推為主的戰(zhàn)略，或者說的白一點(diǎn)，實(shí)際上是把經(jīng)銷商通路放在最終消費(fèi)者的購買更重要。 1不是爭取利潤，而是為了爭取通路。 隨著中國市場環(huán)境的快速變化，中國企業(yè)敏捷的把自建通路戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)新的市場環(huán)境，包括TCL。 2利用本土化的文化進(jìn)行形象和名人的傳播，發(fā)揮傳播威力。諾基亞把他在歐洲最好的一款手機(jī)銷售冠軍的手機(jī)，非常自信的搬到中國市場，結(jié)果銷售業(yè)績非常不好，因?yàn)槟强钍謾C(jī)，并沒有吸引中國的消費(fèi)者上述賣點(diǎn)。 同樣一個(gè)產(chǎn)品，在不同的國度，在不同的文化中，有不同的象征意義。 我們這里提到有三個(gè)事件行銷的個(gè)案，大家應(yīng)該可以提供參考。 這是剛剛開始的，但是具有未來競爭力的一個(gè)新的做法。 農(nóng)夫山泉在2000年，用差異化把水市場分成純凈水和非純凈水，從而得到第三位地位的差異化戰(zhàn)略。華農(nóng)方便面正在做這個(gè)嘗試，原來方便面都是中低檔的，他希望不甘心