【正文】 2中國(guó)的消費(fèi)者感覺(jué)。這個(gè)已經(jīng)可以從數(shù)量上得到證明，中國(guó)老百姓更適合廣告的拉動(dòng)和影響，也就是說(shuō)同樣做廣告，在中國(guó)可能會(huì)達(dá)到其他意想不到的效果。 1中國(guó)式的事件行銷(xiāo)。這張照片，已經(jīng)說(shuō)明娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)力和它的做通路的力量。浙江的商源，快速消費(fèi)品，在浙江非常重要的經(jīng)銷(xiāo)商，正在轉(zhuǎn)變自己的角色，建造兩個(gè)新的平臺(tái)，第一個(gè)平臺(tái)跟供應(yīng)商有新的合作，第二、跟代理商有新的合作結(jié)構(gòu)，而且已經(jīng)取得非常好的成效。 1創(chuàng)建獨(dú)立的渠道新平臺(tái)。 因?yàn)橹挥懈叩膬r(jià)位，通路才有更大的利潤(rùn)空間，一個(gè)通路沒(méi)有空間的產(chǎn)品和品牌，是沒(méi)有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個(gè)基本認(rèn)識(shí)。 例如我們會(huì)想到1997年、98年，VCD為什么在中國(guó)火爆，在空調(diào)市場(chǎng)上，家用柜機(jī)為什么會(huì)賣(mài)得很好，當(dāng)時(shí)日本的空調(diào)廠家一直，微機(jī)并不符合產(chǎn)品的方向，因?yàn)楫a(chǎn)品的方向柜體機(jī)空調(diào)，但是中國(guó)人喜歡面子，中國(guó)人喜歡在自己的廳堂里面，有一個(gè)象征性的消費(fèi)品，被很多消費(fèi)者把柜機(jī)空調(diào)當(dāng)成象征物。 進(jìn)行產(chǎn)品或者品牌的差異化。 華農(nóng)方便面，是中國(guó)方便面市場(chǎng)上第三位，目前的情況還在上升，前面除了康師傅和統(tǒng)一之外就是它，但是我們查它原來(lái)的資料和歷史，我們知道康師傅在中國(guó)92年取得勝利以后，大批的外資方便面包括日本的日親，新加坡的美副等等，一大批外資的廠家和品牌，都希望搶這個(gè)非常誘人的市場(chǎng)，為什么這些后來(lái)的合資品牌幾乎都失敗了，為什么華農(nóng)方便面能夠勝利，非?？蓸?lè)面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)出一個(gè)意外，他目前能夠穩(wěn)健的發(fā)展，得到很大的市場(chǎng)和銷(xiāo)售，中國(guó)的手機(jī)沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有國(guó)際品牌的優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有規(guī)模制造的低成本優(yōu)勢(shì)，憑什么能夠得到半壁江山? 廈新曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去，在1997年他做錄像機(jī)，后來(lái)轉(zhuǎn)向做VCD，在1998年的時(shí)候，他很微利，但是VCD很快掉下，成為ST，快要死掉的時(shí)候，廈新第一次從錄像機(jī)轉(zhuǎn)到VCD，使他死而復(fù)生，第二次是從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)，在19家手機(jī)的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一抹班，最后扭虧增盈，而且盈利，在2002年成為中國(guó)最閃亮的一個(gè)點(diǎn)。營(yíng)銷(xiāo)界泰斗盧泰宏：營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新的22條軍規(guī)中山大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師, 中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)研究中心主任 盧泰宏當(dāng)市場(chǎng)變化的速度快過(guò)營(yíng)銷(xiāo)的速度蒙牛，伊利，小肥羊都是這樣。 我簡(jiǎn)單的講一下，用特色凝聚顧客滿意。對(duì)環(huán)境的變化動(dòng)態(tài)適應(yīng)，不斷操作，這是智慧型的，有智謀，打打談?wù)?，談?wù)劥虼?，以智謀，我們現(xiàn)在講，用智慧，情義去感動(dòng)，或者去征服對(duì)方，另外一個(gè)是精細(xì)化，數(shù)字化管理，對(duì)市場(chǎng)的分析，取消進(jìn)銷(xiāo)存的把握都比較好，管理含量比較大，這個(gè)我們不具體講了，這些都叫策略性的。摩托羅拉現(xiàn)在也感覺(jué)到了，實(shí)際上他效率高的還是天意這樣的大的代理商。廠商均衡分工的分寸 為什么現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)，創(chuàng)業(yè)激情在衰減，為我們的核心人才留不住，我們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)人才的使用上，還是一種投機(jī)心態(tài)，還是一種短期行為，缺少對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員能力的系統(tǒng)提升，以及他的能力的升級(jí)換代，只是簡(jiǎn)單把營(yíng)銷(xiāo)人員作為一個(gè)業(yè)務(wù)人員，沒(méi)有把營(yíng)銷(xiāo)人員真正如何實(shí)現(xiàn)從業(yè)余選手到職業(yè)選手。 品牌推廣與市場(chǎng)服務(wù)的協(xié)同，廠商的品牌傳播定位與客戶資源的精耕細(xì)作，服務(wù)質(zhì)量的提升和服務(wù)的及時(shí)性，你如何為市場(chǎng)廠商提供你獨(dú)特的價(jià)值。 我們過(guò)去來(lái)講，很多企業(yè)只是單一的把營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)看成是一個(gè)簡(jiǎn)單的整合中心，費(fèi)用中心，沒(méi)有真正的經(jīng)營(yíng)資本和資金，另外我們說(shuō)對(duì)信息來(lái)講，應(yīng)該說(shuō)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)沒(méi)有基于IT，構(gòu)建營(yíng)銷(xiāo)核心的競(jìng)爭(zhēng)能力，也就是說(shuō)，如何走出信息孤島，打通企業(yè)與市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門(mén)雙向交流的通道，實(shí)現(xiàn)信息的增值，目前來(lái)講，我們很多企業(yè)也搞了營(yíng)銷(xiāo)的信息系統(tǒng)，但是現(xiàn)在所面臨的問(wèn)題，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的對(duì)接，不對(duì)接，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有基于市場(chǎng)，真正建立基于IT技術(shù)的一個(gè)面向市場(chǎng)的整體運(yùn)作信息系統(tǒng)，所以營(yíng)銷(xiāo)本身來(lái)講，這個(gè)信息系統(tǒng)，應(yīng)該說(shuō)它還是一個(gè)信息孤島，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)跟其他的，比如說(shuō)人力資源，跟其他的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)一個(gè)有效的對(duì)接，但在人才上來(lái)講，真正我剛才所講的，我們?yōu)槭裁磩?chuàng)業(yè)基金在衰減，營(yíng)銷(xiāo)合理隊(duì)伍留不住，真正過(guò)渡到經(jīng)營(yíng)人才的階段，另外如何經(jīng)營(yíng)品牌資本等等，從過(guò)去如何從一個(gè)單一的爭(zhēng)奪資源，真正整合資源，經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)資源，真正把營(yíng)銷(xiāo)資源上升到戰(zhàn)略這個(gè)層面，真正從單一的我們說(shuō)營(yíng)銷(xiāo)技巧過(guò)渡到營(yíng)銷(xiāo)的策略。 過(guò)去我們僅僅把營(yíng)銷(xiāo)看成銷(xiāo)售部門(mén)的事情，所有的研發(fā)人員、生產(chǎn)人員，沒(méi)有真正站在市場(chǎng)的角度去思考問(wèn)題。 所謂悶是大家普遍感受到現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的生態(tài)關(guān)系非常復(fù)雜，越來(lái)越復(fù)雜，但是找不到突破口在什么地方，大家也知道，問(wèn)題之所在，但是不知道這個(gè)拳頭從哪里打，這個(gè)是我們說(shuō)的悶，緊接著是關(guān)系緊張，廠商關(guān)系日益變得緊張和復(fù)雜。 第五個(gè)困惑：營(yíng)銷(xiāo)生態(tài)處于混沌狀態(tài) 營(yíng)銷(xiāo)的核心是什么，我認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)的核心就是解決多余與不足的問(wèn)題，多余就是大量的庫(kù)存賣(mài)不出去，庫(kù)存你賣(mài)得最火的時(shí)候斷貨，一個(gè)企業(yè)大量庫(kù)存存在，和賣(mài)得最好的時(shí)候斷貨，他是系統(tǒng)的集成和系統(tǒng)的整合，如何提高連產(chǎn)銷(xiāo)的系統(tǒng)整合能力，也是我們營(yíng)銷(xiāo)面臨的一個(gè)核心問(wèn)題?！　】偨Y(jié)過(guò)去，才能更好地面對(duì)未來(lái)。正是因?yàn)槌霈F(xiàn)極大的這種差異，使得我們說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部的交易成本非常高，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理所提出的很多營(yíng)銷(xiāo)變革，與創(chuàng)新的思路，往往得不到高層的認(rèn)可與支持，這也是目前大家普遍感受到的一個(gè)問(wèn)題。 如何培養(yǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的職業(yè)精神？ 慎重把握直營(yíng)寬度，現(xiàn)在隨著大賣(mài)場(chǎng)崛起，所有的企業(yè)都在搞直供，要直營(yíng)，這個(gè)是有問(wèn)題的，在管理上，在體系的平衡上，大客戶一來(lái)之后，把你過(guò)去的價(jià)格體系全部沖垮，你一定要控制，你不能一下決定走到那頭去，我剛才看銷(xiāo)售與市場(chǎng)雜志寫(xiě)的最好的一篇文章，KA怎么管理，組織架構(gòu)怎么來(lái)管理，這個(gè)問(wèn)題擺在我們面前，大家做這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，慎重的把握，要與時(shí)俱進(jìn)。再一個(gè)真正融合，在資本上解決問(wèn)題了，我用全新的方式去賣(mài)東西，DELL電腦走這種模式，比如說(shuō)樓盤(pán)營(yíng)銷(xiāo)，樓盤(pán)營(yíng)銷(xiāo)，像手機(jī)的和運(yùn)營(yíng)商的捆綁營(yíng)銷(xiāo)，都是避在大賣(mài)場(chǎng)，北京所有的樓盤(pán)裝修以后再那個(gè)，房地產(chǎn)公司和家電公司聯(lián)合成立家電銷(xiāo)售公司，一年弄幾十萬(wàn)空調(diào)和彩電，我瓦解你大賣(mài)場(chǎng)的基礎(chǔ)，廠家他有思考，戰(zhàn)略的思考，他要?jiǎng)?chuàng)新流通模式，樓盤(pán)營(yíng)銷(xiāo)，手機(jī)的運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷(xiāo)，飲料的集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)，都是這樣一種模式。 要有節(jié)奏的使用利益政策驅(qū)動(dòng)銷(xiāo)售。 提問(wèn)：您做過(guò)美的空調(diào)，我在企業(yè)的時(shí)候，您親自給我們做培訓(xùn)和咨詢(xún)，現(xiàn)在簡(jiǎn)單評(píng)述一下美的空調(diào)的模式，以及跟海爾之間的區(qū)別，能不能簡(jiǎn)單說(shuō)一下他們的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，或者站在客觀的角度上，今天作為企業(yè)來(lái)講，簡(jiǎn)單的點(diǎn)評(píng)。　　到了2003年，加盟店實(shí)際上預(yù)計(jì)到現(xiàn)在，截止到現(xiàn)在為止是660家，這一個(gè)成績(jī)，使我們連續(xù)兩年，被評(píng)為整個(gè)餐飲連鎖行業(yè)是第二名，第一名是美國(guó)獨(dú)資的百勝集團(tuán)，他旗下有肯德基，必勝客是他的品牌，肯德基在全國(guó)開(kāi)了900多家，我們是660家，今年也是上個(gè)月，小肥羊繼蒙牛乳業(yè)去年被評(píng)為全國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)冠軍之后，又一家內(nèi)蒙古的企業(yè)，成為今年的中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百?gòu)?qiáng)冠軍。小肥羊快速成長(zhǎng)的奧秘　　地域，這就是我談的叫胸懷祖國(guó)，放眼世界，蒙牛乳業(yè)的總裁牛根生經(jīng)常講的一句話，全世界優(yōu)秀的企業(yè)，許多優(yōu)秀的企業(yè)，都是小地方出來(lái)的，企業(yè)要想做大，他就要胸懷祖國(guó)，放眼世界，比如說(shuō)北京這么大的市場(chǎng)，上海這樣的市場(chǎng)，企業(yè)家不走出這個(gè)城市，足可以做大了。企業(yè)如何做大，一條舍得吃虧，二條整合能力，第三條叫誠(chéng)信，財(cái)散人聚，人聚財(cái)聚，就是講的這個(gè)舍得，拿小肥羊來(lái)講，張總的股份，從原來(lái)最初50％以上，現(xiàn)在減到30％以下，當(dāng)初他有兩個(gè)人合伙做起來(lái)的，副董事長(zhǎng)叫陳宏凱，從來(lái)沒(méi)有干過(guò)餐飲業(yè)，賣(mài)完衣服，賣(mài)手機(jī)，搞聲訊器材，企業(yè)發(fā)展的如此之快，他的這種股票，股份也是非常值錢(qián)的，像我們張總和我，這都是后來(lái)一塊錢(qián)一股買(mǎi)的，別人五塊錢(qián)也買(mǎi)不上，他把自己的股份，全部出讓出來(lái)，兩個(gè)領(lǐng)頭人，逐漸退出來(lái)，都是按比例退，由最初的兩個(gè)人，不到四年的時(shí)間，發(fā)展到現(xiàn)在18個(gè)股東。在珠江三角洲的格蘭仕，采取了一個(gè)完全以外的國(guó)際化的手段，跟180多個(gè)跨國(guó)公司做OEM，希望有朝一日，中國(guó)制造在世界上變得不可撼動(dòng)。 在手機(jī)市場(chǎng)上，中國(guó)中看，在歐洲、加拿大和美國(guó)是中用，中國(guó)的手機(jī)變成社交型的，炫耀型的產(chǎn)品，變成追求款式的東西，后來(lái)又加上一個(gè)原因，就是短信息，短信息大家知道，現(xiàn)在市場(chǎng)已經(jīng)做到已經(jīng)是三位數(shù)的市場(chǎng)。當(dāng)然也會(huì)把目標(biāo)轉(zhuǎn)向廠商矛盾，代理商分銷(xiāo)商，因此老總，其他不管，就管這條線。這是中醫(yī)的號(hào)脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號(hào)脈，如果這個(gè)脈沒(méi)有號(hào)準(zhǔn)，你做那么多市場(chǎng)調(diào)查，你做那么多理性分析，你做那么多數(shù)據(jù)堆砌，都有可能失敗。 用權(quán)威型的媒體快速拉動(dòng)短期銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)突破。王利基本上是一個(gè)新聞人物，后來(lái)王志剛等等，基本上以新聞背景的人，以他的敏感和資源來(lái)策劃一些事件，來(lái)做中國(guó)式的事件營(yíng)銷(xiāo)，王利那個(gè)個(gè)案是比較早期代表中國(guó)的新聞人物進(jìn)行中國(guó)式的策劃和一些影響比較大的個(gè)案。 1掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個(gè)主導(dǎo)型的一個(gè)趨勢(shì)和戰(zhàn)略。 策略層面——所以他們后來(lái)也推出真鮮橙。 最典型的個(gè)案是中國(guó)汽車(chē)業(yè)，國(guó)際的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果你的汽車(chē)產(chǎn)量低于5萬(wàn)輛的規(guī)模，你一定會(huì)被市場(chǎng)淘汰，而且不可能生存和賺錢(qián)。 戰(zhàn)略層面——經(jīng)濟(jì)管理學(xué)里面，也是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，他講過(guò)，組織能力，包括企業(yè)的愿景，戰(zhàn)略完了就是愿景，毛主席講了個(gè)革命兩個(gè)字，愿景，說(shuō)實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義，想吃啥吃啥，想喝啥喝啥，七億人民拿著紅語(yǔ)錄本，為實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義而奮斗，無(wú)怨無(wú)悔?！　〉诙⑿貞炎鎳?guó)，放眼世界，經(jīng)濟(jì)學(xué)里面也是一節(jié)課，叫競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，叫戰(zhàn)略?！　〉谌⒛Ｊ交?jīng)營(yíng)方式，小肥羊最初的發(fā)展，實(shí)際上并不很規(guī)范，像肯德基，最初的發(fā)展道路，我們看肯德基的歷史，實(shí)際上和現(xiàn)在小肥羊的發(fā)展道路是比較相近的，肯德基900多家，現(xiàn)在加盟店只有40幾家，小肥羊和肯德基是相反，倒過(guò)來(lái)的，大部分是加盟店，但是我們上一次的董事會(huì)，已經(jīng)做了明確的規(guī)定，凡是在麥當(dāng)勞，肯德基開(kāi)店的城市，以后再不放加盟店，不由公司來(lái)做直營(yíng)，這也就進(jìn)行了規(guī)?；慕?jīng)營(yíng)方式，實(shí)現(xiàn)了三統(tǒng)一原則，湯料羊肉標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，我們湯料完全從內(nèi)蒙古制作基地運(yùn)出去，服務(wù)管理統(tǒng)一，視覺(jué)形象統(tǒng)一，羊肉和鍋底完全由內(nèi)蒙古總部統(tǒng)一向全國(guó)配送，到現(xiàn)在，深圳的中央廚房也已經(jīng)實(shí)驗(yàn)成功，明年年初迅速向全國(guó)各地的小肥羊店推廣。　　看一下小肥羊發(fā)展經(jīng)歷，他是99年8月份，在內(nèi)蒙古包頭市昆區(qū)開(kāi)了一家30張桌子這么一個(gè)小的火鍋店，到了99年底，第一家連鎖分店也是在市里面開(kāi)的，變成另外一個(gè)區(qū)，青山區(qū)開(kāi)了一家店，規(guī)模也是比較小，到2000年的時(shí)候，迅速走出包頭，在上海、北京、深圳連續(xù)開(kāi)了許多的直營(yíng)和連鎖加盟的這個(gè)店，今天我們來(lái)參加這個(gè)會(huì)議的，北京的分公司的張總，也在后面坐，到2001年，公司實(shí)現(xiàn)公司化治理，正式開(kāi)始特許經(jīng)營(yíng)加盟，當(dāng)年就發(fā)展了445家，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)額是15個(gè)億，到了2002年4月，別人說(shuō)，去火鍋店的家鄉(xiāng)開(kāi)一個(gè)試試，在成都開(kāi)了一家店，沒(méi)想到到現(xiàn)在還得排隊(duì)發(fā)號(hào)。既然符合通路模式，要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。 還有一個(gè)辦法，產(chǎn)業(yè)資本，如果當(dāng)量的上市，我并購(gòu)下游，我通過(guò)資本來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，我使得真正的產(chǎn)業(yè)資本和流通資本一體化，這個(gè)實(shí)際上統(tǒng)一的老板，在十年前就做這個(gè)事了，十年前他就意識(shí)到，我們現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)資本，也要這樣做。 以空調(diào)行業(yè)為例，我本來(lái)一直估計(jì)，空調(diào)大戰(zhàn)我認(rèn)為是2005年開(kāi)始，現(xiàn)在還有錢(qián)賺，美的的利潤(rùn)說(shuō)出來(lái)嚇?biāo)廊?，我都不能說(shuō)，利潤(rùn)好得不得了，而且現(xiàn)在像奧克斯，一些外資品牌，對(duì)他們沒(méi)有進(jìn)行真正的沖擊，這種情況下沒(méi)有必要把價(jià)格降下來(lái)，稍微降10％，還可以維持比較高的凈利潤(rùn)率，現(xiàn)在主要是面臨國(guó)美、蘇寧，現(xiàn)在美的覺(jué)得不行，我只有先動(dòng)，把小的全掃掉，我才能維持我霸主的地位，我才能談判，間接幫助廠家在決策，今年格力廣告不得了，價(jià)格下來(lái)30％，一體機(jī)在一千塊錢(qián)左右，使中小品牌非常困難。或者說(shuō)這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須是特種兵，必須素質(zhì)非常好，但是人員相對(duì)少，他能充分的整合設(shè)備資源。 第二專(zhuān)業(yè)性的批發(fā)商在崛起。 如何使我們的客戶產(chǎn)生推薦購(gòu)買(mǎi)行為？真正使得你的企業(yè)在客戶心目之中，構(gòu)建你品牌的這種，對(duì)品牌的認(rèn)知，提高品牌在整個(gè)產(chǎn)品之中的這種附加價(jià)值，這一點(diǎn)，對(duì)中國(guó)的企業(yè)而言，我認(rèn)為應(yīng)該從過(guò)去的單一的抓客戶，掠奪客戶，真正深化客戶之間的關(guān)系，去構(gòu)建客戶資本的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)把客戶真正作為一種資源和資本，致力于提升客戶關(guān)系的這種價(jià)值，這一點(diǎn)我認(rèn)為是非常重要的。 現(xiàn)在要資源共享，要獲得系統(tǒng)效率的前提就是資源共享，能力互補(bǔ)，但是資源共享容易造成企業(yè)各個(gè)部門(mén)的責(zé)任模糊，原來(lái)是形成了各路諸侯，你要實(shí)現(xiàn)資源共享，必須打破企業(yè)內(nèi)部的各種利益關(guān)系和權(quán)利關(guān)系，但是他就影響活力，目前企業(yè)一方面要強(qiáng)化管理，強(qiáng)化資源的共享，但另一方面，如何在資源共享強(qiáng)化理性的同時(shí)，保持這種活力，應(yīng)該是一種難題。他說(shuō)你們這個(gè)企業(yè)的洗衣機(jī)洗的沒(méi)勁，別的洗衣機(jī)一洗嘩嘩響，他是賣(mài)給農(nóng)村市場(chǎng)的，你的洗衣機(jī)一洗沒(méi)聲音。另外我們說(shuō)企業(yè)家本身來(lái)講，從制造廠商來(lái)講，企業(yè)家缺大營(yíng)銷(xiāo)理念和大的營(yíng)銷(xiāo)思維，這是我講的第一個(gè)層面。 今天的企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，應(yīng)該說(shuō)它的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)型時(shí)期作為企業(yè)來(lái)講，更應(yīng)該關(guān)注外部環(huán)境的變化，以及對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式的營(yíng)銷(xiāo)，新的這種營(yíng)銷(xiāo)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需要企業(yè)基于價(jià)值鏈提升整體的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力，需要企業(yè)重新思考自己在企業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的位置，以及我核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，所有外部環(huán)境的變化，迫使企業(yè)不能按照過(guò)去的思維，再按過(guò)去的這種成功模式，看待今天的外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這是一個(gè)我們叫跳出企業(yè)看企業(yè)。 過(guò)去做市場(chǎng)，只要把人鋪上去，機(jī)會(huì)牽引人才，機(jī)會(huì)造就企業(yè)，過(guò)去發(fā)出某一項(xiàng)產(chǎn)品，某一項(xiàng)服務(wù)，用非常規(guī)的市場(chǎng)運(yùn)作方式，很快使企業(yè)產(chǎn)量大增，現(xiàn)在隨著整個(gè)行業(yè)平均利潤(rùn)率的下降，真正進(jìn)入了微利下降，你把隊(duì)伍鋪上去，銷(xiāo)量并沒(méi)有真正的增加，反而企業(yè)出現(xiàn)冗員與人才短缺并存，企業(yè)真正所需要的職業(yè)化的這種營(yíng)銷(xiāo)人才缺乏。 我們?nèi)绾握嬲龑?shí)現(xiàn)終端管理的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化的模式。創(chuàng)新思路應(yīng)對(duì)新環(huán)境 我們現(xiàn)在所講的產(chǎn)品是一個(gè)廣義的，從原材料采購(gòu)，研發(fā)生產(chǎn)制造，以及營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)等在內(nèi)的整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈的活動(dòng)，中國(guó)目前很多企業(yè)，看中并且擅長(zhǎng)的是產(chǎn)品銷(xiāo)售，就是廣告促銷(xiāo)和終端出貨的能力，但是這種能力如果