【正文】 1987 年他與兒子吳思偉注冊(cè)成立了淮南大陸公司，通過(guò)經(jīng)銷昂立一號(hào)，完成了資本的原始積累?？战当c老臣子的分歧也使企業(yè)的內(nèi)耗越來(lái)越嚴(yán)重，太陽(yáng)神在資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)自然也隨著業(yè)績(jī)一起急劇滑坡，最低時(shí)曾經(jīng)一度跌到 港元。太陽(yáng)神高達(dá) 26 億元的品牌資產(chǎn)、 13 億元的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同一時(shí)期的海爾和聯(lián)想。” 清華大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研 究中心常務(wù)副主任寧向東評(píng)海航： 海航集團(tuán)特別像美國(guó)的西南航空公司，因?yàn)楹：郊瘓F(tuán)實(shí)際上是一個(gè)低成本策略的執(zhí)行者。 陳 峰：手持佛珠的好斗客 據(jù)說(shuō)出生于北京的陳峰 13 歲時(shí)曾在天橋?qū)W 過(guò)說(shuō)書。 段永平在不同時(shí)間、不同條件下打造了兩個(gè)全國(guó)性品牌，營(yíng)銷能力得到廣泛推崇，他營(yíng)銷手法的特點(diǎn)，可以用他自己的話來(lái)概括：“敢為人后”和“本分”。在全球市場(chǎng)一體化的大背景下，要 想做好營(yíng)銷我們必須不斷地學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行變革。您認(rèn)為自己對(duì)中國(guó)營(yíng)銷做出了哪些貢獻(xiàn)？ 答：我覺(jué)得這是社會(huì)各界人士對(duì)聯(lián)想集團(tuán)這些年來(lái)在中國(guó) IT 市場(chǎng)上所取得成績(jī)的認(rèn)可，是對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的厚愛。之后的楊元慶更是一路春風(fēng)得意： 1995 年，出任聯(lián)想集團(tuán)助理總裁； 1996 年，晉升為集團(tuán)副總裁； 1998 年，任集團(tuán)高級(jí)副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理； 2000 年，楊元慶任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁； 2001 年， 成為聯(lián)想集團(tuán)總裁兼 CEO，正式接班，被外界稱為“聯(lián)想少帥”。這場(chǎng)議論的焦點(diǎn)在于：一場(chǎng)比賽輸了球，究竟誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任？憑什么只換球員不換教練？ 面對(duì)股東“聯(lián)想集團(tuán)為何去年盈利只增長(zhǎng) 3． 5％ 的質(zhì)疑，日前，聯(lián)想集團(tuán)主動(dòng)把其 7 位董事今年的薪酬平均減少四成，其中，總裁楊元慶的年薪減少一半。 在認(rèn)識(shí)張偉平之前，張藝謀已經(jīng)是享譽(yù)世界的大導(dǎo)演，但直到認(rèn)識(shí)張偉平之后，張藝謀才成為一塊商機(jī)無(wú)限的金字招牌。而行程 4 萬(wàn)多公里、經(jīng)過(guò) 11 個(gè)國(guó)家的“千禧之旅”，直接成本只有 800 多萬(wàn)元，這在內(nèi)地的電視臺(tái)是想也不敢想的事。有人曾形容鳳 凰衛(wèi)視是個(gè)“四不像”，既不像中國(guó)大陸的電視臺(tái)，也不像港、臺(tái)或新加坡的。劉長(zhǎng)樂(lè)主持下的鳳凰衛(wèi)視，創(chuàng)意不斷，好評(píng)如潮。從創(chuàng)業(yè)歷程、打造中國(guó)乳都，到中國(guó)航天員專用乳制品、在香港上市的第一家民營(yíng)企業(yè)紅籌股，蒙牛總能抓住受眾的眼球、媒 體的眼球，引發(fā)宣傳熱潮。同年 11 月 18 日，央視 2020 年黃金段位廣告招標(biāo)會(huì)上，牛根生猛砸 億元，一舉奪取了“標(biāo)王”。回想當(dāng)初這一幕，牛根生說(shuō)：“企業(yè)新生時(shí)，每走一步都非常艱難， 簡(jiǎn)直是不堪回首。其實(shí)蒙牛也一樣，蒙牛也并非是 3 年到 4 年的公司，從中國(guó)乳業(yè)來(lái)看，我們發(fā)展的歷史并不是三四年；從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，我們團(tuán)隊(duì)從事管理的時(shí)間是最長(zhǎng)的，我自己從事乳業(yè) 25 年，在牧場(chǎng) 5年，在伊利集團(tuán) 16 年，加上蒙牛發(fā)展的 4 年多時(shí)間，一共是 25 年。 宗慶后是一個(gè)不折不扣具有中國(guó)特色的企業(yè)家，他了解中國(guó)的市場(chǎng)，也知道如何避實(shí)就虛地贏得勝利。”這是宗慶后對(duì)非?？蓸?lè)的解讀。 不少媒體連篇累牘地總結(jié)娃哈哈的成功經(jīng)驗(yàn)，盛贊它“不做第一個(gè)吃螃蟹的人”“不做則已、要做就要做到最好”。更令人驚奇的是，在 17 年的快速發(fā)展過(guò)程中，娃哈哈沒(méi)有用銀行的一分錢貸款，相反在銀行里還有一二十億元的自有資金。可以說(shuō)，正因?yàn)樗冀K抱有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，使他的照片看起來(lái)都很老相，即使穿上挺括的西裝。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團(tuán)結(jié)大動(dòng)員、唱軍歌式的集體行動(dòng)那一套，這看起來(lái)與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。截至目前，華為在電訊核心技術(shù)方面已經(jīng)取得了大量專利，并為此贏得了普遍贊譽(yù)。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來(lái)是解放軍的一名團(tuán)級(jí)干部，也因此而帶有軍人作風(fēng)的任正非。 直到現(xiàn)在， TCL 的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)還是行業(yè)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的渠道組織。 對(duì)于李東生治理企業(yè)的優(yōu) 點(diǎn)，人們?cè)u(píng)價(jià)他最出彩的是他的心胸寬廣，“能容人”。作為新時(shí)期中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的代表， TCL 開始越來(lái)越多地承載起國(guó)人對(duì)國(guó)際化的殷切厚望。 沒(méi)有優(yōu)秀的第二梯隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是海爾目前面臨的最大問(wèn)題。海爾的品牌名稱從最初體現(xiàn)當(dāng)時(shí)時(shí)代典型特征的琴島─利勃海爾開始，到琴島─海爾，再到已擁有顯著國(guó)際化特征、簡(jiǎn)潔有力的名稱海爾，這一品牌名稱的變化，折射出張瑞敏本人對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)的不斷深化。 這次，倪潤(rùn)峰是真的走了，走得如此突兀、決絕，沒(méi)有了倪潤(rùn)峰的長(zhǎng)虹也許會(huì)少幾分霸氣，但對(duì)長(zhǎng)虹未必不是一件好事。 而長(zhǎng)虹自身也元?dú)獯髠?，?jīng)此一役，長(zhǎng)虹的應(yīng)付款項(xiàng)、票據(jù)從 億元直線上升到 億元，庫(kù)存高達(dá) 77 億元，比上一年高出一倍，而長(zhǎng)虹的主業(yè)收入也銳減 4 億元。遺憾的是，倪潤(rùn)峰下的三個(gè)賭注都輸?shù)袅恕? 與眾多同時(shí)代的企業(yè)家一樣，倪潤(rùn)峰身處政界和商界兩個(gè)不同的戰(zhàn)場(chǎng)，具有企業(yè)家和政治任務(wù)承擔(dān)者的雙重身份，遵循著官商兩套截然不同的游戲規(guī)則。這樣的人在國(guó)外最典型者如巴頓將軍，而把眼光從久遠(yuǎn)的戰(zhàn)爭(zhēng)年代拉回現(xiàn)代中國(guó)，一個(gè)身影躍入腦海，他，就是倪潤(rùn)峰。 2．迅速了解國(guó)際市場(chǎng)和熟悉國(guó)際市場(chǎng)游戲規(guī)則，掌握國(guó)際營(yíng)銷的方法并形成相應(yīng)的國(guó)際營(yíng)銷能力。 原因顯而易見：一是所處的時(shí)代不同，我們是站在時(shí)代的肩膀上推行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而不是簡(jiǎn)單地、低水平地重復(fù)歷史；二是中國(guó)的對(duì)外開放使我們迅速與全球經(jīng)濟(jì)融為一體，我們不得不面對(duì)強(qiáng)者的競(jìng)爭(zhēng)，并同時(shí)站在世界先行者的肩膀上進(jìn)步；三是中國(guó)人均自然資源和機(jī)會(huì)資源較少，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相比大部分國(guó)家更加激烈，而激烈的競(jìng)爭(zhēng)必然促進(jìn)我們的快速成長(zhǎng)。如果說(shuō)整合營(yíng)銷是專門用來(lái)解決大企業(yè)病的工具，那么新整合營(yíng)銷帶來(lái)了什么呢？整合營(yíng)銷已經(jīng)非常犀利，迎合大眾，整合的結(jié)果是全員皆兵，但效率提升仍然不夠，于是《新整合營(yíng)銷》帶來(lái)了新變化，對(duì)整合進(jìn)行整合。查蘭的《執(zhí)行》應(yīng)運(yùn)而生，效率就是競(jìng)爭(zhēng)力，效率來(lái)自于執(zhí)行，營(yíng)銷人看完了書還是上路吧。 《執(zhí)行》 作者：拉姆 奧格定位是策略表現(xiàn)，同時(shí)也是廣告表現(xiàn)，《定位》給人的收獲，是“誘導(dǎo)”層面比“教導(dǎo)”層面強(qiáng)。也許我們正在潛移默化地應(yīng)用這本書中的理論，但要想在萬(wàn)千營(yíng)銷人中一枝獨(dú)秀，那么，請(qǐng)你懷疑權(quán)威，懷疑科特勒。 1991 年至 1993 年，在德意志銀行總部、杜伊斯堡分行及科隆分行工作并接受系統(tǒng)培訓(xùn)。對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷工具的使用都應(yīng)該是系統(tǒng)化的，是幾種工具的搭配使用，而不是單一營(yíng)銷方法的運(yùn)用，并且在企業(yè)的不同時(shí)期，營(yíng)銷工具的組合應(yīng)該有不同的側(cè)重點(diǎn)和不同的組合方法。比如 TCL 就曾經(jīng)自建渠道，最多的時(shí)候全國(guó)有 1 萬(wàn)多人，一個(gè)縣一個(gè)縣地建立自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)終端和渠道的控制，這是一種方法。這些點(diǎn)子公司的服務(wù)價(jià)格很 低，而向顧客的承諾卻是無(wú)限的，靠著向西方學(xué)來(lái)的零星營(yíng)銷知識(shí)和個(gè)人靈光一閃的智慧，竟然風(fēng)行一時(shí)。企業(yè)可能知道它的經(jīng)銷商是誰(shuí)，它們能告訴你自己的二級(jí)甚至三級(jí)經(jīng)銷商以及終端的名字，但卻說(shuō)不清楚自己的客戶是誰(shuí)， 不知道自己的東西到底賣給了誰(shuí)。當(dāng)然，那些仍處于壟斷行業(yè)的企業(yè)是沒(méi)有把客戶當(dāng)上帝看的，這些企業(yè)憑著產(chǎn)品和服務(wù)有著一定的壟斷優(yōu)勢(shì)還能存活，然而一旦競(jìng)爭(zhēng)開始，最先倒下的就是它們。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的 時(shí)代，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有客戶這一觀念。 工具篇 宋新宇：營(yíng)銷工具與營(yíng)銷工具之組合 改革開放 25 年來(lái)，中國(guó)營(yíng)銷人在不斷“進(jìn)口”的先進(jìn)營(yíng)銷理論和營(yíng)銷大師們的“訓(xùn)示”中，腳步踉蹌但卻發(fā)足狂奔，留下了很多血與 淚的教訓(xùn)。此外，我國(guó)高等院校從 80 年代開始開設(shè)工業(yè)設(shè)計(jì)專業(yè)或成立設(shè)計(jì)學(xué)院，全國(guó)每年有數(shù)萬(wàn)人的本科畢業(yè)生，企業(yè)完全有條件通過(guò)引進(jìn)合作、逐步培養(yǎng)，去建立工業(yè)設(shè)計(jì)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，走出一條以產(chǎn)品價(jià)值為導(dǎo)向、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的品牌之路。 當(dāng)人們正津津樂(lè)道于整合營(yíng)銷傳播理論的奧秘并在實(shí)踐中感受新觀念的魅力時(shí)， 2002 年從大洋彼岸的美國(guó)又傳來(lái)了一聲晚到的“春雷”，由里斯和特勞特在 80 年代創(chuàng)作的《定位》一書進(jìn)入中國(guó)。 但是，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜化，各地衛(wèi)視和晚報(bào)、都市報(bào)方興未艾，新興媒體不斷創(chuàng)新，買方時(shí)代人們的消費(fèi)觀念發(fā)生了深刻變化。對(duì)從文化大革命走過(guò)來(lái)的老百姓來(lái)說(shuō)，廣告簡(jiǎn)直是一件稀罕事。在筆者的印象中，廣州新境界的潘殿偉先生和獨(dú)立設(shè)計(jì)師歐志偉先生是 VI 導(dǎo)入設(shè)計(jì)的早期代表人物。在社會(huì)的大轉(zhuǎn)型之中，只有他們感受到了社會(huì)的積極變化，體會(huì)到作為消費(fèi)者所應(yīng)該享有的尊重，中國(guó)巨大的市場(chǎng)內(nèi)需潛力才能真正釋放出來(lái)。 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與消費(fèi)者權(quán)益 談營(yíng)銷不談消 費(fèi)者在今天聽起來(lái)是一件可笑的事情，但在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的中國(guó)社會(huì)，強(qiáng)調(diào)的是階級(jí)、人民和群眾。 當(dāng)年郁達(dá)夫曾沉痛地說(shuō)：“沒(méi)有偉人出現(xiàn)的民族，是可憐的生物群；有了偉大人物出現(xiàn)而不珍惜，是沒(méi)有希望的奴隸之邦。為了不辜負(fù)他們的拳拳之心，我們只能不無(wú)惶恐地力求把文章做精細(xì)，做到位。但說(shuō)到底，我們最關(guān)注人的命運(yùn)，尤其是那些曾給以往歲月留下過(guò)大喜大悲的前驅(qū)者的命運(yùn)，當(dāng)風(fēng)流老去，何處留香？當(dāng)此中國(guó)企業(yè)發(fā)展面臨新拐點(diǎn)的時(shí)刻，我們盤點(diǎn)，我們記錄。另一方面，立志長(zhǎng)大的企業(yè)只能接受全球化運(yùn)營(yíng)規(guī)則的感召，要么你搭上大車一同趕路，要么你被車輪揚(yáng)起的滾滾煙塵掩埋。非?？蓸?lè)與“兩樂(lè)”的對(duì)抗，舒蕾對(duì)寶潔的終端攔截，海爾讓彌爾頓“營(yíng)銷師爺”則是指中國(guó)營(yíng)銷實(shí)踐的同路人、觀察者和企業(yè)家背后搖扇子的人，因?yàn)樗麄?，營(yíng)銷被鼓動(dòng)成了好男兒證明自己能力和野心的樂(lè)園；也因?yàn)樗麄?，營(yíng)銷故事多了無(wú)數(shù)熱鬧，少了些返樸歸真的本分和執(zhí)著。這種社會(huì)觀念的轉(zhuǎn)變和人文精神的回歸，成為一個(gè)新時(shí)代的開始。 在這場(chǎng)運(yùn)動(dòng)中，有三件事是讓人記憶猶新的：第一，政府部門體制改革與社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)嘗試接軌，全國(guó)由中央到地方的各級(jí)工商部門掛牌戴帽成立半官方半民間的消費(fèi)者協(xié)會(huì)；第二，國(guó)家制定《中華人民共和國(guó)消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法》，這是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中規(guī)范一切游戲規(guī)則的基礎(chǔ)法律之一；第三，鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)于 80 年代中期，打破了處在短缺經(jīng)濟(jì)中的全國(guó)零售業(yè)的沉沉暮氣，率先實(shí)行漂亮小姐笑迎顧客的“店門迎賓禮儀”，對(duì)消費(fèi)者的承諾寫在商店醒目的位置，及時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)處理“服務(wù)事故”，等等。廣州太陽(yáng)神保健品公司是國(guó)內(nèi)最早導(dǎo)入 VI形象的企業(yè)，在市場(chǎng)上產(chǎn)生了良好的影響，市場(chǎng)銷售良好。美的、科龍以重金請(qǐng)朗濤設(shè)計(jì)，海信請(qǐng)上海梅高設(shè)計(jì)， TCL 和金正請(qǐng)北京博奧斯修正和設(shè)計(jì)新標(biāo)識(shí)，夏新、聯(lián)想、華帝也都做出了較大動(dòng)作，取得了良好的市場(chǎng)效果。這些企業(yè)在進(jìn)入各自行業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期都取得了輝煌的業(yè)績(jī)。建立在舒爾茨整合營(yíng)銷傳播理論基礎(chǔ)之上，以價(jià)值為導(dǎo)向的“奧美三百六十度品牌管家”理念，獲得了中國(guó)營(yíng)銷與傳播界的認(rèn)同。 置身于云霧繚繞的理論大山中，“橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”，我們應(yīng)該跳出三界外，以平常心去積極吸收各種理論的有益元素，結(jié)合中國(guó)營(yíng)銷的具體實(shí)踐，洋為中用，學(xué)以致用，中國(guó)的營(yíng)銷傳播理論才能與時(shí)俱進(jìn)，開出新花。企業(yè)在面對(duì)分眾解購(gòu)的消費(fèi)市場(chǎng)時(shí)，只有把產(chǎn)品、包裝和消費(fèi)環(huán)境設(shè)計(jì)同市場(chǎng)的整合營(yíng)銷傳播理論有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，才能讓顧客擁有價(jià)值體驗(yàn)，才能不斷活 化自身的品牌形象，才能在效地實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的價(jià)值讓渡，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值盈余。在營(yíng)銷領(lǐng)域，我們的企業(yè)在選擇營(yíng)銷工具之前，是否也應(yīng)該先確定自己的戰(zhàn)略？ 宋新宇（以下簡(jiǎn)稱宋）：我一直認(rèn)為戰(zhàn)略層面比執(zhí)行層面更重要，如果方向錯(cuò)了，執(zhí)行面的事情做得再好也沒(méi)有用。 目前能真正知道自己的目標(biāo)客戶群體的中國(guó)企業(yè)只是極少數(shù)，它們能夠了解客戶的特點(diǎn)和需求，甚 至發(fā)掘客戶并不自知的潛在需求。大量的廣告可以提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度，例如采用巨額廣告投放和人海戰(zhàn)術(shù)的三株，以及曾經(jīng)的標(biāo)王愛多。上個(gè)世紀(jì) 80 年代和 90 年代初是點(diǎn)子大王時(shí)代，對(duì)于這一點(diǎn)我感觸特別深。如果說(shuō)廣告是讓別人認(rèn)識(shí)你，幫你提高知名度的話，那么公關(guān)就是讓別人夸你好，是在提升你的美譽(yù)度。但是還是有企業(yè)成功了，這些企業(yè)找到了適合自己的營(yíng)銷工具，也形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而另外一些企業(yè)只好走別人的渠道，忍受渠道的不忠誠(chéng)和盤剝。中國(guó)企業(yè)希望迅速發(fā)展，但是穩(wěn)健的發(fā)展比快速的發(fā)展更重要，在可控性與速度面前我們寧可犧牲速度?？铺乩? 國(guó)際公認(rèn)的營(yíng)銷學(xué)圣經(jīng)，也是國(guó)內(nèi) 引進(jìn)的最高水平的營(yíng)銷學(xué)經(jīng)典教材。這本書的背后，隱藏著一個(gè)真理：人并不需要偽裝，越偽裝弱點(diǎn)暴露得越徹底。曼狄諾 作為一名優(yōu)秀的營(yíng)銷人，過(guò)硬的心理素質(zhì)是不可缺少的。 《營(yíng)銷戰(zhàn)》 作者：艾幾乎每個(gè)人都在說(shuō)要加強(qiáng)執(zhí)行力度，要有效率。 《新整合營(yíng)銷》 作者：唐產(chǎn)生這種巨大差異的原因，關(guān)鍵還是市場(chǎng)環(huán)境和市場(chǎng)供求關(guān)系所導(dǎo)致的市場(chǎng)化程度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度不同。 4．國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的兩類競(jìng)爭(zhēng)者（公司改制的內(nèi)企和加大投資的外企）很可能會(huì)用新的力度和新的方法改變?cè)械氖袌?chǎng)格局，令同業(yè)原有的領(lǐng)先者面臨新的挑戰(zhàn)。 5．迅速學(xué)習(xí)和掌握信息技術(shù)工具，并在恰當(dāng)?shù)暮献骰锇榈膸椭轮鸩皆鰪?qiáng)自己信息技術(shù)的應(yīng)用能力，充分利用信息技術(shù)提高自己的決策和管理水平，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本。 在中國(guó)的彩電行業(yè)中，倪潤(rùn)峰是一個(gè)繞不開的人物。這一舉措大大壓縮了國(guó)外品牌的市場(chǎng)份額。原本那些因?yàn)橹醒氪驌糇咚蕉鴾粝愀鄣牟使芤幌伦臃鋼?而入，這給了企圖壟斷彩管的長(zhǎng)虹重重一擊。在此，不禁令人聯(lián)想到另一位同樣聲名赫赫然而卻與倪潤(rùn)峰的性格截然不同的企業(yè)家── TCL 的李東生。一次又一次，由他主導(dǎo)的海爾對(duì)一個(gè)個(gè)新概念的成功炒作，令 許多家電業(yè)人士為之嘆服不已。 但近些年來(lái)，海爾一往無(wú)前的氣勢(shì)似乎減弱了許多，或許在后中國(guó)企業(yè)時(shí)代，屬于家電企業(yè)的光環(huán)正在慢慢消退。但是，若要論 做實(shí)業(yè)，特別是做制造業(yè)，以中國(guó)人的方式與市場(chǎng)打交道，海爾肯定是中國(guó)的