【正文】 訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團(tuán)結(jié)大動(dòng)員、唱軍歌式的集體行動(dòng)那一套，這看起來(lái)與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。它幾乎從不做廣告，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)最重視的公關(guān)傳播也沒有絲毫興趣，領(lǐng)導(dǎo)華為十幾年，任正非幾乎沒接受過(guò)媒體的采訪。華為 2020 年的銷售額高達(dá) 300 億元，名列我國(guó) 電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)第七名，利潤(rùn)更是名列第一。最初，華為是從偏遠(yuǎn)農(nóng)村等低端市場(chǎng)做起的，在跨國(guó)企業(yè)的夾縫中尋求生存的機(jī)會(huì)，甚至采取了許多特殊的手段?？梢哉f(shuō)，正因?yàn)樗冀K抱有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，使他的照片看起來(lái)都很老相，即使穿上挺括的西裝。華為之所以成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，不僅僅因?yàn)樗?10 年時(shí)間將資產(chǎn)擴(kuò)張了 1000 倍，不僅僅因?yàn)樗诩夹g(shù)上從模仿到跟進(jìn)又到領(lǐng)先，而是因?yàn)槿A為獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化的背后則是總裁任正非穿透企業(yè)紛繁復(fù)雜表象的深邃的思想力。任正非對(duì)企業(yè)目標(biāo)的界定，對(duì)企業(yè)管理的創(chuàng)新，對(duì)智力價(jià)值的承認(rèn)，都開創(chuàng)了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)之先河。 中國(guó)從來(lái)就不缺企業(yè)家，但從來(lái)都缺真正的商業(yè)思想家──在當(dāng)代中國(guó)，任正非應(yīng)該算是一個(gè)。更令人驚奇的是，在 17 年的快速發(fā)展過(guò)程中，娃哈哈沒有用銀行的一分錢貸款，相反在銀行里還有一二十億元的自有資金。此前的 20 年里，他混跡于中國(guó)最低層的市場(chǎng)環(huán)境中，最慘的時(shí)候一筆生意只賺了一塊錢。 宗慶后的發(fā)家模式和許多其他企業(yè)相比并沒有什么出奇之處。廣告引爆了娃哈哈的市場(chǎng)，當(dāng)年娃哈哈的銷售收入達(dá)到了 488 萬(wàn)元。 不少媒體連篇累牘地總結(jié)娃哈哈的成功經(jīng)驗(yàn)，盛贊它“不做第一個(gè)吃螃蟹的人”“不做則已、要做就要做到最好”。宗慶后也親口承認(rèn)：“我一年有一半時(shí)間在外面跑市場(chǎng)，我相信我個(gè)人的市場(chǎng)感覺，這種感覺就是娃哈哈市場(chǎng)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。確實(shí)，在非?？蓸窓M空出 世之前，沒有人相信中國(guó)企業(yè)可以生產(chǎn)可樂，更不會(huì)相信中國(guó)的可樂能夠沖擊兩樂霸主的江湖地位。但是宗慶后非常執(zhí)著，他把眼光放到廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)，創(chuàng)新地借鑒了兩樂的包裝和口味。”這是宗慶后對(duì)非?？蓸返慕庾x。 2002 年，非?？蓸烽_始向城市進(jìn)軍，主攻城市后的第一個(gè)月，銷售額增長(zhǎng)率超過(guò) 60%。一個(gè)最典型的例子，娃哈哈和樂百氏先后與達(dá)能合作。但這一幕并沒有在娃哈哈發(fā)生，達(dá)能雖向娃哈哈投資 1 億元，卻沒能派一個(gè)人進(jìn)入娃哈哈的管理層，宗慶后依然大權(quán)在握。 宗慶后是一個(gè)不折不扣具有中國(guó)特色的企業(yè)家，他了解中國(guó)的市場(chǎng)，也知道如何避實(shí)就虛地贏得勝利。” 許多人對(duì)這些言語(yǔ)并不陌生，在 60 多年前，正是那位最先提出“一切反動(dòng)派都是紙老虎”“農(nóng)村包圍城市”“槍桿子里出政權(quán)”等論斷的偉人締造了新中國(guó)。 牛根生：把牛奶賣到太空去 外界在評(píng)論牛根生領(lǐng)導(dǎo)下的蒙牛集團(tuán)高速成長(zhǎng)時(shí)常用的一個(gè)詞匯是：“奇跡。 1999 年，蒙牛乳業(yè)成立當(dāng)年便 實(shí)現(xiàn)銷售收入 4365 萬(wàn)元； 2000 年，二期工程投入使用，實(shí)現(xiàn)銷售收入 億元； 2002年，蒙牛的三期工程竣工，銷售收入突破 20 個(gè)億元； 2020 年更是達(dá)到 51 億元。其實(shí)蒙牛也一樣，蒙牛也并非是 3 年到 4 年的公司，從中國(guó)乳業(yè)來(lái)看，我們發(fā)展的歷史并不是三四年；從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，我們團(tuán)隊(duì)從事管理的時(shí)間是最長(zhǎng)的，我自己從事乳業(yè) 25 年，在牧場(chǎng) 5年，在伊利集團(tuán) 16 年，加上蒙牛發(fā)展的 4 年多時(shí)間，一共是 25 年。所以大家千萬(wàn)不要被蒙牛成立后的這 4 年時(shí)間所誤導(dǎo)。 1999 年，《中國(guó)證券報(bào)》刊登了這樣一則公告：“伊利股份有限公司鑒于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總裁牛根生同志不再適于擔(dān)任該職，公司董事會(huì)決定對(duì)其予以免職。 然而，一紙公告無(wú)情地割斷了過(guò)去?；叵氘?dāng)初這一幕，牛根生說(shuō)：“企業(yè)新生時(shí)，每走一步都非常艱難， 簡(jiǎn)直是不堪回首。盡管此后縣委書記和縣長(zhǎng)做了擔(dān)保，但銀行賬戶仍被凍結(jié)了一個(gè)星期。 然而，牛根生和他的蒙牛就好像一座長(zhǎng)期休眠的火山，驟然間爆發(fā)起來(lái)。這一年的 1 月 8 日，胡錦濤總書記在中央農(nóng)村工作會(huì)議上，脫稿講了 10 分鐘，其中 8 分 鐘是講蒙牛集團(tuán)的。同年 11 月 18 日，央視 2020 年黃金段位廣告招標(biāo)會(huì)上，牛根生猛砸 億元，一舉奪取了“標(biāo)王”。當(dāng)時(shí)香港主板市場(chǎng)市道低迷，蒙牛跑贏大市，激活了一度低迷的香港股市，國(guó)際認(rèn)購(gòu)踴躍，在價(jià)格區(qū)間的最高端定價(jià)，即每股 元，募集資金近 14 億元人民幣。其中，個(gè)人持股 ％的牛根生，一夜之間身價(jià)過(guò)億。 著名品牌策劃人 李光斗點(diǎn)評(píng)： 蒙牛的成功是 21 世紀(jì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌大潮中一道靚麗的風(fēng)景。從創(chuàng)業(yè)歷程、打造中國(guó)乳都，到中國(guó)航天員專用乳制品、在香港上市的第一家民營(yíng)企業(yè)紅籌股，蒙?？偰茏プ∈鼙姷难矍?、媒 體的眼球，引發(fā)宣傳熱潮。 蒙牛的成功也是制度的成功。如今在香港上市成功，將進(jìn)一步優(yōu)化蒙牛的股本結(jié) 構(gòu)，完善蒙牛的公司治理結(jié)構(gòu)。 這就是鳳凰衛(wèi)視董事局主席、行政總裁劉長(zhǎng)樂。劉長(zhǎng)樂主持下的鳳凰衛(wèi)視，創(chuàng)意不斷，好評(píng)如潮。只要逮住機(jī)會(huì)，鳳凰衛(wèi)視的記者必然會(huì)及時(shí)燦爛，但真正的明星卻是幕后的劉 長(zhǎng)樂。 1988 年移居海外后，劉長(zhǎng)樂在石油貿(mào)易和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上掘到了“第一桶金”，然后果斷地從地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中激流勇退，避過(guò)了此后綿延日久的樓市低迷。 而要在內(nèi)地市場(chǎng)上切分蛋糕，必須滿足兩個(gè)條件，一是節(jié)目質(zhì)量，二是突破限制。有人曾形容鳳 凰衛(wèi)視是個(gè)“四不像”，既不像中國(guó)大陸的電視臺(tái)，也不像港、臺(tái)或新加坡的。”他所指的“另類”，是指在節(jié)目中加大港、臺(tái)和中華傳統(tǒng)文化的分量。所以，劉長(zhǎng)樂的一句口頭禪就是“東西南北大薈萃”，這也是鳳凰衛(wèi)視節(jié)目的特點(diǎn)，而觀眾和市場(chǎng)對(duì)這個(gè)另類“拼盤”似乎并不排斥 。鳳凰衛(wèi)視中文臺(tái)的全部人馬只有 150 人，還趕不上內(nèi)地一些省級(jí)電視臺(tái)新聞部的工作人員數(shù)量。而行程 4 萬(wàn)多公里、經(jīng)過(guò) 11 個(gè)國(guó)家的“千禧之旅”，直接成本只有 800 多萬(wàn)元，這在內(nèi)地的電視臺(tái)是想也不敢想的事。” 鏈接人物： 王長(zhǎng)田 1988 年，王長(zhǎng)田從復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院畢業(yè)； 1990 年進(jìn)入《中華工商時(shí)報(bào)》， 3 年后升任市場(chǎng)新聞部副主任； 1995 年，他在北京電視臺(tái)策劃推出《北京特快》，并使其發(fā)展成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的新聞欄目。 其經(jīng)典語(yǔ)錄：我們要做時(shí)代華納的結(jié)構(gòu)，也就是娛樂和傳媒的綜合平臺(tái)。但在一次聚會(huì)上偶然與張藝謀相識(shí)，兩人一見如故。 在認(rèn)識(shí)張偉平之前，張藝謀已經(jīng)是享譽(yù)世界的大導(dǎo)演，但直到認(rèn)識(shí)張偉平之后，張藝謀才成為一塊商機(jī)無(wú)限的金字招牌。張藝謀與張偉平的相遇，堪稱藝術(shù)與商業(yè)的完美結(jié)合。 楊元慶：一流大副，尚待證明的船長(zhǎng) 2020 年是楊元慶的不惑之年，也是一個(gè)讓他感到壓力倍增的“多事”之年。 3 年前楊元慶對(duì)股東的許諾是： 3 年之后營(yíng)業(yè)額完成 600 億元，沖擊世界 500 強(qiáng)！而結(jié)果是整個(gè)聯(lián)想控股的業(yè)績(jī)而只有 403 億元。這場(chǎng)議論的焦點(diǎn)在于：一場(chǎng)比賽輸了球，究竟誰(shuí)應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任？憑什么只換球員不換教練？ 面對(duì)股東“聯(lián)想集團(tuán)為何去年盈利只增長(zhǎng) 3． 5％ 的質(zhì)疑，日前，聯(lián)想集團(tuán)主動(dòng)把其 7 位董事今年的薪酬平均減少四成，其中，總裁楊元慶的年薪減少一半。但楊元慶自己仍坦然承認(rèn)：“ 2000 年制定規(guī)劃時(shí)，很多目標(biāo)及策略是以 2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展為參照制定的，未能準(zhǔn)確預(yù)知之后的增速放緩和調(diào)整。 1989 年年初，楊元慶只是因?yàn)閺闹袊?guó)科技大學(xué)研究生畢業(yè)之后必須要找一個(gè)工作，而自己在研究所做論文的經(jīng)歷又使他不太喜歡在研究所里搞研究，碰巧聯(lián)想第一次公開向社會(huì)招聘員工，于是，他就抱著到企業(yè)做研 發(fā)，然后伺機(jī)出國(guó)的想法來(lái)到了聯(lián)想。 僅僅 4 年過(guò)后， 29 歲的楊元慶出任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。之后的楊元慶更是一路春風(fēng)得意： 1995 年，出任聯(lián)想集團(tuán)助理總裁； 1996 年，晉升為集團(tuán)副總裁； 1998 年，任集團(tuán)高級(jí)副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理； 2000 年，楊元慶任聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁； 2001 年， 成為聯(lián)想集團(tuán)總裁兼 CEO，正式接班，被外界稱為“聯(lián)想少帥”。 就在聯(lián)想的業(yè)績(jī)徘徊不前時(shí)，聯(lián)想最大的“敵人”戴爾在中國(guó)的業(yè)務(wù)卻在以驚人的增長(zhǎng)速度搶奪市場(chǎng)空間。 付出學(xué)費(fèi)之后的聯(lián)想，新的 3 年規(guī)劃是立馬進(jìn)行“戰(zhàn)略瘦身”。”但 今天的務(wù)實(shí)恰恰從側(cè)面證實(shí)了過(guò)去 3 年的理想主義。您認(rèn)為自己對(duì)中國(guó)營(yíng)銷做出了哪些貢獻(xiàn)？ 答：我覺得這是社會(huì)各界人士對(duì)聯(lián)想集團(tuán)這些年來(lái)在中國(guó) IT 市場(chǎng)上所取得成績(jī)的認(rèn)可，是對(duì)聯(lián)想集團(tuán)的厚愛。 記：您對(duì)中國(guó)的營(yíng)銷環(huán)境及現(xiàn)狀是否滿意？不滿意的地方具體表現(xiàn)在哪些方面？應(yīng)該從哪些角度改進(jìn) ？ 答：不可能完全盡如人意。但目前市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境還處于過(guò)渡期，很多新的規(guī)則還沒有完全建立起來(lái)，而舊的規(guī)則也已經(jīng)不再適用。 記：企業(yè)如何在并不完善和有待改進(jìn)的營(yíng)銷環(huán)境里生存，進(jìn)行更好的營(yíng)銷？ 答：作為中國(guó)的企業(yè)，我們熟知中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)，了解消費(fèi)者的需求。在全球市場(chǎng)一體化的大背景下，要 想做好營(yíng)銷我們必須不斷地學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行變革。了解并準(zhǔn)確把握客戶需求是做好營(yíng)銷的根本。因此現(xiàn)在我們要敢于去變，只有這樣才能成功。 很快，在公司成立次年，步步高就出手 8200 萬(wàn)元奪得中央電視臺(tái)一個(gè)黃金時(shí)段，以“股市又升了”的廣告拉動(dòng)其無(wú)繩電話奪得全國(guó)市場(chǎng)份額第一名； 1997 年雖在與愛多的競(jìng)標(biāo)中落敗，但在 1998 年和 1999年的競(jìng)標(biāo)中，分別以 億元和 億元成為實(shí)際上的“標(biāo)王”。 段永平在不同時(shí)間、不同條件下打造了兩個(gè)全國(guó)性品牌，營(yíng)銷能力得到廣泛推崇，他營(yíng)銷手法的特點(diǎn)，可以用他自己的話來(lái)概括：“敢為人后”和“本分”。 步步高是在 VCD 競(jìng)爭(zhēng)最激烈的時(shí)候進(jìn)入該領(lǐng)域的，很多人說(shuō)這是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，段永平則認(rèn)為夕陽(yáng)無(wú)限好，人多的地方往往最安全，雖然失去了市場(chǎng)先機(jī)，但看清了前車之鑒。 “本分”就是將該做的事情做好，在開拓市場(chǎng)時(shí)，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)的工作，所有的工作都要齊頭并進(jìn)。 “本分”還要求認(rèn)準(zhǔn)自己的位置和能力，不做好高騖遠(yuǎn)的事情，從而不至于無(wú)端消耗資源。 陳 峰：手持佛珠的好斗客 據(jù)說(shuō)出生于北京的陳峰 13 歲時(shí)曾在天橋?qū)W 過(guò)說(shuō)書。 自 1993 年 5 月 2 日創(chuàng)立開始，海航集團(tuán)的資產(chǎn)已由創(chuàng)業(yè)之初的 1000 萬(wàn)元──用陳峰的說(shuō)法連半個(gè)飛機(jī)翅膀都買不起的可憐的一點(diǎn)資產(chǎn)──迅速膨脹到目前的 240 億元， 10 年擴(kuò)張 2400 倍，這樣的奇跡很大程度上是靠陳峰不斷向資本市場(chǎng)講故事，從而不斷獲得資本市場(chǎng)青睞，然后獲得大量的籌資機(jī)會(huì)緊密相關(guān)的。 外人常被陳峰的一襲白褂、一串佛珠的打扮給誤導(dǎo)了，事實(shí)上陳峰不僅不是一個(gè)“老土”的管理者，反而是改革開放后最早接觸過(guò)國(guó)外最先進(jìn)航空管理的中國(guó)人之一， 1984 年，他畢業(yè)于聯(lián)邦德國(guó)漢莎航空運(yùn)輸管理學(xué)院高級(jí)管理和系統(tǒng)專業(yè)。陳峰說(shuō)：“衡量一個(gè)航空公司的指標(biāo)是三項(xiàng)：安全、正點(diǎn)和服務(wù)?！? 清華大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研 究中心常務(wù)副主任寧向東評(píng)海航： 海航集團(tuán)特別像美國(guó)的西南航空公司，因?yàn)楹：郊瘓F(tuán)實(shí)際上是一個(gè)低成本策略的執(zhí)行者。因?yàn)槲覀兠窈綐I(yè)整體的狀況不好，更何況它是在一個(gè)夾縫里邊生存的。（引自央視《對(duì)話》節(jié)目） 影響中國(guó)營(yíng)銷進(jìn)程的 25 位風(fēng)云人物（下） 營(yíng)銷豪賭客 懷漢新： CIS 攻略的“先驅(qū)” +“先烈” 生于 20 世紀(jì) 70 年代的人們應(yīng)該都還記得太陽(yáng)神口服液 和電視里那段氣勢(shì)如虹的廣告：“當(dāng)太陽(yáng)升起的時(shí)候，我們的愛天長(zhǎng)地久！” 1988 年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集 5 萬(wàn)元辦了一個(gè)小工廠，名字非常響亮：太陽(yáng)神。 懷漢新的太陽(yáng)神有很多“第一”和“之最”：它的出現(xiàn)標(biāo)志著保健品在中國(guó)市場(chǎng)成為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)，首創(chuàng)保健品行業(yè)“廣告轟炸＋人海戰(zhàn)術(shù)”營(yíng)銷模式，實(shí)施了“中國(guó) CI第一案”，在 1994 年世界杯期間長(zhǎng)達(dá) 45 秒的《睡獅驚醒篇》電視廣告開啟中國(guó)審美主義 廣告之先河。太陽(yáng)神高達(dá) 26 億元的品牌資產(chǎn)、 13 億元的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同一時(shí)期的海爾和聯(lián)想。 1990 年，懷漢新在企業(yè)上升勢(shì)頭正猛的時(shí)候杯酒釋兵權(quán)，送走了 9 位創(chuàng)業(yè)元老。在太陽(yáng)神最紅火的 1993 年，他投資 億元大舉 進(jìn)軍石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)等，染指的項(xiàng)目為 20 多個(gè)。不過(guò)可惜的是，某種程度上正是由于這些勇敢抑或魯莽的嘗試使懷漢新由先驅(qū)變成了“先烈”?？战当c老臣子的分歧也使企業(yè)的內(nèi)耗越來(lái)越嚴(yán)重，太陽(yáng)神在資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)自然也隨著業(yè)績(jī)一起急劇滑坡，最低時(shí)曾經(jīng)一度跌到 港元。 懷漢新的太陽(yáng)神給中國(guó)保健品行業(yè)和營(yíng)銷事業(yè)留下的除經(jīng)典案例之外，還有這家被稱為業(yè)內(nèi)“黃埔軍?！钡钠髽I(yè)所培養(yǎng)的無(wú)數(shù)精英人物。” 資深品牌戰(zhàn)略顧問(wèn) 劉 威點(diǎn)評(píng)： 與巨人、三株等同樣著名的失敗案例相比，太陽(yáng)神的差別在于“死得慢”，這主要?dú)w功于懷漢新領(lǐng)先的品牌經(jīng)營(yíng)建設(shè)和開放的人力資源管理，然而這些優(yōu)點(diǎn)始終無(wú)法抵消大而無(wú)當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和僵化固執(zhí)的 組織文化所帶來(lái)的負(fù)作用，因而太陽(yáng)神也就很難避免悲劇的宿命。當(dāng)然，真正致命的一擊，還是來(lái)自于其多元化的決策失誤。 1987 年他與兒子吳思偉注冊(cè)成立了淮南大陸公司，通過(guò)經(jīng)銷昂立一號(hào)，完成了資本的原始積累。 在三株成立的當(dāng)年，其營(yíng)業(yè)額就達(dá)到了 億元。吳炳新在中央和地方電視臺(tái)購(gòu)買了大量的非黃金時(shí)段廣告；在中心城市，他讓專家走上街頭為市民義診，其核心宗旨是推銷三株產(chǎn)品──這種形式實(shí)際上是今天頗為流行的會(huì)議營(yíng)銷的前身；在廣大的農(nóng)村地區(qū)，吳炳新充分利用中國(guó)廉價(jià) 的勞動(dòng)力，采取人海戰(zhàn)術(shù)，每個(gè)業(yè)務(wù)員一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了廣袤中