【正文】 商場供貨。對供應(yīng)商的管理，沃爾瑪還有一個(gè)專門的“工廠認(rèn)證”。禮品饋贈(zèng)政策采購員與供應(yīng)商之間的清廉關(guān)系是彼此真誠合作的基礎(chǔ)。 擴(kuò)張的最佳方案 在沃爾瑪連鎖經(jīng)營的發(fā)展過程中，遇到的最大問題就是資金問題。除了運(yùn)用股票上市，收購兼并也是沃爾瑪連鎖經(jīng)營得以發(fā)展的一個(gè)重要手段。沃爾瑪公司在人才管理方面也是全新的管理概念公仆領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間是一個(gè)“倒金字塔”的組織關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)在整個(gè)支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠(yuǎn)是放在第一位。所以一旦發(fā)現(xiàn)公司需要哪方面的人才，他就會下功夫去找。他們對于需要哪一類的人才會不斷地進(jìn)行挖掘和篩選。 員工培訓(xùn) 成功的企業(yè)都懂得如何去實(shí)現(xiàn)其內(nèi)部所有標(biāo)準(zhǔn)的一致性和統(tǒng)一性，而要做到這些，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是最佳的方式。起培訓(xùn)觀念就是：“我們認(rèn)可每一位同仁的價(jià)值，并且對他們?nèi)〉玫某煽兘o予獎(jiǎng)勵(lì)；最重要的是，我們?yōu)橥侍峁┡嘤?xùn)發(fā)展計(jì)劃，讓他們與公司一道邁向成功。沃爾瑪還設(shè)有專門培養(yǎng)高層管理人員的培訓(xùn)班。在進(jìn)入沃爾瑪之前沒有受到高等教育的經(jīng)理可以到那里進(jìn)修充電。沃爾瑪除了在外面挖掘才人，還培養(yǎng)公司員工，為他們提供接受培訓(xùn)和提升的機(jī)會。杜麗敏在進(jìn)沃爾瑪之前是學(xué)財(cái)務(wù)的，她本身從未接觸過服務(wù)業(yè)，更不清楚“倉儲”、“配送”背后所包含的意思。短短的兩年時(shí)間，她從一名前臺走入市場部，并做上了經(jīng)理助理。她先在夜班部，從熟悉貨架的擺放到專柜的設(shè)置奧妙等方面，一步步地深索，并不斷有新的想法出現(xiàn)。她善于觀察，并能把相關(guān)的知識加以集合利用。由于她工作盡職、表現(xiàn)突出，并且有好的業(yè)績，在接下來的幾年中，她不斷得到晉升的機(jī)會。 激勵(lì)制度 山姆提出“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。沃爾瑪有幾十萬股東，不少員工本人就是股東。即員工購買公司股票享有比市價(jià)低15%的折扣，并可用薪水抵扣。 零售業(yè)中的損耗是其盈利的大敵之一。1980年，沃爾瑪總部做出決定與員工們共享公司因減少損耗而獲得的盈利，即把獎(jiǎng)金發(fā)給那些努力為減少損耗的職工?！辈ㄌ剡M(jìn)一步指出, 競爭優(yōu)勢來自要么是比競爭對手的成本更低, 要么是與競爭對手形成顯著的差異。選擇哪一種戰(zhàn)略, 取決于組織的優(yōu)勢和核心能力及它的競爭對手的劣勢。整體成本領(lǐng)先技能、資源及組織要求, 沃爾瑪幾乎都具備。組織要求方面: 嚴(yán)格的成本控制、詳細(xì)的控制報(bào)告、功能化的組織和職責(zé)、基于嚴(yán)格定量目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)。但這個(gè)競爭模型在界定與分析整體成本領(lǐng)先時(shí), 對目標(biāo)顧客分析不多, 只是提到所售的產(chǎn)品與服務(wù)在質(zhì)量上不低于競爭對手, 至少能夠?yàn)橄M(fèi)者所接受。沒有理論的創(chuàng)新, 就沒有實(shí)踐的突破, 不破舊就難于立新?！傲⑿隆被谝陨系目紤], 筆者構(gòu)建了一個(gè)新的“相對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略模型”( 見圖2) 。也就是將“整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”改為“相對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。具體來看, 如果沃爾瑪去開拓農(nóng)村市場, 不失為一個(gè)增長性的可行戰(zhàn)略。因?yàn)閲H知名零售業(yè)開拓農(nóng)村市場是個(gè)新“課題”。此外, 對于沃爾瑪擁有的“整體成本領(lǐng)先”成功要素, 能否照搬到農(nóng)村市場也是個(gè)難題。對沃爾瑪這類大型連鎖企業(yè)來說, 真正的法寶是文化與理念。它可以使企業(yè)摒棄形式上的細(xì)枝末節(jié), 牢牢把握根本的經(jīng)營靈魂, 認(rèn)真研究目標(biāo)客戶與競爭對手, 真正把“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”用好用活。在做了長達(dá)6年的關(guān)于經(jīng)濟(jì)政策，官方支持，城市經(jīng)濟(jì)，國民收入，零售市場，消費(fèi)水平，消費(fèi)習(xí)慣的調(diào)查后，沃爾瑪在其經(jīng)營理念中極力注重本土化的觀念：培養(yǎng)了一批非常優(yōu)秀的當(dāng)?shù)亟?jīng)營管理人才，并且非常重視創(chuàng)新和成本管理；不但積極拓展在華的消費(fèi)市場，更將中國作為了自己新的主要的采購市場，推動(dòng)了當(dāng)?shù)厣唐返陌l(fā)展；與政府的良好關(guān)系，積極熱中社會公益事業(yè)，為沃爾瑪塑造了良好的社會形象。但是，我們卻不能忽略一個(gè)致命的問題，作為全球業(yè)績最好的企業(yè)，沃爾瑪在中國卻從來沒有盈利！ 我們或許可以理解為沃爾瑪目前只是在打基礎(chǔ)，蓄勢待發(fā)，但整整十年，沃爾瑪?shù)牡驼{(diào)卻已不能再單純的理解為“穩(wěn)”，縱觀沃爾瑪在華店面的實(shí)際經(jīng)營情況，銷售額僅10億。就我們看來，沃爾瑪今天在中國的困境一半源自十年前進(jìn)軍中國時(shí)的戰(zhàn)略考慮不周，一半也源自其對傳統(tǒng)沃爾瑪營銷理念的過于依賴，缺少變通，以致在實(shí)施本土化原則時(shí)不夠徹底，導(dǎo)致了一系列問題的出現(xiàn)。沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店開始，沃爾瑪就一直避開在大城市的激烈競爭，走“小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線”，也就是中國人所熟悉的“農(nóng)村包圍城市”的策略。對于中國最大的兩個(gè)城市北京和上海，沃爾瑪則在過去很長時(shí)間內(nèi)敬而遠(yuǎn)之。中國的非城市人口雖然眾多，但較大城市而言，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，購買力低下，與發(fā)達(dá)國家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根本是兩個(gè)概念。等到沃爾瑪幡然醒悟，重回頭想要占領(lǐng)大城市市場時(shí)，大半壁江山卻早已被從大城市走出的，熟悉城市營銷運(yùn)作的家樂福等瓜分。 “平價(jià)策略”在華無法實(shí)現(xiàn)沃爾瑪一貫奉行的天天平價(jià)策略在中國遭遇到中國式低價(jià)時(shí)候，其價(jià)格優(yōu)勢便成了價(jià)格劣勢。首先，中國從專業(yè)大賣場到傳統(tǒng)百貨店，從胡同里的小賣店到清晨路邊聚集的早市，早已形成了立體競爭格局。美國人習(xí)慣一次性采購一至兩周的食品和用品，而中國人習(xí)慣用多少買多少，其烹調(diào)以新鮮為佳，一般消費(fèi)者都是去自由市場或者早市，在那可以買到最新鮮的蔬菜和肉類，價(jià)格也可以便宜到地頭價(jià)。 “制勝物流系統(tǒng)”在華的無法建立沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對手的核心競爭力，而這一點(diǎn)甚至無法模仿———要不你也放顆衛(wèi)星？但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臅r(shí)間并不多。另外國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的選址是零售技術(shù)中非常關(guān)鍵的部分，也使沃爾瑪不能自如的完成其與供應(yīng)商的配送工作。但在中國，許多員工表示對這種如流水線般死板教條，缺少靈活性的服務(wù)表示出了反感，認(rèn)為這極不利于個(gè)人創(chuàng)新才能的體現(xiàn)，而只能促使人勤奮，辛苦，進(jìn)而演變成大量的加班和較低的時(shí)工資。 沃爾瑪中國市場的戰(zhàn)略對策思考 認(rèn)清競爭形勢, 及時(shí)調(diào)整自己的競爭戰(zhàn)略。誤區(qū)之一是, 將簡單的店鋪擴(kuò)張看作竟?fàn)幍闹饕侄? 認(rèn)為店鋪數(shù)就是規(guī)模, 就是實(shí)力, 就是競爭能力。殊不知國外零售商對中國零售業(yè)實(shí)施的“ 非線型打擊” 戰(zhàn)略,在進(jìn)入中國市場時(shí)對外宣傳的戰(zhàn)略是表面的東西。一些國內(nèi)零售業(yè)被這一表象所迷惑, 超越本身能力, 北上南下拼命擴(kuò)張開店, 結(jié)果在快速開店中耗盡了有限的資金, 再加上中國零售業(yè)本身的規(guī)模和市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)并不豐富, 不切合實(shí)際跟風(fēng)的結(jié)果只能使企業(yè)元?dú)獯鬆?。?yīng)該說家樂福的擴(kuò)一張戰(zhàn)略確有成本低的優(yōu)勢, 但也有不能有效整合供應(yīng)鏈, 難于處理好同供應(yīng)商關(guān)系, 難于同供應(yīng)商共同發(fā)展的不足。面對沃爾瑪為代表的國際零售業(yè)巨頭, 本土零售業(yè)必須盡快走出誤區(qū), 并及時(shí)調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略, 把戰(zhàn)略重點(diǎn)從簡單的店鋪擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈的整合及物流配送能力的建設(shè)上來。 利用本土優(yōu)勢建立上游供應(yīng)基地。由于200億美元的采購金額這塊蛋糕的誘惑力實(shí)在太大,引發(fā)了眾多供應(yīng)商想分一杯羹的欲望。其次, 巨大的采購份額和沃爾瑪提供的服務(wù), 會使得供應(yīng)商對沃爾瑪又“ 恨” 又“ 愛” , 最終是無法離開沃爾瑪, 只能唯沃爾瑪馬首是瞻, 長期追隨沃爾瑪公司共同發(fā)展。如果說在沃爾瑪?shù)葒H商業(yè)巨頭未進(jìn)人中國市場之前,本土連鎖零售業(yè)對供應(yīng)商還有較強(qiáng)的控制力, 在沃爾瑪?shù)葒H商業(yè)巨頭進(jìn)人后, 并逐步展開他們的上游資源控制戰(zhàn)略后, 原有的控制力將逐步失去, 甚至?xí)霈F(xiàn)大批供應(yīng)商倒戈或轉(zhuǎn)換陣營。外資企業(yè)會通過各種形式大力開發(fā)中國的自然資源。因此本土零售業(yè)到了該反思如何協(xié)調(diào)同供應(yīng)商關(guān)系的時(shí)候了。其次, 應(yīng)積極培養(yǎng)供貨商和建立上游供應(yīng)基地, 構(gòu)筑起高度戰(zhàn)略同盟體系?？傊? 市場永遠(yuǎn)在競爭中發(fā)展, 先知先覺者的目光總能穿透硝煙彌漫的戰(zhàn)場而看到對手的真正意圖。第7章沃爾瑪對中國零售業(yè)的啟示沃爾瑪對我國零售商的啟示目前, 全球家50最大零售商大部分已進(jìn)入我國, 除了沃爾瑪與家樂福外, 百安居、歐倍德等零售商也已經(jīng)在我國進(jìn)行了很大的擴(kuò)張。為了更好地促進(jìn)我國零售商的發(fā)展, 與國外零售商進(jìn)行競爭, 我國的零售商除了發(fā)揮本土化優(yōu)勢之外, 還要積極地借鑒沃爾瑪?shù)葒饬闶凵痰囊恍┳龇? 同時(shí), 積極地采取應(yīng)對競爭的舉措。要掌握和運(yùn)用國外零售商的先進(jìn)管理技能和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)沃爾瑪?shù)葒饬闶凵叹揞^, 具有多年的經(jīng)營實(shí)踐, 具備了先進(jìn)的管理技能和豐富的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn), 在企業(yè)治理、投資規(guī)模、運(yùn)作流程、物流管理、采購倉儲、品牌戰(zhàn)略等方面都有著比較科學(xué)的商業(yè)模式和運(yùn)營機(jī)制。組建我國的零售聯(lián)盟或零售集團(tuán)眾所周知, 沃爾瑪?shù)葒饬闶凵叹揞^實(shí)力強(qiáng)勁, 規(guī)模巨大。要想與零售商巨頭在我國市場上進(jìn)行有效的竟?fàn)? 我國的有關(guān)零售商可以考慮組建零售聯(lián)盟或者零售集團(tuán), 采取聯(lián)合的手段, 提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模和競爭實(shí)力。樹立起競爭理念, 積極應(yīng)對來自國外零售商的競爭眾多的國外零售商進(jìn)軍我國市場,我國零售業(yè)的競爭必將越來越激烈。為了更好地面對未來的競爭, 我國零售商首先要樹立起競爭的理念, 具有生存的壓力和緊迫感, 以更加積極的態(tài)度參與競爭。結(jié)束語沃爾瑪是國際巔峰連鎖零售商，它的很多方面都是各國零售業(yè)學(xué)習(xí)的對象和案例。雖然沃爾瑪在我國的發(fā)展初期經(jīng)歷了戰(zhàn)略錯(cuò)誤陷入低谷的階段，因國家、社會、地理、人為等因素，在美國使用的一系列的策略不適合在中國的執(zhí)行和發(fā)展，必須制定適合中國國情發(fā)展的策略，在不斷的探討研究中，沃爾瑪逐漸地改變應(yīng)對中國本土的轉(zhuǎn)守為攻的戰(zhàn)略，沃爾瑪這一舉動(dòng)將會如何影響沃爾瑪在中國的市場狀態(tài)，在未來的幾年將會知曉。應(yīng)用信息技術(shù)必須有關(guān)鍵戰(zhàn)略思考，這將是我們與國際流通巨頭有效競爭的有力手段和捷徑。參考文獻(xiàn)[1] 沃爾瑪(中國)怎樣玩轉(zhuǎn)供應(yīng)鏈條商業(yè)文化(學(xué)術(shù)版)2009，6.[2] 沃爾瑪中國:一個(gè)新競爭戰(zhàn)略模型的構(gòu)建價(jià)格理論與實(shí)踐2007，3.[3] “天天平價(jià)”的精髓——本刊特約記者深入沃爾瑪中國總部探營長三角2007，5 [4] 沃爾瑪?shù)闹袊袌鰬?zhàn)略分析 2003，2.[5] 沃爾瑪:品質(zhì)與文化的成功—訪沃爾瑪(中國)公司人力資源總監(jiān) 譚少熙中國大學(xué)生就業(yè)2001，12.[6] 《零售巨頭沃爾瑪》趙凡禹 民主與建設(shè)出版社 2003，4.[7] 沃爾瑪:標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理手法(中國零售企業(yè)網(wǎng)文庫) 2006，l.[8] 沃爾瑪高層總結(jié)的成功策略《中國機(jī)電工業(yè)》2006，3.[9] . 中國紡織出版社,2009,1.[10] （美國)Diana :，2007，4.[11] （美），2009，3.致 謝惠于廣東工業(yè)大學(xué)華立學(xué)院及廣工大校本部的濃厚學(xué)習(xí)、創(chuàng)新氛圍，熔融其中四年使我成為一名有理想、有知識的復(fù)合型人才。在撰寫論文期間，還是從論題的選擇到論文的最終完成，指導(dǎo)老師多次的具體指導(dǎo)，對資料耐心的分析,其淳淳教導(dǎo)幫助我開拓思路，給予我支持與鼓勵(lì)，在此謹(jǐn)向指導(dǎo)老師表示誠摯的感謝。1. 若不給自己設(shè)限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。在紛雜的塵世里，為自己留下一片純靜的心靈空間，不管是潮起潮落，也不管是陰晴圓缺，你都可以免去浮躁，義無反顧，勇往直前，輕松自如地走好人生路上的每一步3. 花一些時(shí)間，總會看清一些事。有時(shí)候覺得自己像個(gè)神經(jīng)病。努力過后，才知道許多事情，堅(jiān)持堅(jiān)持，就過來了。歲月是有情的，假如你奉獻(xiàn)給她的是一些色彩，它奉獻(xiàn)給你的也是一些色彩。只有你自己才能把歲月描畫成一幅難以忘懷的人