【正文】 售收入達(dá)到了488萬元。 　　不少媒體連篇累牘地總結(jié)娃哈哈的成功經(jīng)驗，盛贊它“不做第一個吃螃蟹的人”“不做則已、要做就要做到最好”。宗慶后也親口承認(rèn)：“我一年有一半時間在外面跑市場，我相信我個人的市場感覺，這種感覺就是娃哈哈市場發(fā)展的核心競爭力。確實，在非?？蓸窓M空出世之前，沒有人相信中國企業(yè)可以生產(chǎn)可樂，更不會相信中國的可樂能夠沖擊兩樂霸主的江湖地位。但是宗慶后非常執(zhí)著，他把眼光放到廣闊的農(nóng)村市場，創(chuàng)新地借鑒了兩樂的包裝和口味?！边@是宗慶后對非?？蓸返慕庾x。2002年，非常可樂開始向城市進(jìn)軍，主攻城市后的第一個月，銷售額增長率超過60%。一個最典型的例子，娃哈哈和樂百氏先后與達(dá)能合作。但這一幕并沒有在娃哈哈發(fā)生，達(dá)能雖向娃哈哈投資1億元，卻沒能派一個人進(jìn)入娃哈哈的管理層，宗慶后依然大權(quán)在握。 　　宗慶后是一個不折不扣具有中國特色的企業(yè)家，他了解中國的市場，也知道如何避實就虛地贏得勝利?！?許多人對這些言語并不陌生，在60多年前，正是那位最先提出“一切反動派都是紙老虎”“農(nóng)村包圍城市”“槍桿子里出政權(quán)”等論斷的偉人締造了新中國。 　　牛根生：把牛奶賣到太空去 　 　　外界在評論牛根生領(lǐng)導(dǎo)下的蒙牛集團(tuán)高速成長時常用的一個詞匯是：“奇跡。1999年，蒙牛乳業(yè)成立當(dāng)年便實現(xiàn)銷售收入4365萬元；2000年，二期工程投入使用，； 2002年，蒙牛的三期工程竣工，銷售收入突破20個億元；2003年更是達(dá)到51億元。其實蒙牛也一樣，蒙牛也并非是3年到4年的公司，從中國乳業(yè)來看，我們發(fā)展的歷史并不是三四年；從整個行業(yè)來看，我們團(tuán)隊從事管理的時間是最長的，我自己從事乳業(yè)25年，在牧場5年，在伊利集團(tuán)16年，加上蒙牛發(fā)展的4年多時間，一共是25年。所以大家千萬不要被蒙牛成立后的這4年時間所誤導(dǎo)。1999年，《中國證券報》刊登了這樣一則公告：“伊利股份有限公司鑒于公司生產(chǎn)經(jīng)營副總裁牛根生同志不再適于擔(dān)任該職，公司董事會決定對其予以免職。 　　然而，一紙公告無情地割斷了過去?；叵氘?dāng)初這一幕，牛根生說：“企業(yè)新生時，每走一步都非常艱難，簡直是不堪回首。盡管此后縣委書記和縣長做了擔(dān)保，但銀行賬戶仍被凍結(jié)了一個星期。 　　然而，牛根生和他的蒙牛就好像一座長期休眠的火山，驟然間爆發(fā)起來。這一年的1月8日，胡錦濤總書記在中央農(nóng)村工作會議上，脫稿講了10分鐘，其中8分鐘是講蒙牛集團(tuán)的。同年11月18日，央視2004年黃金段位廣告招標(biāo)會上，一舉奪取了“標(biāo)王”。當(dāng)時香港主板市場市道低迷，蒙牛跑贏大市，激活了一度低迷的香港股市，國際認(rèn)購踴躍，在價格區(qū)間的最高端定價，募集資金近14億元人民幣。其中，％的牛根生，一夜之間身價過億。 　　著名品牌策劃人　 李光斗點評： 　　蒙牛的成功是21世紀(jì)中國經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌大潮中一道靚麗的風(fēng)景。從創(chuàng)業(yè)歷程、打造中國乳都，到中國航天員專用乳制品、在香港上市的第一家民營企業(yè)紅籌股，蒙?？偰茏プ∈鼙姷难矍颉⒚襟w的眼球，引發(fā)宣傳熱潮。 　　蒙牛的成功也是制度的成功。如今在香港上市成功，將進(jìn)一步優(yōu)化蒙牛的股本結(jié)構(gòu)，完善蒙牛的公司治理結(jié)構(gòu)。 　　這就是鳳凰衛(wèi)視董事局主席、行政總裁劉長樂。劉長樂主持下的鳳凰衛(wèi)視，創(chuàng)意不斷，好評如潮。只要逮住機(jī)會，鳳凰衛(wèi)視的記者必然會及時燦爛，但真正的明星卻是幕后的劉長樂。1988年移居海外后，劉長樂在石油貿(mào)易和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上掘到了“第一桶金”，然后果斷地從地產(chǎn)經(jīng)營中激流勇退，避過了此后綿延日久的樓市低迷。 　　而要在內(nèi)地市場上切分蛋糕，必須滿足兩個條件，一是節(jié)目質(zhì)量，二是突破限制。有人曾形容鳳凰衛(wèi)視是個“四不像”，既不像中國大陸的電視臺，也不像港、臺或新加坡的?！彼傅摹傲眍悺保侵冈诠?jié)目中加大港、臺和中華傳統(tǒng)文化的分量。所以，劉長樂的一句口頭禪就是“東西南北大薈萃”，這也是鳳凰衛(wèi)視節(jié)目的特點，而觀眾和市場對這個另類“拼盤”似乎并不排斥。鳳凰衛(wèi)視中文臺的全部人馬只有150人，還趕不上內(nèi)地一些省級電視臺新聞部的工作人員數(shù)量。而行程4萬多公里、經(jīng)過11個國家的“千禧之旅”，直接成本只有800多萬元，這在內(nèi)地的電視臺是想也不敢想的事?！薄　?　　鏈接人物： 　　王長田 　　1988年，王長田從復(fù)旦大學(xué)新聞學(xué)院畢業(yè)； 1990年進(jìn)入《中華工商時報》，3年后升任市場新聞部副主任；1995 年，他在北京電視臺策劃推出《北京特快》，并使其發(fā)展成為當(dāng)時國內(nèi)最優(yōu)秀的新聞欄目。 　　其經(jīng)典語錄：我們要做時代華納的結(jié)構(gòu)，也就是娛樂和傳媒的綜合平臺。但在一次聚會上偶然與張藝謀相識，兩人一見如故。 　　在認(rèn)識張偉平之前，張藝謀已經(jīng)是享譽世界的大導(dǎo)演，但直到認(rèn)識張偉平之后，張藝謀才成為一塊商機(jī)無限的金字招牌。張藝謀與張偉平的相遇，堪稱藝術(shù)與商業(yè)的完美結(jié)合。 　　楊元慶：一流大副，尚待證明的船長 　 　　2004年是楊元慶的不惑之年，也是一個讓他感到壓力倍增的“多事”之年。3年前楊元慶對股東的許諾是：3年之后營業(yè)額完成600億元，沖擊世界500強(qiáng)！而結(jié)果是整個聯(lián)想控股的業(yè)績而只有403億元。這場議論的焦點在于：一場比賽輸了球，究竟誰應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任？憑什么只換球員不換教練？ 　　面對股東“聯(lián)想集團(tuán)為何去年盈利只增長3．5％的質(zhì)疑，日前，聯(lián)想集團(tuán)主動把其7位董事今年的薪酬平均減少四成，其中，總裁楊元慶的年薪減少一半。但楊元慶自己仍坦然承認(rèn)：“2000年制定規(guī)劃時，很多目標(biāo)及策略是以2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹帶來的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展為參照制定的，未能準(zhǔn)確預(yù)知之后的增速放緩和調(diào)整。 　　1989年年初，楊元慶只是因為從中國科技大學(xué)研究生畢業(yè)之后必須要找一個工作，而自己在研究所做論文的經(jīng)歷又使他不太喜歡在研究所里搞研究，碰巧聯(lián)想第一次公開向社會招聘員工，于是，他就抱著到企業(yè)做研發(fā)，然后伺機(jī)出國的想法來到了聯(lián)想。 　　僅僅4年過后，29歲的楊元慶出任聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部總經(jīng)理。之后的楊元慶更是一路春風(fēng)得意：1995年，出任聯(lián)想集團(tuán)助理總裁；1996年，晉升為集團(tuán)副總裁；1998年，任集團(tuán)高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理；2000年，楊元慶任聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁；2001年，成為聯(lián)想集團(tuán)總裁兼CEO，正式接班，被外界稱為“聯(lián)想少帥”。 　　就在聯(lián)想的業(yè)績徘徊不前時，聯(lián)想最大的“敵人”戴爾在中國的業(yè)務(wù)卻在以驚人的增長速度搶奪市場空間。 　　付出學(xué)費之后的聯(lián)想，新的3年規(guī)劃是立馬進(jìn)行“戰(zhàn)略瘦身”?！钡裉斓膭?wù)實恰恰從側(cè)面證實了過去3年的理想主義。您認(rèn)為自己對中國營銷做出了哪些貢獻(xiàn)？ 　　答：我覺得這是社會各界人士對聯(lián)想集團(tuán)這些年來在中國IT市場上所取得成績的認(rèn)可，是對聯(lián)想集團(tuán)的厚愛。 　　記：您對中國的營銷環(huán)境及現(xiàn)狀是否滿意？不滿意的地方具體表現(xiàn)在哪些方面？應(yīng)該從哪些角度改進(jìn)？ 　　答：不可能完全盡如人意。但目前市場營銷環(huán)境還處于過渡期，很多新的規(guī)則還沒有完全建立起來，而舊的規(guī)則也已經(jīng)不再適用。 　　記：企業(yè)如何在并不完善和有待改進(jìn)的營銷環(huán)境里生存，進(jìn)行更好的營銷？ 　　答：作為中國的企業(yè)，我們熟知中國市場的特點，了解消費者的需求。在全球市場一體化的大背景下，要想做好營銷我們必須不斷地學(xué)習(xí)，不斷地進(jìn)行變革。了解并準(zhǔn)確把握客戶需求是做好營銷的根本。因此現(xiàn)在我們要敢于去變，只有這樣才能成功。 　　很快，在公司成立次年，步步高就出手8200萬元奪得中央電視臺一個黃金時段，以“股市又升了”的廣告拉動其無繩電話奪得全國市場份額第一名；1997年雖在與愛多的競標(biāo)中落敗，但在1998年和1999年的競標(biāo)中，“標(biāo)王”。 　　段永平在不同時間、不同條件下打造了兩個全國性品牌，營銷能力得到廣泛推崇，他營銷手法的特點，可以用他自己的話來概括：“敢為人后”和“本分”。 　　步步高是在VCD競爭最激烈的時候進(jìn)入該領(lǐng)域的，很多人說這是夕陽產(chǎn)業(yè)，段永平則認(rèn)為夕陽無限好，人多的地方往往最安全，雖然失去了市場先機(jī)，但看清了前車之鑒。 　　“本分”就是將該做的事情做好，在開拓市場時，做好每一個環(huán)節(jié)的工作，所有的工作都要齊頭并進(jìn)。 　　“本分”還要求認(rèn)準(zhǔn)自己的位置和能力，不做好高騖遠(yuǎn)的事情，從而不至于無端消耗資源。 　　陳　峰：手持佛珠的好斗客　 　　據(jù)說出生于北京的陳峰13歲時曾在天橋?qū)W過說書。 　　自1993年5月2日創(chuàng)立開始，海航集團(tuán)的資產(chǎn)已由創(chuàng)業(yè)之初的1000萬元──用陳峰的說法連半個飛機(jī)翅膀都買不起的可憐的一點資產(chǎn)──迅速膨脹到目前的240億元，10年擴(kuò)張2400倍，這樣的奇跡很大程度上是靠陳峰不斷向資本市場講故事，從而不斷獲得資本市場青睞，然后獲得大量的籌資機(jī)會緊密相關(guān)的。 　　外人常被陳峰的一襲白褂、一串佛珠的打扮給誤導(dǎo)了，事實上陳峰不僅不是一個“老土”的管理者，反而是改革開放后最早接觸過國外最先進(jìn)航空管理的中國人之一， 1984年，他畢業(yè)于聯(lián)邦德國漢莎航空運輸管理學(xué)院高級管理和系統(tǒng)專業(yè)。陳峰說：“衡量一個航空公司的指標(biāo)是三項：安全、正點和服務(wù)。”　　 　　清華大學(xué)中國經(jīng)濟(jì)研究中心常務(wù)副主任寧向東評海航： 　　海航集團(tuán)特別像美國的西南航空公司，因為海航集團(tuán)實際上是一個低成本策略的執(zhí)行者。因為我們民航業(yè)整體的狀況不好，更何況它是在一個夾縫里邊生存的。（引自央視《對話》節(jié)目）影響中國營銷進(jìn)程的25位風(fēng)云人物（下）營銷豪賭客　　懷漢新：CIS攻略的“先驅(qū)”+“先烈” 　　生于20世紀(jì)70年代的人們應(yīng)該都還記得太陽神口服液和電視里那段氣勢如虹的廣告：“當(dāng)太陽升起的時候，我們的愛天長地久！” 　　1988年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集5萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。 　　懷漢新的太陽神有很多“第一”和“之最”：它的出現(xiàn)標(biāo)志著保健品在中國市場成為一個獨立的產(chǎn)業(yè)，首創(chuàng)保健品行業(yè)“廣告轟炸＋人海戰(zhàn)術(shù)”營銷模式，實施了“中國CI第一案”，在1994年世界杯期間長達(dá)45秒的《睡獅驚醒篇》電視廣告開啟中國審美主義廣告之先河。太陽神高達(dá)26億元的品牌資產(chǎn)、13億元的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同一時期的海爾和聯(lián)想。 　　1990年，懷漢新在企業(yè)上升勢頭正猛的時候杯酒釋兵權(quán)，送走了9位創(chuàng)業(yè)元老。在太陽神最紅火的1993年，、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)等，染指的項目為20多個。不過可惜的是，某種程度上正是由于這些勇敢抑或魯莽的嘗試使懷漢新由先驅(qū)變成了“先烈”?？战当c老臣子的分歧也使企業(yè)的內(nèi)耗越來越嚴(yán)重，太陽神在資本市場上的表現(xiàn)自然也隨著業(yè)績一起急劇滑坡。 　　懷漢新的太陽神給中國保健品行業(yè)和營銷事業(yè)留下的除經(jīng)典案例之外，還有這家被稱為業(yè)內(nèi)“黃埔軍校”的企業(yè)所培養(yǎng)的無數(shù)精英人物?！薄　?　　資深品牌戰(zhàn)略顧問　 劉 威點評： 　　與巨人、三株等同樣著名的失敗案例相比，太陽神的差別在于“死得慢”，這主要歸功于懷漢新領(lǐng)先的品牌經(jīng)營建設(shè)和開放的人力資源管理，然而這些優(yōu)點始終無法抵消大而無當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和僵化固執(zhí)的組織文化所帶來的負(fù)作用，因而太陽神也就很難避免悲劇的宿命。當(dāng)然，真正致命的一擊，還是來自于其多元化的決策失誤。1987年他與兒子吳思偉注冊成立了淮南大陸公司，通過經(jīng)銷昂立一號，完成了資本的原始積累。 　　在三株成立的當(dāng)年。吳炳新在中央和地方電視臺購買了大量的非黃金時段廣告；在中心城市，他讓專家走上街頭為市民義診，其核心宗旨是推銷三株產(chǎn)品──這種形式實際上是今天頗為流行的會議營銷的前身；在廣大的農(nóng)村地區(qū)，吳炳新充分利用中國廉價的勞動力，采取人海戰(zhàn)術(shù)，每個業(yè)務(wù)員一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了廣袤中國農(nóng)村的每一面墻上。 　　吳炳新把毛澤東的思想理論奉若圭臬，并把毛澤東的軍事思想充分運用于企業(yè)的經(jīng)營管理活動之中。吳炳新曾詳盡地闡釋自己的經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)：“我們創(chuàng)造了一系列戰(zhàn)術(shù)，比如迅速搶占市場的閃電戰(zhàn)術(shù)；先打周邊，鍛煉隊伍，取得經(jīng)驗后再打中心城市的戰(zhàn)術(shù)；集中市場，廣告宣傳上集中兵力打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)；人員使用上的“擴(kuò)大民兵預(yù)備役”戰(zhàn)術(shù)……”在后期,吳炳新還成立了市場前線委員會（他們內(nèi)部稱之為“國家軍委”），建立市場指揮部實行軍事化管理。企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展對三株的管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。吳炳新雖然一再強(qiáng)調(diào)“人是第一財富”“人才是企業(yè)的命中之命”，但是直線式的軍事化管理卻成為扼殺人才的罪魁禍?zhǔn)住?　　吳炳新意識到三株已經(jīng)患上了國有企業(yè)的恐龍病，于是提出了“小機(jī)關(guān)、大市場”的調(diào)整方向，將權(quán)力下放，讓分公司從單純的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛邢鄬Κ毩⒔?jīng)營管理權(quán)的經(jīng)營型公司。此時的三株是最脆弱的，然而，一場官司將痛苦轉(zhuǎn)型中的三株幾乎拖入死地。 　　彼時的三株早已是危機(jī)四伏，最大的危機(jī)就是人的危機(jī)。此外，在三株轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，高層發(fā)生內(nèi)訌：先是吳炳新的兒子吳思偉率親信遠(yuǎn)走北京成立三株新事業(yè)路德公司，接著是兩名為三株立下汗馬功勞的創(chuàng)業(yè)元老被掃地出門。而在三株所謂的董事會中，除了吳炳新和吳思偉，其余的董事都沒有股份。當(dāng)“常德事件”發(fā)生后，三株龐大的銷售體系更是頃刻間崩潰。 　　史玉柱：俗家功夫的偏執(zhí)狂 　　史玉柱的確是一名營銷方面的奇才。當(dāng)巨人漢卡的銷售收入達(dá)到20萬元時，許多同伴吵嚷著要將錢分掉，但史玉柱仍堅持將20萬元全部投入廣告，結(jié)果第二個月就實現(xiàn)了100萬元的銷售收入。史玉柱認(rèn)為，研究毛澤東的革命歷程，研究中國共產(chǎn)黨從小到大的發(fā)展過程，對企業(yè)發(fā)展有很大的幫助。 　　但巨人的崩潰讓史玉柱頭腦清醒。在運作腦白金的時候，史玉柱的工作就踏實得多了。當(dāng)有了實力且有了相當(dāng)不錯的口碑之后，他才開始在各種媒體上投放廣告，進(jìn)行集中轟炸。2001年1月，腦白金的銷售額一舉突破2億元，創(chuàng)造了中國保健品市場單一品種月銷售額記錄；這一年的銷售額更是高達(dá)13億元。不過非議歸非議，實際的市場效果說明，這一廣告還是取得了巨大的成功。 　　1993年，潘石屹在北京注冊北京萬通實業(yè)股份有限公司，任法人代表兼總經(jīng)理，開發(fā)的萬通新世界廣場和萬通發(fā)展大廈等項目，被譽為京城房地產(chǎn)發(fā)展史上的一個里程碑?，F(xiàn)代城項目從開發(fā)銷售之日起，一直備受矚目，爭議不斷?！?　　應(yīng)該說潘石屹是一個善于公關(guān)和新聞炒作的行家，當(dāng)現(xiàn)代城銷售出現(xiàn)困難的時候，潘石屹果斷采用了末尾淘汰制，一舉扭轉(zhuǎn)了銷售局面，并且取得了巨大的成功，現(xiàn)代城的銷售額由于成為當(dāng)年單個項目的銷售冠軍。這件事使現(xiàn)代城名聲大振?！?　　 　　著名品牌策劃專家李光斗評論： 　　潘石屹無疑是一個善于公關(guān)和新聞炒作的行家，雖然他痛恨“炒作”一詞