【正文】 的客戶是誰， 不知道自己的東西到底賣給了誰。 回顧這 25 年來營銷工具和方法的發(fā)展，也能發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西。這些點子公司的服務(wù)價格很 低，而向顧客的承諾卻是無限的，靠著向西方學(xué)來的零星營銷知識和個人靈光一閃的智慧，竟然風(fēng)行一時。其實公關(guān)也是營銷工具的一種，它可能適合某一家企業(yè)的某一階段，但就公關(guān)的作用來看，它取代廣告的可能性不大，因為這二者有著各自的功能。比如 TCL 就曾經(jīng)自建渠道，最多的時候全國有 1 萬多人，一個縣一個縣地建立自己的銷售網(wǎng)點，加強對終端和渠道的控制，這是一種方法。如果企業(yè) 不能控制自己的經(jīng)銷商，就不如自己建立終端直營店，然而龐大的銷售和物流體系無疑將增加直接管理的難度，尤其對于制造型企業(yè)來說更是難上加難。對于任何一家企業(yè)來說，營銷工具的使用都應(yīng)該是系統(tǒng)化的，是幾種工具的搭配使用，而不是單一營銷方法的運用，并且在企業(yè)的不同時期，營銷工具的組合應(yīng)該有不同的側(cè)重點和不同的組合方法。三株和紅高粱之所以失敗，就在于整個營銷體系的失控：企業(yè)急速擴張而管理卻跟不上，大量新招收的人員經(jīng)過簡單培訓(xùn)后就被外派，成本和費用超支，資金無法回籠或者被暗中截留。 1991 年至 1993 年，在德意志銀行總部、杜伊斯堡分行及科隆分行工作并接受系統(tǒng)培訓(xùn)。 讀書篇 影響中國營銷人的 8 本書 《營銷管理》 作者：菲利浦也許我們正在潛移默化地應(yīng)用這本書中的理論，但要想在萬千營銷人中一枝獨秀，那么，請你懷疑權(quán)威，懷疑科特勒。 本質(zhì)是第一位的，弱點永遠存在，即便我們有自知之明并努力去做得更好。定位是策略表現(xiàn)，同時也是廣告表現(xiàn)，《定位》給人的收獲，是“誘導(dǎo)”層面比“教導(dǎo)”層面強。 《世界最偉大的推銷員》 作者：奧格 奧格這種外在的英雄式激勵轉(zhuǎn)變了一批批雄心勃勃的中國營銷人。 《執(zhí)行》 作者：拉姆而目前的市場對于營銷人來說，再談效率恐怕太遲了。查蘭的《執(zhí)行》應(yīng)運而生，效率就是競爭力，效率來自于執(zhí)行，營銷人看完了書還是上路吧?；剡^頭來，我們再考慮，是不是所有的障礙都必須通過這種辦法來做？那么久而久之，那些營 銷戰(zhàn)略、營銷技巧當(dāng)真該束之高閣了。如果說整合營銷是專門用來解決大企業(yè)病的工具，那么新整合營銷帶來了什么呢？整合營銷已經(jīng)非常犀利，迎合大眾，整合的結(jié)果是全員皆兵，但效率提升仍然不夠，于是《新整合營銷》帶來了新變化，對整合進行整合。 《新整合營銷》不值得多看！ 未來篇 中國營銷如何應(yīng)對未來 按西方市場和市場營銷發(fā)展史來對照當(dāng)今的中國，我們總體上還處 于銷售觀念和能力階段，但部分領(lǐng)先的行業(yè)和企業(yè)已進入市場營銷觀念和能力階段，甚至極少數(shù)企業(yè)的部分表現(xiàn)已進入社會營銷觀念階段，與此同時，也有一些行業(yè)和企業(yè)尚處于產(chǎn)品觀念和能力階段，甚至處于生產(chǎn)觀念階段。 原因顯而易見：一是所處的時代不同，我們是站在時代的肩膀上推行市場經(jīng)濟，而不是簡單地、低水平地重復(fù)歷史；二是中國的對外開放使我們迅速與全球經(jīng)濟融為一體，我們不得不面對強者的競爭，并同時站在世界先行者的肩膀上進步；三是中國人均自然資源和機會資源較少，市場競爭相比大部分國家更加激烈，而激烈的競爭必然促進我們的快速成長。 3．國內(nèi)和國際市場雖有所不同但競爭一樣激烈，國內(nèi)市場各行業(yè)的品牌集中度在波動中繼續(xù)提高。 2．迅速了解國際市場和熟悉國際市場游戲規(guī)則，掌握國際營銷的方法并形成相應(yīng)的國際營銷能力。當(dāng)然，最重要的還是要繼續(xù)強化自己的“優(yōu)勢”和“基本功”，有了它，就不怕那些“板斧”或“洋功夫”。這樣的人在國外最典型者如巴頓將軍，而把眼光從久遠的戰(zhàn)爭年代拉回現(xiàn)代中國，一個身影躍入腦海，他，就是倪潤峰。而對素有霸氣之名的倪 潤峰來說，可想而知，他尤其不好受。 與眾多同時代的企業(yè)家一樣，倪潤峰身處政界和商界兩個不同的戰(zhàn)場，具有企業(yè)家和政治任務(wù)承擔(dān)者的雙重身份，遵循著官商兩套截然不同的游戲規(guī)則。 1996 年，洋彩電大舉進軍國內(nèi)市場，倪潤峰再次祭起降價大旗，長虹彩電全面降價 18％。遺憾的是，倪潤峰下的三個賭注都輸?shù)袅?。?dāng)業(yè)內(nèi)其他彩電行業(yè)察覺到長虹在囤積彩管的時候，這些企業(yè)就聯(lián)合當(dāng)?shù)卣蛐畔a(chǎn)業(yè)部、外經(jīng)貿(mào)部要求進口彩管。 而長虹自身也元氣大傷，經(jīng)此一役，長虹的應(yīng)付款項、票據(jù)從 億元直線上升到 億元，庫存高達 77 億元，比上一年高出一倍，而長虹的主業(yè)收入也銳減 4 億元。結(jié)果就是，他的強勢和強硬總是將他放在一個爭議和贊美的風(fēng)口浪尖上。 這次，倪潤峰是真的走了，走得如此突兀、決絕，沒有了倪潤峰的長虹也許會少幾分霸氣，但對長虹未必不是一件好事。 沒有人否認，張瑞敏是一名最優(yōu)秀的策劃、傳播和營銷方面的大師。海爾的品牌名稱從最初體現(xiàn)當(dāng)時時代典型特征的琴島─利勃海爾開始，到琴島─海爾，再到已擁有顯著國際化特征、簡潔有力的名稱海爾，這一品牌名稱的變化，折射出張瑞敏本人對品牌的認識和學(xué)習(xí)的不斷深化。挾張瑞敏之威風(fēng)，海爾也作為家電行業(yè)唯一的企業(yè)，成為國家重點扶持的幾個向世界 500 強沖擊的企業(yè)之一。 沒有優(yōu)秀的第二梯隊領(lǐng)導(dǎo)人是海爾目前面臨的最大問題。 全以市場策略論占盡先機，海爾也不是最佳的。作為新時期中國企業(yè)國際化的代表， TCL 開始越來越多地承載起國人對國際化的殷切厚望。言下之意是不看好湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)。 對于李東生治理企業(yè)的優(yōu) 點，人們評價他最出彩的是他的心胸寬廣，“能容人”。 除了他的用人藝術(shù)，另一個事實人們卻忽略了：李東生同樣也是一位品牌戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方 面的大師。 直到現(xiàn)在， TCL 的營銷網(wǎng)絡(luò)還是行業(yè)內(nèi)最具競爭力的渠道組織。從前我們看到的都是跨國公司在中國的整合布局，而 TCL 的實踐顯示了中國企業(yè)在面臨這樣一個形勢時選擇的一個突圍之道。這家企業(yè)就是深圳的華為，而它的帶頭人原來是解放軍的一名團級干部，也因此而帶有軍人作風(fēng)的任正非。當(dāng)時在深圳這種類型的公司一抓一大把，可 大家活得都不錯，很舒服。截至目前，華為在電訊核心技術(shù)方面已經(jīng)取得了大量專利，并為此贏得了普遍贊譽。而且，任正非逼著技術(shù)研發(fā)部門花錢，你沒有把錢花出去，就是你的工作不到位，研發(fā)的項目開發(fā)的不夠深入和廣泛。這些已足夠讓人驚奇，更令人驚訝的，是華為的管理模式仍沿用革命化的團結(jié)大動員、唱軍歌式的集體行動那一套，這看起來與華為所要打造的新銳的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、透明而現(xiàn)代化的高科技企業(yè)目標(biāo)，是如此的格格不入，卻又能和諧的融合在一起。華為 2020 年的銷售額高達 300 億元，名列我國 電子信息百強企業(yè)第七名，利潤更是名列第一。可以說，正因為他始終抱有強烈的危機意識，使他的照片看起來都很老相，即使穿上挺括的西裝。任正非對企業(yè)目標(biāo)的界定，對企業(yè)管理的創(chuàng)新，對智力價值的承認，都開創(chuàng)了中國民營企業(yè)之先河。更令人驚奇的是，在 17 年的快速發(fā)展過程中，娃哈哈沒有用銀行的一分錢貸款，相反在銀行里還有一二十億元的自有資金。 宗慶后的發(fā)家模式和許多其他企業(yè)相比并沒有什么出奇之處。 不少媒體連篇累牘地總結(jié)娃哈哈的成功經(jīng)驗，盛贊它“不做第一個吃螃蟹的人”“不做則已、要做就要做到最好”。確實，在非常可樂橫空出 世之前，沒有人相信中國企業(yè)可以生產(chǎn)可樂，更不會相信中國的可樂能夠沖擊兩樂霸主的江湖地位?！边@是宗慶后對非?？蓸返慕庾x。一個最典型的例子，娃哈哈和樂百氏先后與達能合作。 宗慶后是一個不折不扣具有中國特色的企業(yè)家，他了解中國的市場，也知道如何避實就虛地贏得勝利。 牛根生：把牛奶賣到太空去 外界在評論牛根生領(lǐng)導(dǎo)下的蒙牛集團高速成長時常用的一個詞匯是：“奇跡。其實蒙牛也一樣，蒙牛也并非是 3 年到 4 年的公司，從中國乳業(yè)來看，我們發(fā)展的歷史并不是三四年；從整個行業(yè)來看，我們團隊從事管理的時間是最長的，我自己從事乳業(yè) 25 年，在牧場 5年，在伊利集團 16 年，加上蒙牛發(fā)展的 4 年多時間，一共是 25 年。 1999 年，《中國證券報》刊登了這樣一則公告：“伊利股份有限公司鑒于公司生產(chǎn)經(jīng)營副總裁牛根生同志不再適于擔(dān)任該職，公司董事會決定對其予以免職?；叵氘?dāng)初這一幕，牛根生說：“企業(yè)新生時，每走一步都非常艱難， 簡直是不堪回首。 然而，牛根生和他的蒙牛就好像一座長期休眠的火山，驟然間爆發(fā)起來。同年 11 月 18 日，央視 2020 年黃金段位廣告招標(biāo)會上，牛根生猛砸 億元，一舉奪取了“標(biāo)王”。其中，個人持股 ％的牛根生，一夜之間身價過億。從創(chuàng)業(yè)歷程、打造中國乳都，到中國航天員專用乳制品、在香港上市的第一家民營企業(yè)紅籌股，蒙?？偰茏プ∈鼙姷难矍?、媒 體的眼球，引發(fā)宣傳熱潮。如今在香港上市成功，將進一步優(yōu)化蒙牛的股本結(jié) 構(gòu)，完善蒙牛的公司治理結(jié)構(gòu)。劉長樂主持下的鳳凰衛(wèi)視，創(chuàng)意不斷，好評如潮。 1988 年移居海外后，劉長樂在石油貿(mào)易和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上掘到了“第一桶金”，然后果斷地從地產(chǎn)經(jīng)營中激流勇退，避過了此后綿延日久的樓市低迷。有人曾形容鳳 凰衛(wèi)視是個“四不像”，既不像中國大陸的電視臺，也不像港、臺或新加坡的。所以，劉長樂的一句口頭禪就是“東西南北大薈萃”，這也是鳳凰衛(wèi)視節(jié)目的特點，而觀眾和市場對這個另類“拼盤”似乎并不排斥 。而行程 4 萬多公里、經(jīng)過 11 個國家的“千禧之旅”，直接成本只有 800 多萬元，這在內(nèi)地的電視臺是想也不敢想的事。 其經(jīng)典語錄：我們要做時代華納的結(jié)構(gòu)，也就是娛樂和傳媒的綜合平臺。 在認識張偉平之前，張藝謀已經(jīng)是享譽世界的大導(dǎo)演，但直到認識張偉平之后，張藝謀才成為一塊商機無限的金字招牌。 楊元慶：一流大副，尚待證明的船長 2020 年是楊元慶的不惑之年，也是一個讓他感到壓力倍增的“多事”之年。這場議論的焦點在于：一場比賽輸了球，究竟誰應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任？憑什么只換球員不換教練？ 面對股東“聯(lián)想集團為何去年盈利只增長 3． 5％ 的質(zhì)疑，日前，聯(lián)想集團主動把其 7 位董事今年的薪酬平均減少四成，其中，總裁楊元慶的年薪減少一半。 1989 年年初，楊元慶只是因為從中國科技大學(xué)研究生畢業(yè)之后必須要找一個工作，而自己在研究所做論文的經(jīng)歷又使他不太喜歡在研究所里搞研究，碰巧聯(lián)想第一次公開向社會招聘員工，于是，他就抱著到企業(yè)做研 發(fā)，然后伺機出國的想法來到了聯(lián)想。之后的楊元慶更是一路春風(fēng)得意： 1995 年，出任聯(lián)想集團助理總裁； 1996 年，晉升為集團副總裁； 1998 年，任集團高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總經(jīng)理； 2000 年，楊元慶任聯(lián)想集團高級副總裁兼聯(lián)想電腦公司總裁； 2001 年， 成為聯(lián)想集團總裁兼 CEO，正式接班，被外界稱為“聯(lián)想少帥”。 付出學(xué)費之后的聯(lián)想，新的 3 年規(guī)劃是立馬進行“戰(zhàn)略瘦身”。您認為自己對中國營銷做出了哪些貢獻？ 答：我覺得這是社會各界人士對聯(lián)想集團這些年來在中國 IT 市場上所取得成績的認可，是對聯(lián)想集團的厚愛。但目前市場營銷環(huán)境還處于過渡期，很多新的規(guī)則還沒有完全建立起來，而舊的規(guī)則也已經(jīng)不再適用。在全球市場一體化的大背景下，要 想做好營銷我們必須不斷地學(xué)習(xí)，不斷地進行變革。因此現(xiàn)在我們要敢于去變，只有這樣才能成功。 段永平在不同時間、不同條件下打造了兩個全國性品牌，營銷能力得到廣泛推崇，他營銷手法的特點，可以用他自己的話來概括：“敢為人后”和“本分”。 “本分”就是將該做的事情做好，在開拓市場時，做好每一個環(huán)節(jié)的工作，所有的工作都要齊頭并進。 陳 峰：手持佛珠的好斗客 據(jù)說出生于北京的陳峰 13 歲時曾在天橋?qū)W 過說書。 外人常被陳峰的一襲白褂、一串佛珠的打扮給誤導(dǎo)了，事實上陳峰不僅不是一個“老土”的管理者，反而是改革開放后最早接觸過國外最先進航空管理的中國人之一， 1984 年，他畢業(yè)于聯(lián)邦德國漢莎航空運輸管理學(xué)院高級管理和系統(tǒng)專業(yè)?！? 清華大學(xué)中國經(jīng)濟研 究中心常務(wù)副主任寧向東評海航： 海航集團特別像美國的西南航空公司，因為海航集團實際上是一個低成本策略的執(zhí)行者。（引自央視《對話》節(jié)目） 影響中國營銷進程的 25 位風(fēng)云人物（下） 營銷豪賭客 懷漢新： CIS 攻略的“先驅(qū)” +“先烈” 生于 20 世紀 70 年代的人們應(yīng)該都還記得太陽神口服液 和電視里那段氣勢如虹的廣告：“當(dāng)太陽升起的時候，我們的愛天長地久！” 1988 年，制藥工程師懷漢新辭去公職，籌集 5 萬元辦了一個小工廠，名字非常響亮：太陽神。太陽神高達 26 億元的品牌資產(chǎn)、 13 億元的銷售額遠遠超過同一時期的海爾和聯(lián)想。在太陽神最紅火的 1993 年，他投資 億元大舉 進軍石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店業(yè)等，染指的項目為 20 多個?？战当c老臣子的分歧也使企業(yè)的內(nèi)耗越來越嚴重，太陽神在資本市場上的表現(xiàn)自然也隨著業(yè)績一起急劇滑坡，最低時曾經(jīng)一度跌到 港元?！? 資深品牌戰(zhàn)略顧問 劉 威點評： 與巨人、三株等同樣著名的失敗案例相比，太陽神的差別在于“死得慢”，這主要歸功于懷漢新領(lǐng)先的品牌經(jīng)營建設(shè)和開放的人力資源管理，然而這些優(yōu)點始終無法抵消大而無當(dāng)?shù)陌l(fā)展戰(zhàn)略和僵化固執(zhí)的 組織文化所帶來的負作用，因而太陽神也就很難避免悲劇的宿命。 1987 年他與兒子吳思偉注冊成立了淮南大陸公司，通過經(jīng)銷昂立一號，完成了資本的原始積累。吳炳新在中央和地方電視臺購買了大量的非黃金時段廣告；在中心城市，他讓專家走上街頭為市民義診，其核心宗旨是推銷三株產(chǎn)品──這種形式實際上是今天頗為流行的會議營銷的前身；在廣大的農(nóng)村地區(qū)，吳炳新充分利用中國廉價 的勞動力，采取人海戰(zhàn)術(shù)，每個業(yè)務(wù)員一把刷子、一桶油漆，把三株的名字印在了廣袤中