【正文】 越脆弱，這就面臨一個問題，作為一個企業(yè)，你的營銷團隊怎么來形成，如何來形成一個具有戰(zhàn)斗力的這種營銷團隊，如何使得我們營銷人員從業(yè)余選手到職業(yè)選手，如何使我們營銷人員從一匹匹來自北方的狼，如何變成一群狼，真正提升整體的競爭能力，這也是我們營銷所面臨的在隊伍建設上的一個困惑。前兩年這種轉(zhuǎn)型和退出的這種嘗試，現(xiàn)在看來并沒有達到預期的效果，所以這是很多企業(yè)自薦營銷網(wǎng)絡體系，現(xiàn)在所面臨的一個問題。 另外隨著外資企業(yè)營銷的本土化，外資企業(yè)剛才我講的，在二三線市場爭奪終端，外資企業(yè)同樣打價格戰(zhàn)，今年開始，洋品牌同樣挑起價格戰(zhàn)，這種外資企業(yè)打價格戰(zhàn)，對終端的滲透，本土化使中國企業(yè)終端為王的優(yōu)勢逐步喪失，我們面臨的產(chǎn)品與技術(shù)優(yōu)勢，現(xiàn)在開始顯露出來，下一步中國的營銷模式，要不要進行系統(tǒng)的創(chuàng)新，要不要進行系統(tǒng)的變革，我們終端為王營銷的模式，下一步究竟怎么轉(zhuǎn)型，究竟如何去提升我們整個營銷的這種系統(tǒng)的競爭能力，系統(tǒng)的這種效率？ 第四個困惑：營銷部門是孤島，效率低下 營銷的核心是什么，我認為，營銷的核心就是解決多余與不足的問題，多余就是大量的庫存賣不出去，庫存你賣得最火的時候斷貨，一個企業(yè)大量庫存存在，和賣得最好的時候斷貨，他是系統(tǒng)的集成和系統(tǒng)的整合，如何提高連產(chǎn)銷的系統(tǒng)整合能力，也是我們營銷面臨的一個核心問題。 第五個困惑：營銷生態(tài)處于混沌狀態(tài) 第一、角色不清。 所謂悶是大家普遍感受到現(xiàn)在營銷隊伍的生態(tài)關(guān)系非常復雜，越來越復雜，但是找不到突破口在什么地方，大家也知道，問題之所在，但是不知道這個拳頭從哪里打，這個是我們說的悶，緊接著是關(guān)系緊張，廠商關(guān)系日益變得緊張和復雜。 第二：跳出營銷看營銷 過去我們僅僅把營銷看成銷售部門的事情，所有的研發(fā)人員、生產(chǎn)人員，沒有真正站在市場的角度去思考問題。 我們過去來講，很多企業(yè)只是單一的把營銷平臺看成是一個簡單的整合中心，費用中心，沒有真正的經(jīng)營資本和資金，另外我們說對信息來講，應該說企業(yè)營銷系統(tǒng)沒有基于IT，構(gòu)建營銷核心的競爭能力，也就是說，如何走出信息孤島，打通企業(yè)與市場，營銷系統(tǒng)與企業(yè)其他業(yè)務部門雙向交流的通道，實現(xiàn)信息的增值，目前來講，我們很多企業(yè)也搞了營銷的信息系統(tǒng)，但是現(xiàn)在所面臨的問題，營銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的對接，不對接，整個企業(yè)沒有基于市場，真正建立基于IT技術(shù)的一個面向市場的整體運作信息系統(tǒng)，所以營銷本身來講，這個信息系統(tǒng)，應該說它還是一個信息孤島，沒有實現(xiàn)跟其他的，比如說人力資源，跟其他的業(yè)務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)一個有效的對接，但在人才上來講，真正我剛才所講的，我們?yōu)槭裁磩?chuàng)業(yè)基金在衰減，營銷合理隊伍留不住，真正過渡到經(jīng)營人才的階段，另外如何經(jīng)營品牌資本等等，從過去如何從一個單一的爭奪資源，真正整合資源，經(jīng)營營銷資源，真正把營銷資源上升到戰(zhàn)略這個層面，真正從單一的我們說營銷技巧過渡到營銷的策略。 第二、改變企業(yè)內(nèi)部仍處在自娛自樂的狀態(tài)。過去農(nóng)民買洗衣機，不僅僅是使用價值，更多是一種面積，農(nóng)民買洗衣機，恨不得聲音大點，讓所有的村民都知道，我買洗衣機了，我們很多研發(fā)人員自己陶醉在自己的技術(shù)情結(jié)之中，完全不顧市場和客戶，這是研發(fā)人員的技術(shù)情結(jié)。 第四、要優(yōu)化營銷生態(tài)。 品牌推廣與市場服務的協(xié)同，廠商的品牌傳播定位與客戶資源的精耕細作，服務質(zhì)量的提升和服務的及時性，你如何為市場廠商提供你獨特的價值。 二、改變營銷人才使用上的投機心態(tài)和短期行為 為什么現(xiàn)在營銷，創(chuàng)業(yè)激情在衰減，為我們的核心人才留不住，我們在營銷人才的使用上，還是一種投機心態(tài)，還是一種短期行為，缺少對營銷人員能力的系統(tǒng)提升，以及他的能力的升級換代，只是簡單把營銷人員作為一個業(yè)務人員，沒有把營銷人員真正如何實現(xiàn)從業(yè)余選手到職業(yè)選手。 給我的啟發(fā)比較深的就是手機市場今年的形式，國內(nèi)品牌還是迅猛發(fā)展，但是非典以后，國內(nèi)品牌基本上就疲軟了，就增長不動了，外資品牌，開始上升，外資品牌摩托羅拉、諾基亞，在渠道上今年沒有什么太大的動作。你現(xiàn)在沒有很強的產(chǎn)品力，你根本沒有辦法和大的賣場合作，我待會兒專門會講到大賣場的關(guān)系問題，這給我一個啟發(fā)，你必須以產(chǎn)品為中心。廠家滲透流通領域 → 廠商的均衡合作 廠家向流通領域的滲透、高度介入，這個就是中國很多優(yōu)秀企業(yè)成功的秘訣。原來的我們的TCL，海爾，介入流通的時候，他面臨主要是官商，批發(fā)商主要是過去的國有企業(yè)，通過改制，一批比較優(yōu)秀的批發(fā)商成長起來了，這樣的話，有很多企業(yè)的廠家的區(qū)域銷售組織，它的效率還不及社會經(jīng)銷商，有這樣一個挑戰(zhàn)，你做不過人家。廠商均衡分工的分寸 所以我們要提出一種概念，叫廠商的均衡分工。摩托羅拉現(xiàn)在也感覺到了，實際上他效率高的還是天意這樣的大的代理商。 銷售隊伍要善于通過政策和管理驅(qū)動銷售，不是通過自己的蠻力，通過政策，大家注意一下，黑家電和白家電，白家電善于使用政策，做的比較好的是美的，不斷的做政策，回款，獎勵，KA的獎勵，專門零售商的獎勵，分銷商的獎勵，他通過政策來驅(qū)動，通過管理來驅(qū)動，這樣的話，杠桿作用比較明顯的時候，他人不需要那么多了。我明天可以和國美談，格力和美的加起來60％左右，現(xiàn)在武漢工貿(mào)，格力加美的，67％，湖南兩家70％。廠家要以新的方式介入流通 零售寡頭的這種崛起，實際上已經(jīng)把廠家逼到絕路上去了，這種情況下，我們提出了一個戰(zhàn)略觀點，廠家必須以新的方式介入流通，過去是渠道很分散，我們通過人海戰(zhàn)術(shù)，地級市的分銷，介入流通，現(xiàn)在變了，我要面對領頭寡頭新的方式介入流通。只不過現(xiàn)在下游還不夠強大，股權(quán)還不夠流動，隨著下游再強大，他去收購，兼并。對環(huán)境的變化動態(tài)適應，不斷操作，這是智慧型的，有智謀，打打談談，談談打打，以智謀，我們現(xiàn)在講，用智慧，情義去感動，或者去征服對方，另外一個是精細化，數(shù)字化管理，對市場的分析，取消進銷存的把握都比較好，管理含量比較大，這個我們不具體講了，這些都叫策略性的。 對廠家來說，要管理好價格，要合理安排價值鏈上的附加值的分布。另外一個調(diào)整好不同零售店的價格水平，這也是一種價格的要求，有的零售店價格要定低一點，有的高一點，不同的液態(tài)是有層次的，價格上也有層次，不管又不行，必須找有效的方法。精確的安排物流和信息流，最后一個要形成雙層的操盤，形成管理渠道的體制，什么叫雙層操盤呢？就是說總部要操盤，總部要變品種，品牌的策略，總體的價格調(diào)整，給地方的分公司一個自主權(quán)，外資企業(yè)就能一層操盤，中國的企業(yè)雙層操盤，有的企業(yè)雙層操盤就亂了，但是一定要按照雙層操盤，這樣一個理念去管理，否則渠道保證不了。如果讓我來設計就是這么設計，每個地級市設一家或者兩家就完了，設一家可能懶惰，可能對你忠誠，你權(quán)衡一下，設兩家也可能是分散，沒有什么定論，看具體的情況，總而言之，區(qū)域代理是主要的一個流通模式。 美的模式，跟創(chuàng)維模式有點像，美的模式是可進可退的中庸模式，是直營加代理，以北京為例，北京蘇寧和國美，國美的大中不是直營，因為涉及到資金的問題，要鋪貨，引入營銷上進去。 小家電，可以在一個省找一個大的，現(xiàn)在家電行業(yè)我比較熟悉，經(jīng)銷商他找不到品牌，因為像美的的電飯煲，迪比特省一級直接對地市，甚至對縣，地市甚至縣里面的獨家代理，渠道的寬度不太寬，可以保證渠道的積極性，另外游戲規(guī)則比較簡單，他不像大品牌那樣，有政策去驅(qū)動，他就是買斷制，雙方交易成本很低，我覺得小品牌的小家電，要利用這種渠道的積極性，然后區(qū)域化很好，游戲規(guī)則很簡單，讓他們有比較高的利潤，這樣的話還是有很多中間的，我一直看好小家電的行業(yè)，我試著舉一個例子，比如說湖南出來的小家電叫創(chuàng)杰還是什么，做紙沙包，他就是一個差異化的品種，渠道比較簡單，渠道代理商，一年做幾千萬，順德有一家做咖啡爐，做的也不錯。2002年這一年下來，他銷售額是25個億。預計今年的這種銷售收入能達到35個億，到2006年，我們的規(guī)劃是要做到50個億，把這個速度放慢了。 我簡單的講一下，用特色凝聚顧客滿意。這個中央廚房跟麥當勞和肯德基是一樣的。 我們今天迅速一下快速發(fā)展的探討。 第一、鐵哥們兒隊伍。戰(zhàn)略分為領域戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略，還有競爭戰(zhàn)略，我們形象的比喻說，種瓜得瓜，種豆得豆，你種什么，小肥羊，種了小肥羊了，種了內(nèi)蒙古的羊肉，純天然無污染的，在這個領域里，我別的領域里都不做，小肥羊成功之后，經(jīng)常有許多朋友說，張總，什么有一片地非常便宜，你一做一個億就到手了，張總說我沒有時間考慮，我知道那個能賺錢，這是領域。蒙牛也好，伊利也好，如果就在呼和浩特賣牛奶，每家頂多賣兩三千萬，再想往多賣打破頭了，所以他就要走出去，他必須有這樣的胸懷，有這樣的戰(zhàn)略，這是地域戰(zhàn)略。蒙牛，伊利，小肥羊都是這樣。說老板從來沒想過做全國品牌的人，不會做成這樣，這就像不想當將軍的士兵不是好士兵一樣。企業(yè)都是這樣的，這個里邊，我覺得講的組織能力，你要能帶隊伍，帶隊伍什么重要，理論上，有三條。他在許多地區(qū)都把一些好的地方全開了，張總講的，如果沒有這么多人來幫助小肥羊不會有今天，實際上等于是把許多利益，分給別人了。營銷界泰斗盧泰宏：營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)中山大學教授、博士生導師, 中國營銷研究中心主任 盧泰宏當市場變化的速度快過營銷的速度 科特勒先生在去年的時候，曾經(jīng)非常強調(diào)市場變化的速度快過營銷的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考，在中國這個情況更加明顯，中國的創(chuàng)新是基于三個基本的背景：第一、中國的市場環(huán)境和國外有很大的差別。在同一天，姜汝祥先生給我們拉必須和跨國公司比較和戰(zhàn)略的深層。 廈新曾經(jīng)兩次差一點死去，在1997年他做錄像機，后來轉(zhuǎn)向做VCD，在1998年的時候，他很微利，但是VCD很快掉下，成為ST，快要死掉的時候，廈新第一次從錄像機轉(zhuǎn)到VCD，使他死而復生，第二次是從VCD轉(zhuǎn)向手機，在19家手機的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一抹班，最后扭虧增盈，而且盈利，在2002年成為中國最閃亮的一個點。 華農(nóng)方便面，是中國方便面市場上第三位，目前的情況還在上升，前面除了康師傅和統(tǒng)一之外就是它，但是我們查它原來的資料和歷史，我們知道康師傅在中國92年取得勝利以后，大批的外資方便面包括日本的日親，新加坡的美副等等，一大批外資的廠家和品牌，都希望搶這個非常誘人的市場，為什么這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，為什么華農(nóng)方便面能夠勝利，非?？蓸访鎸姶蟮母偁帉κ?，創(chuàng)出一個意外，他目前能夠穩(wěn)健的發(fā)展，得到很大的市場和銷售，中國的手機沒有技術(shù)優(yōu)勢，沒有國際品牌的優(yōu)勢，也沒有規(guī)模制造的低成本優(yōu)勢，憑什么能夠得到半壁江山? 基本的第一策略，都是要從薄弱的，邊緣的市場入手，去贏得市場，在采取這樣一個戰(zhàn)略的時候，很多企業(yè)面對的最基本的問題是，如果勝利了，怎么樣由低向高。在7年的時間里面，保持這么高增長，在國際的企業(yè)里增長圖表中，也是不多的。但在中國，五萬輛以下的汽車，仍然賺錢，中國的汽車業(yè)長期在計劃經(jīng)濟的情況下，沒有市場競爭力，在外來的品牌進來的時候，中國的汽車業(yè)岌岌可危，沒有任何一條理由可以充分有信心說，中國的汽車業(yè)能夠生存下去，無論是從規(guī)模還是從市場競爭力，都遠遠不夠生存的條件。 中國正在走企業(yè)國際化的道路，所走的模式跟西方理論界告訴我們的東西并不完全一致，目前四種基本模式是第一種，海爾用海外建廠的方式，謀求國際化，TCL收購國外品牌的方式，施耐德和湯姆森兩個個案取得國外的生存權(quán)。 進行產(chǎn)品或者品牌的差異化。 根據(jù)中國的消費文化，注重禮品和關(guān)系，做出大市場。 例如我們會想到1997年、98年，VCD為什么在中國火爆，在空調(diào)市場上，家用柜機為什么會賣得很好，當時日本的空調(diào)廠家一直，微機并不符合產(chǎn)品的方向，因為產(chǎn)品的方向柜體機空調(diào)，但是中國人喜歡面子，中國人喜歡在自己的廳堂里面，有一個象征性的消費品，被很多消費者把柜機空調(diào)當成象征物。這是因為中國特有的市場環(huán)境，中國的五是市場的信息不對稱，中國消費者選擇的有限性等等，我們在后面還會提到。 因為只有更高的價位，通路才有更大的利潤空間，一個通路沒有空間的產(chǎn)品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個基本認識。 1創(chuàng)建獨立的渠道新平臺。浙江的商源，快速消費品，在浙江非常重要的經(jīng)銷商，正在轉(zhuǎn)變自己的角色，建造兩個新的平臺，第一個平臺跟供應商有新的合作，第二、跟代理商有新的合作結(jié)構(gòu)，而且已經(jīng)取得非常好的成效。 終端層面—— 1終端創(chuàng)新。這張照片，已經(jīng)說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的力量。 營銷傳播層面—— 1中國式的事件行銷。 另外一個個案是中國的健力寶，在1998年，當時實際上所有的企業(yè)，都知道世界營銷，也不會運用事件行銷，健力寶第一次運用1987年洛杉磯奧運會的體育機會，把健力寶打進賽事中，被媒體廣泛譽為中國魔水，成千上萬家報紙，包括英文報紙，包括健力寶事件，包括中國魔水，這是健力寶在中國企業(yè)中，做事件行銷，做的最早也是影響最大的。 中國非常大的特色，跨國公司、媒體理論，外國的所有的媒體專家，一開始都不承認這一基本的事實。這個已經(jīng)可以從數(shù)量上得到證明，中國老百姓更適合廣告的拉動和影響，也就是說同樣做廣告，在中國可能會達到其他意想不到的效果。　　 2中國的消費者感覺。 在前面許多嘉賓的演講中，盡管有一些不同的看法，但是在關(guān)注消費者，在我們廠家，到底把自己的眼光關(guān)注消費者，還是關(guān)注競爭對手，還是關(guān)注經(jīng)銷商通路，我們是一選三的問題，企業(yè)家面對一選三的問題，在這個問題上，其實是一個非常重要的選擇，我們應該更關(guān)注誰，任何一個選擇都有充分的理由，我們必須關(guān)注競爭對手。如果把所有的關(guān)注點放在廠商矛盾上，如果認為廠商矛盾，認為中國營銷中最基本的矛盾，甚至超越消費者的矛盾，我們就會犯長遠性的錯誤，因為解決市場問題的最根本的鑰匙，解決市場問題的最終的解決方案，是在消費者那邊，不是在競爭對手手上，也不是在經(jīng)銷商和通路中。中國的廠商，利用外來的技術(shù)，利用組裝的工藝只是改變時尚的面孔迎合消費者取得成功，中國消費者心目中，手機中看是非常重要的。所以找到真正的感覺，實際上是一個非常重要的關(guān)鍵點，阿里巴巴的鑰匙。適度創(chuàng)新 最后我要提到，我們在進行22條軍規(guī)創(chuàng)新的時候，我們