【正文】 成本，摩托車行業(yè)，為什么現(xiàn)在全面是私有企業(yè)取代了國有企業(yè)和合資企業(yè)的品牌地位，因?yàn)槭堑统杀镜念嵏病?最重要的個案是1996年的三株口服液，實(shí)際上大量的是通過禮品實(shí)現(xiàn)的，腦白金更不用說了，直接訴求的就是送禮。在珠江三角洲的格蘭仕，采取了一個完全以外的國際化的手段，跟180多個跨國公司做OEM，希望有朝一日，中國制造在世界上變得不可撼動。 姜汝祥先生賣的是差距，路長全先生賣的是解決，我們?yōu)榱藨?yīng)對這樣一些問題，我們回到事情的原點(diǎn)。企業(yè)如何做大，一條舍得吃虧，二條整合能力，第三條叫誠信，財散人聚，人聚財聚，就是講的這個舍得，拿小肥羊來講，張總的股份，從原來最初50％以上，現(xiàn)在減到30％以下，當(dāng)初他有兩個人合伙做起來的，副董事長叫陳宏凱，從來沒有干過餐飲業(yè)，賣完衣服，賣手機(jī)，搞聲訊器材，企業(yè)發(fā)展的如此之快，他的這種股票，股份也是非常值錢的，像我們張總和我，這都是后來一塊錢一股買的，別人五塊錢也買不上，他把自己的股份，全部出讓出來，兩個領(lǐng)頭人，逐漸退出來，都是按比例退，由最初的兩個人，不到四年的時間，發(fā)展到現(xiàn)在18個股東。探討一句話，人有多大膽，地有多大產(chǎn)?！　〉赜?，這就是我談的叫胸懷祖國，放眼世界，蒙牛乳業(yè)的總裁牛根生經(jīng)常講的一句話，全世界優(yōu)秀的企業(yè)，許多優(yōu)秀的企業(yè)，都是小地方出來的，企業(yè)要想做大，他就要胸懷祖國，放眼世界，比如說北京這么大的市場，上海這樣的市場，企業(yè)家不走出這個城市，足可以做大了。 我的觀點(diǎn)小肥羊快速成長的奧秘，我總結(jié)歸納為三點(diǎn)：小肥羊快速成長的奧秘在許多場合，宣傳過內(nèi)蒙古，有點(diǎn)老調(diào)重談，今天還想念一遍?！　〉搅?003年，加盟店實(shí)際上預(yù)計到現(xiàn)在，截止到現(xiàn)在為止是660家，這一個成績，使我們連續(xù)兩年，被評為整個餐飲連鎖行業(yè)是第二名，第一名是美國獨(dú)資的百勝集團(tuán)，他旗下有肯德基，必勝客是他的品牌，肯德基在全國開了900多家，我們是660家，今年也是上個月，小肥羊繼蒙牛乳業(yè)去年被評為全國成長企業(yè)百強(qiáng)冠軍之后，又一家內(nèi)蒙古的企業(yè)，成為今年的中國成長企業(yè)百強(qiáng)冠軍。 提問：您做過美的空調(diào)，我在企業(yè)的時候，您親自給我們做培訓(xùn)和咨詢，現(xiàn)在簡單評述一下美的空調(diào)的模式，以及跟海爾之間的區(qū)別，能不能簡單說一下他們的優(yōu)勢劣勢，或者站在客觀的角度上，今天作為企業(yè)來講，簡單的點(diǎn)評。 我們不能過于強(qiáng)調(diào)中國式營銷，還要回歸主流營銷理念，摒棄投機(jī)思維，中國很多企業(yè)的投機(jī)思維，認(rèn)為你的產(chǎn)品亂點(diǎn)沒關(guān)系，這個觀點(diǎn)過去行，現(xiàn)在恐怕不行了，要把目光拉長，要理解消費(fèi)者，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，鍛煉品牌。 要有節(jié)奏的使用利益政策驅(qū)動銷售。再一個真正融合，在資本上解決問題了，我用全新的方式去賣東西，DELL電腦走這種模式，比如說樓盤營銷，樓盤營銷，像手機(jī)的和運(yùn)營商的捆綁營銷，都是避在大賣場，北京所有的樓盤裝修以后再那個，房地產(chǎn)公司和家電公司聯(lián)合成立家電銷售公司，一年弄幾十萬空調(diào)和彩電，我瓦解你大賣場的基礎(chǔ)，廠家他有思考，戰(zhàn)略的思考，他要創(chuàng)新流通模式，樓盤營銷，手機(jī)的運(yùn)營商營銷，飲料的集團(tuán)營銷，都是這樣一種模式。 實(shí)際上大的零售寡頭的崛起，是在直接或者間接的幫助大制造商產(chǎn)業(yè)整合。完全靠全國代理商，效率是非常高的，我們說要走到高端放貨不是，但是我們要適當(dāng)?shù)姆瘩g回來，和一些區(qū)域的大的經(jīng)銷商要合作。 慎重把握直營寬度，現(xiàn)在隨著大賣場崛起，所有的企業(yè)都在搞直供，要直營，這個是有問題的，在管理上，在體系的平衡上，大客戶一來之后，把你過去的價格體系全部沖垮，你一定要控制，你不能一下決定走到那頭去，我剛才看銷售與市場雜志寫的最好的一篇文章，KA怎么管理，組織架構(gòu)怎么來管理，這個問題擺在我們面前，大家做這個問題的時候，慎重的把握，要與時俱進(jìn)。 銷售費(fèi)用問題。 我覺得大賣場的進(jìn)入，尤其國外大賣場的進(jìn)入，對國際大品牌是非常有利的。 如何培養(yǎng)營銷人員的職業(yè)精神？第五、廠商能力的協(xié)同，目前從整個競銷模式的轉(zhuǎn)型，終端渠道的管理能力與營銷隊(duì)伍，他要求終端的，我們所講的渠道商跟生產(chǎn)廠商之間，在能力上協(xié)同，目前來講，能力上是不協(xié)同的，這個實(shí)際上就是從理念到產(chǎn)品，到區(qū)域市場，到品牌推廣服務(wù)，一直到能力，如何真正實(shí)現(xiàn)一種協(xié)同，同步的發(fā)展，這個是未來的營銷生態(tài)，我認(rèn)為是很重要的一個方面。 廠商的理念與經(jīng)營思路的協(xié)同，比如說流程商和制造廠商，如何在理念上和經(jīng)營上實(shí)現(xiàn)協(xié)同，流程商如何進(jìn)行戰(zhàn)略性的溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們作為制造廠商，如何從過去的單一的只是說，去要條件，談判，真正走向戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們過去分銷商，渠道商只注重價格政策，不注重了解廠商的競爭地位以及它的戰(zhàn)略意圖，所以這一點(diǎn)，我認(rèn)為要上升到一個戰(zhàn)略溝通這么一個高度。 中國企業(yè)一直沒有解決研產(chǎn)銷脫節(jié)的問題，生產(chǎn)部門同市場部門，研發(fā)部門之間的嚴(yán)格的業(yè)務(wù)分割，部門間缺乏相互協(xié)同與信息共享，不能按消費(fèi)者的需求來有效的組織研產(chǎn)銷，研發(fā)部門的技術(shù)情結(jié)，為技術(shù)而技術(shù)，還是處在自娛自樂的一種狀態(tài)。往往把營銷只是作為銷售部門賣不出去，那是銷售部門的事情，沒有把基于整個市場一體化的運(yùn)作，內(nèi)部價值鏈基于客戶的這種整合與管理，企業(yè)內(nèi)部的營銷資源得不到有效的協(xié)同與整合。 第三個困惑：終端為王的紅旗能扛多久正是因?yàn)槌霈F(xiàn)極大的這種差異，使得我們說，企業(yè)內(nèi)部的交易成本非常高，營銷經(jīng)理所提出的很多營銷變革，與創(chuàng)新的思路，往往得不到高層的認(rèn)可與支持，這也是目前大家普遍感受到的一個問題。國內(nèi)頂尖的營銷專家匯聚一堂，論營銷方法，評經(jīng)典案例，判市場走勢；優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)身說法，展示獨(dú)具特色的市場運(yùn)作全案，給您全新的視角；國際4A廣告公司營銷整合、品牌推廣全面闡述，令您一覽強(qiáng)勢品牌的成功經(jīng)驗(yàn)……彭劍鋒：獲取營銷競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問公司董事長 彭劍鋒　　總結(jié)過去，才能更好地面對未來。 企業(yè)內(nèi)普遍感受到營銷經(jīng)理與高層的溝通現(xiàn)在出現(xiàn)障礙，比如說很多營銷經(jīng)理，他的思路現(xiàn)在與企業(yè)家的思路產(chǎn)生差異，差異比較大，我們營銷經(jīng)理的營銷思路和老板的這種思維出現(xiàn)了這種差異。 另外隨著外資企業(yè)營銷的本土化，外資企業(yè)剛才我講的，在二三線市場爭奪終端，外資企業(yè)同樣打價格戰(zhàn)，今年開始，洋品牌同樣挑起價格戰(zhàn)，這種外資企業(yè)打價格戰(zhàn)，對終端的滲透，本土化使中國企業(yè)終端為王的優(yōu)勢逐步喪失，我們面臨的產(chǎn)品與技術(shù)優(yōu)勢，現(xiàn)在開始顯露出來，下一步中國的營銷模式，要不要進(jìn)行系統(tǒng)的創(chuàng)新，要不要進(jìn)行系統(tǒng)的變革，我們終端為王營銷的模式，下一步究竟怎么轉(zhuǎn)型，究竟如何去提升我們整個營銷的這種系統(tǒng)的競爭能力，系統(tǒng)的這種效率？ 營銷的核心是什么，我認(rèn)為，營銷的核心就是解決多余與不足的問題，多余就是大量的庫存賣不出去，庫存你賣得最火的時候斷貨，一個企業(yè)大量庫存存在，和賣得最好的時候斷貨，他是系統(tǒng)的集成和系統(tǒng)的整合，如何提高連產(chǎn)銷的系統(tǒng)整合能力，也是我們營銷面臨的一個核心問題。 第五個困惑：營銷生態(tài)處于混沌狀態(tài) 所謂悶是大家普遍感受到現(xiàn)在營銷隊(duì)伍的生態(tài)關(guān)系非常復(fù)雜，越來越復(fù)雜，但是找不到突破口在什么地方，大家也知道，問題之所在，但是不知道這個拳頭從哪里打，這個是我們說的悶，緊接著是關(guān)系緊張，廠商關(guān)系日益變得緊張和復(fù)雜。 過去我們僅僅把營銷看成銷售部門的事情，所有的研發(fā)人員、生產(chǎn)人員，沒有真正站在市場的角度去思考問題。 我們過去來講，很多企業(yè)只是單一的把營銷平臺看成是一個簡單的整合中心，費(fèi)用中心，沒有真正的經(jīng)營資本和資金，另外我們說對信息來講，應(yīng)該說企業(yè)營銷系統(tǒng)沒有基于IT，構(gòu)建營銷核心的競爭能力，也就是說，如何走出信息孤島，打通企業(yè)與市場，營銷系統(tǒng)與企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門雙向交流的通道，實(shí)現(xiàn)信息的增值，目前來講，我們很多企業(yè)也搞了營銷的信息系統(tǒng)，但是現(xiàn)在所面臨的問題，營銷系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的對接，不對接，整個企業(yè)沒有基于市場，真正建立基于IT技術(shù)的一個面向市場的整體運(yùn)作信息系統(tǒng)，所以營銷本身來講，這個信息系統(tǒng)，應(yīng)該說它還是一個信息孤島，沒有實(shí)現(xiàn)跟其他的，比如說人力資源，跟其他的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)一個有效的對接，但在人才上來講，真正我剛才所講的，我們?yōu)槭裁磩?chuàng)業(yè)基金在衰減，營銷合理隊(duì)伍留不住，真正過渡到經(jīng)營人才的階段，另外如何經(jīng)營品牌資本等等，從過去如何從一個單一的爭奪資源，真正整合資源，經(jīng)營營銷資源，真正把營銷資源上升到戰(zhàn)略這個層面，真正從單一的我們說營銷技巧過渡到營銷的策略。過去農(nóng)民買洗衣機(jī)，不僅僅是使用價值，更多是一種面積，農(nóng)民買洗衣機(jī)，恨不得聲音大點(diǎn)，讓所有的村民都知道，我買洗衣機(jī)了，我們很多研發(fā)人員自己陶醉在自己的技術(shù)情結(jié)之中，完全不顧市場和客戶，這是研發(fā)人員的技術(shù)情結(jié)。 品牌推廣與市場服務(wù)的協(xié)同，廠商的品牌傳播定位與客戶資源的精耕細(xì)作，服務(wù)質(zhì)量的提升和服務(wù)的及時性，你如何為市場廠商提供你獨(dú)特的價值。 為什么現(xiàn)在營銷，創(chuàng)業(yè)激情在衰減，為我們的核心人才留不住，我們在營銷人才的使用上，還是一種投機(jī)心態(tài)，還是一種短期行為，缺少對營銷人員能力的系統(tǒng)提升，以及他的能力的升級換代，只是簡單把營銷人員作為一個業(yè)務(wù)人員，沒有把營銷人員真正如何實(shí)現(xiàn)從業(yè)余選手到職業(yè)選手。 廠家向流通領(lǐng)域的滲透、高度介入，這個就是中國很多優(yōu)秀企業(yè)成功的秘訣。原來的我們的TCL，海爾，介入流通的時候，他面臨主要是官商，批發(fā)商主要是過去的國有企業(yè)，通過改制，一批比較優(yōu)秀的批發(fā)商成長起來了，這樣的話，有很多企業(yè)的廠家的區(qū)域銷售組織，它的效率還不及社會經(jīng)銷商，有這樣一個挑戰(zhàn)，你做不過人家。廠商均衡分工的分寸摩托羅拉現(xiàn)在也感覺到了，實(shí)際上他效率高的還是天意這樣的大的代理商。我明天可以和國美談，格力和美的加起來60％左右，現(xiàn)在武漢工貿(mào)，格力加美的，67％，湖南兩家70％。 零售寡頭的這種崛起，實(shí)際上已經(jīng)把廠家逼到絕路上去了，這種情況下，我們提出了一個戰(zhàn)略觀點(diǎn)，廠家必須以新的方式介入流通，過去是渠道很分散，我們通過人海戰(zhàn)術(shù)，地級市的分銷，介入流通，現(xiàn)在變了，我要面對領(lǐng)頭寡頭新的方式介入流通。只不過現(xiàn)在下游還不夠強(qiáng)大，股權(quán)還不夠流動，隨著下游再強(qiáng)大，他去收購，兼并。對環(huán)境的變化動態(tài)適應(yīng)，不斷操作，這是智慧型的，有智謀，打打談?wù)劊務(wù)劥虼?，以智謀，我們現(xiàn)在講，用智慧，情義去感動，或者去征服對方，另外一個是精細(xì)化，數(shù)字化管理，對市場的分析，取消進(jìn)銷存的把握都比較好，管理含量比較大，這個我們不具體講了，這些都叫策略性的。2002年這一年下來，他銷售額是25個億。 我簡單的講一下，用特色凝聚顧客滿意。這個中央廚房跟麥當(dāng)勞和肯德基是一樣的。戰(zhàn)略分為領(lǐng)域戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略，還有競爭戰(zhàn)略，我們形象的比喻說，種瓜得瓜，種豆得豆，你種什么，小肥羊，種了小肥羊了，種了內(nèi)蒙古的羊肉，純天然無污染的，在這個領(lǐng)域里，我別的領(lǐng)域里都不做，小肥羊成功之后，經(jīng)常有許多朋友說，張總，什么有一片地非常便宜，你一做一個億就到手了，張總說我沒有時間考慮，我知道那個能賺錢，這是領(lǐng)域。蒙牛，伊利，小肥羊都是這樣。企業(yè)都是這樣的，這個里邊，我覺得講的組織能力，你要能帶隊(duì)伍，帶隊(duì)伍什么重要，理論上，有三條。營銷界泰斗盧泰宏：營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)中山大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師, 中國營銷研究中心主任 盧泰宏當(dāng)市場變化的速度快過營銷的速度 廈新曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去，在1997年他做錄像機(jī)，后來轉(zhuǎn)向做VCD，在1998年的時候，他很微利，但是VCD很快掉下，成為ST，快要死掉的時候，廈新第一次從錄像機(jī)轉(zhuǎn)到VCD，使他死而復(fù)生，第二次是從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)，在19家手機(jī)的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一抹班，最后扭虧增盈，而且盈利，在2002年成為中國最閃亮的一個點(diǎn)。 華農(nóng)方便面，是中國方便面市場上第三位，目前的情況還在上升，前面除了康師傅和統(tǒng)一之外就是它，但是我們查它原來的資料和歷史，我們知道康師傅在中國92年取得勝利以后，大批的外資方便面包括日本的日親，新加坡的美副等等，一大批外資的廠家和品牌，都希望搶這個非常誘人的市場，為什么這些后來的合資品牌幾乎都失敗了，為什么華農(nóng)方便面能夠勝利，非?？蓸访鎸?qiáng)大的競爭對手，創(chuàng)出一個意外，他目前能夠穩(wěn)健的發(fā)展，得到很大的市場和銷售，中國的手機(jī)沒有技術(shù)優(yōu)勢，沒有國際品牌的優(yōu)勢，也沒有規(guī)模制造的低成本優(yōu)勢，憑什么能夠得到半壁江山?但在中國，五萬輛以下的汽車，仍然賺錢，中國的汽車業(yè)長期在計劃經(jīng)濟(jì)的情況下，沒有市場競爭力，在外來的品牌進(jìn)來的時候，中國的汽車業(yè)岌岌可危，沒有任何一條理由可以充分有信心說，中國的汽車業(yè)能夠生存下去，無論是從規(guī)模還是從市場競爭力，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠生存的條件。 中國正在走企業(yè)國際化的道路，所走的模式跟西方理論界告訴我們的東西并不完全一致，目前四種基本模式是第一種，海爾用海外建廠的方式，謀求國際化，TCL收購國外品牌的方式，施耐德和湯姆森兩個個案取得國外的生存權(quán)。 進(jìn)行產(chǎn)品或者品牌的差異化。 例如我們會想到1997年、98年，VCD為什么在中國火爆，在空調(diào)市場上，家用柜機(jī)為什么會賣得很好，當(dāng)時日本的空調(diào)廠家一直，微機(jī)并不符合產(chǎn)品的方向，因?yàn)楫a(chǎn)品的方向柜體機(jī)空調(diào)，但是中國人喜歡面子，中國人喜歡在自己的廳堂里面，有一個象征性的消費(fèi)品，被很多消費(fèi)者把柜機(jī)空調(diào)當(dāng)成象征物。 因?yàn)橹挥懈叩膬r位，通路才有更大的利潤空間，一個通路沒有空間的產(chǎn)品和品牌，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個基本認(rèn)識。 1創(chuàng)建獨(dú)立的渠道新平臺。浙江的商源，快速消費(fèi)品，在浙江非常重要的經(jīng)銷商，正在轉(zhuǎn)變自己的角色，建造兩個新的平臺，第一個平臺跟供應(yīng)商有新的合作，第二、跟代理商有新的合作結(jié)構(gòu)，而且已經(jīng)取得非常好的成效。 終端層面——這張照片，已經(jīng)說明娃哈哈的競爭力和它的做通路的力量。 1中國式的事件行銷。這個已經(jīng)可以從數(shù)量上得到證明，中國老百姓更適合廣告的拉動和影響，也就是說同樣做廣告，在中國可能會達(dá)到其他意想不到的效果。 2中國的消費(fèi)者感覺。如果把所有的關(guān)注點(diǎn)放在廠商矛盾上，如果認(rèn)為廠商矛盾，認(rèn)為中國營銷中最基本的矛盾，甚至超越消費(fèi)者的矛盾，我們就會犯長遠(yuǎn)性的錯誤，因?yàn)榻鉀Q市場問題的最根本的鑰匙，解決市場問題的最終的解決方案，是在消費(fèi)者那邊，不是在競爭對手手上，也不是在經(jīng)銷商和通路中。 最后我要提到，我們在進(jìn)行22條軍規(guī)創(chuàng)新的時候，我們