【正文】 ，和虛擬賣方市場，這里由于時間關(guān)系，沒法跟大家探討，也是講的地域，尤其傻瓜照相機領(lǐng)域，我只能做市場，做營銷，把它比喻成照相，我本身是搞攝影出身，照相，照相是什么概念，照生活照和藝術(shù)照，在座的照生活照，按照OK，按照一定的成熟，把人放在虛景畫里，誰都能照，照藝術(shù)照，美術(shù)館參加影展，我估計這里選不出來，我現(xiàn)在是二級攝影師，到目前為止，還沒有到中國美術(shù)館作品展，我覺得那個挺難，不僅需要按照一定的程序操作，還需要專業(yè)的理論知識，包括他的審美，做市場也是這樣，把他比喻成生活照，可能迅速發(fā)展，在中國這樣的地域，這么大的一個地域特點里面，他可能這幾年，還會有非常非常多的機會，我許多朋友，都從美國回來，美國這樣的社會對我們來講，不是沒有機會，但是太少太少，這是地域戰(zhàn)略?！　〉赜?，這就是我談的叫胸懷祖國，放眼世界，蒙牛乳業(yè)的總裁牛根生經(jīng)常講的一句話，全世界優(yōu)秀的企業(yè)，許多優(yōu)秀的企業(yè)，都是小地方出來的，企業(yè)要想做大，他就要胸懷祖國，放眼世界，比如說北京這么大的市場，上海這樣的市場，企業(yè)家不走出這個城市，足可以做大了。聯(lián)想柳傳志先生一直提到的，搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍，看看小肥羊，無非是一種說法，我把它叫鐵哥們隊伍，就是搭班子，胸懷祖國，放眼世界，定戰(zhàn)略，財散人聚，人聚財散是帶隊伍，蒙牛的總裁牛根先生的座右銘，小勝憑智，大勝靠德，靠人格的魅力，靠事業(yè)的平臺，凝聚很多乳品行業(yè)的優(yōu)秀人才，從管理經(jīng)濟學(xué)的理論上來講，說其中有一節(jié)課是講的經(jīng)營企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這里面談到一個股權(quán)結(jié)構(gòu)，我認為這個搭班子，就是一種股權(quán)結(jié)構(gòu)，理論上講，說是搭這個班子，一個企業(yè)要搭一個班子，有兩點，一點是志趣相同，另一點是能力互補，你比如說像蒙牛乳業(yè)，最初起步的時候，董事會成員，我是蒙牛乳業(yè)第一屆董事會成員，第二屆進來很多外國董事，我到了監(jiān)事會，我現(xiàn)在是蒙牛乳業(yè)監(jiān)事會的成員，他定這個董事會成員的時候，他就會想，孫先紅你擅長什么，你擅長廣告策劃營銷這一塊，你進董事會，董事會沒有這些人，你可以到公司入股，最多達到多少，孫總擅長搞生產(chǎn)，那就進生產(chǎn)，當時董事會成員實際上是每個人的這種能力互補來搭的班子，小肥羊他同樣也是這樣，到現(xiàn)在，全國是五大分公司，每一個分公司的經(jīng)理，都跟我們張總在這之前不認識，我們后面做的也姓張，叫北京分公司的張總，張經(jīng)理，原來是河北衡水市的駐京辦事處的主任，對小肥羊感興趣，走到這個隊伍里來，而且在這個里面擁有了股份，這是股份結(jié)構(gòu)。 我的觀點小肥羊快速成長的奧秘，我總結(jié)歸納為三點：我只簡單的對品牌做一個我的理解，我覺得許多成功的企業(yè)，它的好多有規(guī)律性的東西，簡單市場上操作各個方面，成功的秘訣是把許多復(fù)雜的事情簡單化，看看品牌我認為也是這樣，什么是品牌，我認為最優(yōu)秀的品牌，你是成為某一類產(chǎn)品的代名詞的時候，你就是一個卓越的品牌，你比如說蒙牛，就是草原的牛奶，喜之郎代表果凍，聯(lián)想加盟電腦，聯(lián)想也生產(chǎn)手機，手機賣得好嗎，小肥羊不沾小料涮肥羊，枸杞在內(nèi)蒙也有，寧夏想偏了，消費者的心智資源他去占有了，所以我覺得更多的企業(yè)家，不管品牌有幾個緯度，不談了，你如果把你的品牌做成某一類產(chǎn)品的代名詞，這就是一個卓越的品牌，這是我粗淺的對品牌的認識，像邦迪，就是創(chuàng)可貼，前幾天兒子摔倒了，爸爸給我買幾個邦迪，他不說創(chuàng)可貼。小肥羊快速成長的奧秘 第一、依托內(nèi)蒙古草原，海拔高，日招時間長，晝夜溫差大，草的蛋白含量特別高，同時生長著有許多特殊的草種，比如說我們叫殺蔥，牛羊都吃，肉的味道本身很鮮美。在許多場合，宣傳過內(nèi)蒙古，有點老調(diào)重談，今天還想念一遍。小肥羊成長的三大法寶　　到了2003年，加盟店實際上預(yù)計到現(xiàn)在，截止到現(xiàn)在為止是660家，這一個成績，使我們連續(xù)兩年，被評為整個餐飲連鎖行業(yè)是第二名，第一名是美國獨資的百勝集團，他旗下有肯德基，必勝客是他的品牌，肯德基在全國開了900多家，我們是660家，今年也是上個月，小肥羊繼蒙牛乳業(yè)去年被評為全國成長企業(yè)百強冠軍之后，又一家內(nèi)蒙古的企業(yè)，成為今年的中國成長企業(yè)百強冠軍。孫先紅：企業(yè)如何快速發(fā)展——內(nèi)蒙古小肥羊案例內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司董事 孫先紅內(nèi)蒙古小肥羊的快速發(fā)展是一個奇跡　　有個記者采訪我們的董事長張剛先生的時候，他說小肥羊真的是一個奇跡，我也沒有想到，我們會做的這么好，實際上許多成功的企業(yè)家，很少愿意承認自己的成功是一個奇跡，他如果是這樣講的話，覺得他的成功有一定的偶然性，但是我們的張總不止一次的對記者講，真的是個奇跡，連我們沒有想到，他可能樸實的背后，還有一些規(guī)律性的值得咱們大家共同探討的東西。他是直營部分，其他代理商，分別式覆蓋，按市區(qū)按照網(wǎng)絡(luò)，不許串，是直營加代理，這個模式的好處是可進可退，毛病是兩個體系之間很難平衡。 提問：您做過美的空調(diào)，我在企業(yè)的時候，您親自給我們做培訓(xùn)和咨詢，現(xiàn)在簡單評述一下美的空調(diào)的模式，以及跟海爾之間的區(qū)別，能不能簡單說一下他們的優(yōu)勢劣勢，或者站在客觀的角度上，今天作為企業(yè)來講，簡單的點評。 我們不能過于強調(diào)中國式營銷，還要回歸主流營銷理念，摒棄投機思維，中國很多企業(yè)的投機思維，認為你的產(chǎn)品亂點沒關(guān)系，這個觀點過去行，現(xiàn)在恐怕不行了，要把目光拉長，要理解消費者，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，鍛煉品牌。 要有節(jié)奏的使用利益政策驅(qū)動銷售。因為附加值越來越小了，要非常精細的安排，零售商多少錢，要把這個結(jié)構(gòu)安排好，我們過去的廠家在這方面不是很注意，有時候掙太多了，我遇到廠家毛利30個點，渠道兩個點，有的時候批發(fā)商多了，批發(fā)商5個點，零售商3個點，現(xiàn)在對渠道管理來說，既然要策略性，利益結(jié)構(gòu)要不斷的調(diào)整，當然各個行業(yè)，點的比例是不一樣的，這是我們的一種理念。 要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。再一個真正融合，在資本上解決問題了，我用全新的方式去賣東西，DELL電腦走這種模式，比如說樓盤營銷，樓盤營銷，像手機的和運營商的捆綁營銷，都是避在大賣場，北京所有的樓盤裝修以后再那個，房地產(chǎn)公司和家電公司聯(lián)合成立家電銷售公司，一年弄幾十萬空調(diào)和彩電，我瓦解你大賣場的基礎(chǔ)，廠家他有思考，戰(zhàn)略的思考，他要創(chuàng)新流通模式，樓盤營銷，手機的運營商營銷，飲料的集團營銷，都是這樣一種模式。 有這么幾個趨勢，一個是差異化的產(chǎn)品，我用差異化的產(chǎn)品，我介入廠家的垂直流通體系，我們前面講的內(nèi)容里面，隱含一個觀點，大賣場是大規(guī)模制造，同質(zhì)化產(chǎn)品，我同質(zhì)化產(chǎn)品給你賣，異質(zhì)化產(chǎn)品不給你賣，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了。 另外，部分零售寡頭他也要改變游戲規(guī)則，他為了求得競爭優(yōu)勢，他會改善與大制造商的關(guān)系，也就是說，隨著競爭地位的穩(wěn)固，他本身要去超越對手，他也跟一些大的制造商建立比較好的聯(lián)盟，比如說海爾和蘇寧，聽說家樂福明年也要改，也要對中國的制造商客氣一些，這就說明，在廠商有一方太過強的時候，他會反彈回來，明年可能2004年，大制造商日子可能會好過一點，因為大制造商也非常強硬，我寧可不賣，我也不能讓步了，這樣構(gòu)成了一種策略聯(lián)盟。 實際上大的零售寡頭的崛起，是在直接或者間接的幫助大制造商產(chǎn)業(yè)整合。零售寡頭崛起的威力完全靠全國代理商，效率是非常高的，我們說要走到高端放貨不是，但是我們要適當?shù)姆瘩g回來，和一些區(qū)域的大的經(jīng)銷商要合作。 慎重把握直營寬度，現(xiàn)在隨著大賣場崛起，所有的企業(yè)都在搞直供，要直營，這個是有問題的，在管理上，在體系的平衡上，大客戶一來之后，把你過去的價格體系全部沖垮，你一定要控制，你不能一下決定走到那頭去，我剛才看銷售與市場雜志寫的最好的一篇文章，KA怎么管理，組織架構(gòu)怎么來管理，這個問題擺在我們面前，大家做這個問題的時候，慎重的把握，要與時俱進。所謂廠商的均衡分工有這么幾個觀點： 銷售人員超過了管理邊界。 銷售費用問題。 我曾經(jīng)想寫一本書叫中國式的營銷，專門寫這套模式，這套模式我們很熟悉，一直伴隨它成長過來的，今天來看，我們的觀點改變了，發(fā)現(xiàn)有問題，這個模式，就是高度介入流通的模式，他面臨三個挑戰(zhàn)： 我覺得大賣場的進入，尤其國外大賣場的進入，對國際大品牌是非常有利的。實際上主要的國內(nèi)品牌的主要的問題，在于產(chǎn)品力跟不上，也就是說像“索愛”一款機器都可以站好幾個點的份額，實際上在未來的作用越來越大。 營銷管理里面，我認為我們經(jīng)驗的浪費是最大的浪費，我們很多經(jīng)驗沒有在營銷體系里面進入到我們的知識管理系統(tǒng)，所以營銷體系本身沒有一個內(nèi)生的經(jīng)驗和知識管理系統(tǒng)，如何使得我們營銷人員，具有創(chuàng)新精神，剛才我們講了，未來中國的營銷在于創(chuàng)新，創(chuàng)新絕對不是僅是指營銷的高層，在營銷理念上和營銷策略上創(chuàng)新，他們在營銷行為上系統(tǒng)的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是從企業(yè)的高層到所有的員工，尤其是一線的員工，他服務(wù)于客戶，貼近客戶的時候，他能夠持續(xù)不斷的進行業(yè)績的改進，進行能力的提升，這點就是我認為對于中國的營銷來講，如何去構(gòu)建它的能力資本的優(yōu)勢。 如何培養(yǎng)營銷人員的職業(yè)精神？ 如何使得我們營銷人員真正形成具有專門的技能？第五、廠商能力的協(xié)同，目前從整個競銷模式的轉(zhuǎn)型，終端渠道的管理能力與營銷隊伍，他要求終端的，我們所講的渠道商跟生產(chǎn)廠商之間，在能力上協(xié)同，目前來講，能力上是不協(xié)同的，這個實際上就是從理念到產(chǎn)品，到區(qū)域市場，到品牌推廣服務(wù)，一直到能力，如何真正實現(xiàn)一種協(xié)同，同步的發(fā)展，這個是未來的營銷生態(tài)，我認為是很重要的一個方面。 廠商的理念與經(jīng)營思路的協(xié)同，比如說流程商和制造廠商，如何在理念上和經(jīng)營上實現(xiàn)協(xié)同，流程商如何進行戰(zhàn)略性的溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們作為制造廠商，如何從過去的單一的只是說，去要條件，談判，真正走向戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們過去分銷商，渠道商只注重價格政策，不注重了解廠商的競爭地位以及它的戰(zhàn)略意圖，所以這一點，我認為要上升到一個戰(zhàn)略溝通這么一個高度。 第三、從點線的效率，真正過渡到系統(tǒng)效率。 中國企業(yè)一直沒有解決研產(chǎn)銷脫節(jié)的問題，生產(chǎn)部門同市場部門，研發(fā)部門之間的嚴格的業(yè)務(wù)分割，部門間缺乏相互協(xié)同與信息共享，不能按消費者的需求來有效的組織研產(chǎn)銷，研發(fā)部門的技術(shù)情結(jié)，為技術(shù)而技術(shù)，還是處在自娛自樂的一種狀態(tài)。 作為我們現(xiàn)在企業(yè)家，要有大營銷思維，目前來講，我認為中國的這些老板，高層的企業(yè)家，缺少對營銷大的思維，所謂大的思維，如何從整個企業(yè)從戰(zhàn)略的角度，去思考營銷問題，如何從企業(yè)產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度，企業(yè)核心競爭力培育的角度，如何來從企業(yè)來講，配置營銷資源，也就是真正去面向是，面向客戶，建立大營銷的這種思維，真正使得企業(yè)從老板到各層員工，真正承擔(dān)起營銷責(zé)任，應(yīng)該說我認為我們目前的企業(yè)家缺少這種大營銷的思維。往往把營銷只是作為銷售部門賣不出去，那是銷售部門的事情，沒有把基于整個市場一體化的運作，內(nèi)部價值鏈基于客戶的這種整合與管理，企業(yè)內(nèi)部的營銷資源得不到有效的協(xié)同與整合。 比如說彩電，彩電在中國這幾年，彩電生產(chǎn)廠商，不斷的進行聯(lián)盟，但是聯(lián)盟之時，就是企業(yè)在下面破壞規(guī)則之時，大家在基本的問題上達不成共識，聯(lián)盟往往是一種表象，聯(lián)盟的實質(zhì)是各自形成自己的算自己的小算盤，沒有真正站在一個市場整體的這個角度，去思考企業(yè)的這種前途問題，所以我們說，目前的營銷生態(tài)還是一個混沌的這種營銷生態(tài)。我認為目前，應(yīng)該說從廠商也好，超級終端也好，從消費者也好，目前還是處于角色錯位的一個階段，也就是說，我們的市場各個利益相關(guān)者，缺少準確的戰(zhàn)略性思維以及戰(zhàn)略性的這種定位，角色不清楚，對自己的戰(zhàn)略發(fā)展方向不清楚，對自己在整個供應(yīng)鏈上，在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上，我究竟處于什么樣的位置，我實現(xiàn)什么樣的核心，這個應(yīng)該是不清楚的，大家對自己的位置處于一種混沌狀態(tài)。 我們營銷部門在一線的人，天天在市場摸爬滾打，但是沒有真正學(xué)會如何和總部進行有效的溝通，不懂得如何管理上級，也就是說，我們的一線營銷人員，還是一種大的業(yè)務(wù)經(jīng)理，大的業(yè)務(wù)員，還是沖鋒隊長救火隊長，沒有上升到管理者的身份，管理者如何學(xué)會管理你的上級，如何企業(yè)內(nèi)部進行有效的協(xié)同，懂得如何來帶隊伍，這點應(yīng)該說我們銷售部門，不懂得如何管理上級，如何和總部各級部門打交道，一線有什么樣的需求，也不能及時傳遞到總部，這樣雙方之間關(guān)系緊張，溝通不暢，這也是我們整個營銷部門，得不到有效支持。也就是下一步究竟如何退出，如何轉(zhuǎn)型。 以市場推力為典型特征的中國營銷模式是不是已經(jīng)走到盡頭？很多專業(yè)學(xué)者都認為，已經(jīng)走到了盡頭，確確實實現(xiàn)在在整個市場營銷上，確實面臨很多問題，比如說自建營銷網(wǎng)絡(luò)，這種模式也曾經(jīng)造就了很多企業(yè)的成功和輝煌，但是現(xiàn)在所面臨的問題，自建營銷網(wǎng)絡(luò)面臨創(chuàng)業(yè)激情衰減，管理成本居高不下，管理隊伍難以維系，自建營銷網(wǎng)絡(luò)都在尋求出路。 第三個困惑：終端為王的紅旗能扛多久正是因為出現(xiàn)極大的這種差異，使得我們說，企業(yè)內(nèi)部的交易成本非常高，營銷經(jīng)理所提出的很多營銷變革，與創(chuàng)新的思路，往往得不到高層的認可與支持，這也是目前大家普遍感受到的一個問題。 現(xiàn)在大家都在談，中國目前整個市場營銷來講，處于轉(zhuǎn)型時期，但是我們可以看到，確實中國企業(yè)整個營銷生態(tài)，確實現(xiàn)在發(fā)生了巨大的變化，競爭的方式和營銷的模式都出現(xiàn)了新的這種變化。國內(nèi)頂尖的營銷專家匯聚一堂，論營銷方法，評經(jīng)典案例，判市場走勢；優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)身說法，展示獨具特色的市場運作全案，給您全新的視角；國際4A廣告公司營銷整合、品牌推廣全面闡述，令您一覽強勢品牌的成功經(jīng)驗……彭劍鋒：獲取營銷競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問公司董事長 彭劍鋒63 / 632003營銷盛典中國營銷年會目錄轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)營銷的新思維 2彭劍鋒：獲取營銷競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵 2施煒：未來營銷渠道的變革 6孫先紅：企業(yè)如何快速發(fā)展——內(nèi)蒙古小肥羊案例 10營銷界泰斗盧泰宏：營銷創(chuàng)新的22條軍規(guī) 14陳一枬：品牌整合推廣方案的實施 20葉茂中：從雅客糖果的營銷策劃說開去 23高建華：跨國公司注重地下工作,　　總結(jié)過去，才能更好地面對未來。 企業(yè)內(nèi)普遍感受到營銷經(jīng)理與高層的溝通現(xiàn)在出現(xiàn)障礙，比如說很多營銷經(jīng)理，他的思路現(xiàn)在與企業(yè)家的思路產(chǎn)生差異，差異比較大，我們營銷經(jīng)理的營銷思路和老板的這種思維出現(xiàn)了這種差異。 過去企業(yè)完全以感性和兄弟情節(jié)為紐帶關(guān)系變得越來