【導讀】革命其中就包含了以信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的信息技術(shù)。近些年來越來越多的機械制造。本文采用了文獻分析和個案研究相結(jié)合的研究方法,再通過以徐州市圣耐普。中要注意及解決的問題，為以后公司真正實施ERP系統(tǒng)提供參考。選題目的和意義-----------------------------------------------1. 本文的框架結(jié)構(gòu)-----------------------------------------------1. 2行業(yè)現(xiàn)狀分析------------------------------------------------------2. 圣耐普特公司現(xiàn)狀簡述-----------------------------------------4. 3ERP概念及功能模塊------------------------------------------------5. 機械制造行業(yè)ERP的功能模塊-----------------------------------5

　　

【正文】 ”的不確定因素。 對項目不利的風險存在于任何項目中，并往往會給項目的推進和項目的成功帶來負面影響。風險一旦發(fā)生，它的影響是多方面的，如導致項目產(chǎn)品 /服務(wù)的功能無法滿足客戶的需要、項目費用超出預算、項目計劃拖延或被迫取消等，其最終體現(xiàn)為客戶滿意度的降低。因此，識別風險、評估風險并采取措施應對風險即風險管理對項目管理具 有十分重要的意義。 一、風險管理的具體內(nèi)容 項目風險管理主要分為以下幾個步驟：風險識別、定性 /定量風險分析、風 險應對計劃編制及風險監(jiān)控。 風險識別，是指識別并記錄可能對項目造成不利影響的因素。由于項目處于不斷發(fā)展變化的過程中，因此風險識別也貫穿于整個項目實施的全過程 ,而不僅僅是項目的開始階段。風險識別不是一次性的工作，而需要更多系統(tǒng)的、橫向的思維。幾乎所有關(guān)于項目的計劃與信息都可能作為風險識別的依據(jù)，如項目進度及成本計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、項目組織結(jié)構(gòu)、項目范圍、類似項目的歷史信息等 。 需要注意的是，并非所有的風險都可以通過風險識別來進行管理。風險識別只能發(fā)現(xiàn)已知風險（如：已知項目組織中某一成員能力不能完全滿足要求）或已知未知風險（ knownunknown,即“事件名稱已知”，如“客戶方人員參與力度不足”）；而某些風險，由于項目的獨特性，不可能在其發(fā)生前預知 (unknownunknown,即未知未知風險 )。 /定量風險分析 通過風險識別過程所識別出的潛在風險數(shù)量很多，但這些潛在的風險對項目的影響是各不相同的?！帮L險分析”即通過分析、比較、評估等各種方式，對確定各 風險的重要性，對風險排序并評估其對項目可能后果，從而使項目實施人員可以將主要精力集中于為數(shù)不多的主要風險上，從而使項目的整體風險得到有效的控制。 風險分析主要可采用的方法有：風險概率 /影響評估矩陣、敏感性分析、模擬等。在進行上述分析時，主要關(guān)注以下幾個風險因素： 風險概率：即風險事件發(fā)生的可能性的百分比表示。這個數(shù)字是通過主觀判斷而獲得的，如專家評估、訪談或根據(jù)以前類似項目的歷史信息。 風險影響：即風險發(fā)生可能對項目造成的影響大小。這種影響可能是時間上的，可能是成本上的，也可能是其他各方面的。 風險值（預期值 EMV）：風險值 =風險概率風險影響，是對風險對項目造成的影響的最直接評估，它綜合考慮了概率與影響兩方面的因素。 風險應對計劃的目的在于通過制定相應的措施，來應對風險對項目可能造成的威脅。最常采用的應對威脅的幾種措施是：規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、接受。 規(guī)避，即通過消除風險的成因來消除該風險； 減輕，即通過采取措施降低“風險概率”或“風險影響” ,從而達到降低風險值的結(jié)果； 轉(zhuǎn)移，即將風險轉(zhuǎn)移到另一方，如購買保險、分包等； 接受，即對該風險不采取措施，接受其造成的結(jié) 果，或在該風險發(fā)生后再采 取應急計劃進行處理。 具體采用何種方式來應對某一風險，取決于該風險的風險值（ EMV）、擬采取應對措施的可能成本、項目管理人員對待風險的態(tài)度（效用函數(shù)）類型等各方面，不可一概而論。 風險應對計劃是針對已識別的風險進行的；對于未知未知的風險，不可能預選制定相應的應對計劃或應急計劃，因此，可以利用管理儲備來應對。 風險監(jiān)控主要包括以下幾方面的任務(wù)： 1）在項目進行過程中跟蹤已識別風險、監(jiān)控殘余風險并識別新風險：隨著項目的實施以及風險應對措施的執(zhí)行，各種對 項目的影響因素處于不斷變化的過程中，因此，需要在整個項目過程中，時刻監(jiān)督風險的發(fā)展與變化情況，確定伴隨某些風險的消失而來的新的風險并制定相應的處理措施。 2）保證風險應對計劃的執(zhí)行并評估風險應對計劃執(zhí)行效果。評估的方法可以是項目周期（階段）性回顧、績效評估等。 3）對突發(fā)的風險或“接受”的風險采取適當?shù)臋?quán)變措施。 通過風險監(jiān)控過程，項目人員持續(xù)更新項目風險列表，并通過重復上述各步驟保證項目風險始終處于受控狀態(tài)。 二、 ERP 項目實施的風險管理 不同類型的項目有不同類型的風險。 ERP 項目實施 的風險同樣有其特殊性。以下對 ERP 項目實施過程中的風險管理措施做一簡要說明，一家之言，僅供參考。 項目實施中的主要風險及應對措施 如前所述，“幾乎所有關(guān)于項目的計劃與信息都可能作為風險識別的依據(jù)，如項目進度及成本計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、項目組織結(jié)構(gòu)、項目范圍、類似項目的歷史信息等?！痹?ERP 項目的風險識別過程中，可以以項目計劃為線索，識別項目在各方面的風險。 實施過程中，應特別關(guān)注以下幾方面的風險： 1)項目范圍的風險 項目采購管理通常有三種合同方式，即：固定價或總價合同、成本報銷 （加獎勵）合同、單價合同。通常不確定性越大、風險越大的項目，越趨向于采用靠后的合同方式。這也是國外及國內(nèi)部分 ERP 供應商在實施服務(wù)中采用按人天提供服務(wù)并收取費用的原因。但采用這種方式，買方（即客戶）存在較大的風險，因此，國內(nèi)很多客戶傾向于以固定價格訂立實施服務(wù)合同。而這種合同方式，則對于賣方（即顧問方）存在較大風險。在此前提下，若項目范圍定義不清晰，可能導致買賣雙方對項目范圍的認知產(chǎn)生分歧：賣方希望盡量縮小實施范圍，以最小 的成本結(jié)束項目；而買方則希望將 ERP 系統(tǒng)的所有功能盡可能多的實施，以固定的價格獲得最大 的收益。若雙方的分歧較大，不能達成一致，則必然會造成效率低下，相互扯皮。 因此， ERP 項目合同中，應對項目的實施范圍做盡可能清晰的界定，切不可停留在“實施財務(wù)模塊”或是“實施應收、應付、總賬管理”之類的層面上。寧愿多花一些時間在項目實施前的范圍界定工作上，也不要在項目實施過程中，面對 ERP 繁多的功能，實施方與用戶方爭執(zhí)不下，或被迫讓步，投入更大的精力于項目中，而導致項目不能按時完成。 2）項目進度的風險 關(guān)于 ERP 項目實施的周期，目前在宣傳上有強調(diào)“快速”的傾向。但 ERP項目進度的控制絕非易事， 不僅取決于顧問公司的能力，同時也在很大程度上受到客戶方對 ERP 期望值是否合理、對范圍控制是否有效、對項目投入（包括人員時間的投入和資金等的投入）是否足夠等方面的影響。 由神州數(shù)碼提供 ERP 系統(tǒng)并負責實施的昆山世同金屬，在較短時間內(nèi)上線成功，原因之一就是易飛 ERP 實施小組完整成熟的導入機制及顧問人員卓越的素質(zhì)，有效順利地協(xié)助了世同金屬的上線工作。從上線開始便有專業(yè)顧問負責整個導入實施的計劃，長期積累的行業(yè)知識及管理經(jīng)驗也提升了整個 ERP 的運作水平，妥善處理了上線工作中的問題。用戶對項目分階段實施有強烈的認 同，在第一階段僅強調(diào)對基本功能的實現(xiàn)，而將大量的工作留到上線后或持續(xù)改進過程中。 而實際操作中，并非所有用戶對 ERP 實施都有這種理解與認同，因此，在項目進度計劃時，一味在項目進度計劃時求快，甚或是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為項目里程碑，將對項目進度控制造成很大壓力。 事實上，很多項目的失敗，正是起因于項目進度出現(xiàn)拖延，而導致項目團隊士氣低落，效率低下。因此， ERP 項目實施的時間管理，需要充分考慮各種潛在因素，適當留有余地；任務(wù)分解詳細度適中，便于考核；在執(zhí)行過程中，應強調(diào)項目按進度執(zhí)行的重要性 ，在考慮任何問題時，都要將保持進度作為先決條件；同時，合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源。 3）項目人力資源的風險 人力資源是 ERP 項目實施過程中最為關(guān)鍵的資源。保證合適的人，以足夠的精力參與到項目中來，是項目成功實施的基本保證。 ERP 項目實施中存在各種角色，對各種角色應具備的素質(zhì)，我們在此不再贅述。要降低項目的人力資源風險，就要保證進入到項目中并承擔角色的各類項目干系人滿足項目要求。因此，實施雙方應對參與人員進行認真的評估，這種評估 應該是雙方面的，不僅是用戶對咨詢顧問的評估，也應包括 咨詢公司對參與項目的用戶方成員（在國內(nèi)目前的環(huán)境下，主要是指關(guān)鍵用戶）的評估。同時，應保證項目人員對項目的投入程度。應將參與 ERP 項目人員的業(yè)績評估與 ERP 項目實施的狀況相關(guān)聯(lián)，明確 ERP 項目是在該階段項目相關(guān)人員最重要的本職工作；制定適當?shù)莫剳痛胧辉谄髽I(yè)中建立“一把手工程”的思想，層層“一把手”，即各級負責人針對 ERP 實施向下行使全權(quán)、對上擔負全責，將一把手從個體概念延伸到有機結(jié)合的群體概念。 4）對 ERP 認識不正確的風險 有的企業(yè)把 ERP 視為企業(yè)管理的靈丹妙藥，認為既然 ERP“功能強大”，只要 上了 ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解，或者以為企業(yè)的所有流程都可以納入到 ERP 中來；還有的人簡單的將 ERP 視為當前業(yè)務(wù)流程的電子化。 要防范或減輕這種風險，需要對用戶進行大量的培訓： ERP 的由來， ERP 的功能，實施 ERP 的目的與期望等等，盡可能在用戶產(chǎn)生“ ERP 不能滿足我的需求和期望”這種想法之前，讓用戶知道“現(xiàn)階段對 ERP 合理的需求期望是什么”。 2． ERP 項目實施中的風險監(jiān)控 可以采取以下措施對 ERP 項目實施中的風險進行監(jiān)控，以防止危及項目成敗的風險發(fā)生。 1)建立并及時更新項目風險列表 及風險排序。項目管理人員應隨時關(guān)注與關(guān)鍵風險相關(guān)因素的變化情況，及時決定何時、采用何種風險應對措施。 2）風險應對審計：隨時關(guān)注風險應對措施（規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移）實施的效果，對殘余風險進行評估。 3）建立報告機制，及時將項目中存在的問題反映到項目經(jīng)理或項目管理層。 4）定期召集項目干系人召開項目會議，對風險狀況進行評估，并通過各方面對項目實施的反應來發(fā)現(xiàn)新風險。 5）更新相關(guān)數(shù)據(jù)庫如風險識別檢查表，以利于今后類似項目的實施。 6）引入第三方咨詢，定期對項目進行質(zhì)量檢查，以防范大的風險。 總 之 ,實施信息化，企業(yè)就要面對巨大風險，有時甚至是將自己的生死交到了信息化手上。但如果不實施信息化，企業(yè)就要被同行所超越，進而湮沒在全球化的浪潮中，這是每一家企業(yè)都不愿意看到的?？煽纯闯Ｒ姷馁Y料，都是教你如何去規(guī)避信息化風險，而沒有人愿意直面風險，這不能不說是信息化的缺失。如果我們的企業(yè)、廠商能夠更加開明些，丟掉那所謂的面子問題，將他們面對風險時的經(jīng)驗與大眾共享，相信信息化的失敗率絕對要比現(xiàn)在少得多。 Discussing about the successful factors of ERP projects implementation and the risk management A successful ERP project, often needs to spend several year times, number thousands of US dollars can plete. Along with ERP skepticisms gaining ground, price war starting, ERP took one kind of software supplier39。s product, has actually goes down the god world tendency. ERP leader SAP also promoted Business the One product, the price has been lower than 100, if the ERP software can achieve free, or like the IBM esteem according to the boundary which must collect fees, implements the angle from the entire enterprise, considers the personnel, training, the maintenance, the service reanization, the redevelopment, three, n development, its expense should also in several 1,000,000 and even surely the scale. Already was not the small number. But, some many enterprises harbor the beautiful dream, steps the ERP implementation the difficult travel. In which also has many projects to be defeated es to an end. But regarding these final survivors, whether can the halberd be also put in storage, drinks wine to sing loudly? In fact, the enterprise implements the ERP project after the success will face implements a bigger risk. In future five to ten years in, some solid ERP risk management mechanism had dec