【正文】 發(fā)展。海爾在培訓(xùn)階段就培養(yǎng)了海爾員工的一種責(zé)任心，讓他們形成了“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”的原則，也讓他們明確了“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”的價(jià)值觀。另外海爾還鼓勵(lì)新員工說(shuō)出自己的想法，不管是否合理，讓員工把話說(shuō)出來(lái)是最好的解決矛盾的辦法。海爾給新員工每人都發(fā)了“合理化建議卡，員工有什么想法，無(wú)論制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出來(lái)。對(duì)合理化的建議，海爾會(huì)立即采納并實(shí)行，對(duì)提出人還有一定的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。而對(duì)不適用的建議也給予積極回應(yīng)，因?yàn)檫@會(huì)讓員工知道自己的想法已經(jīng)被考慮過(guò)，他們會(huì)有被尊重的感覺(jué)，更敢于說(shuō)出自己心里的話，在這個(gè)過(guò)程中，不僅培養(yǎng)了員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任心，還將員工的能力更好地展示了出來(lái)，也體現(xiàn)了海爾一人為本的這樣一種企業(yè)理念。他們的決策層，管理層，執(zhí)行層，操作層分工明確，建立起了一種全穩(wěn)定的能級(jí)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，滿足管理智力和權(quán)利在質(zhì)上遞增、在量上遞減的要求，做到了政出一門、令行統(tǒng)一。綜合以上分析，海爾作為一個(gè)年輕的企業(yè)能有今天的成就，不僅取決于員工的踏實(shí)工作，任勞任怨，不怕苦不怕累，也同樣取決于海爾管理層的有效管理。分析人：尚超2010年11月7日備注：斜坡球體人才發(fā)展論：每一個(gè)人都是在斜坡上上行的球體，惰性的危害最大。變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工潛能。OEC管理模式：OOverall 全方位；EEvery(one、day、thing)每人、每天、每事；CControl Clear 控制和清理。即：總賬不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核。市場(chǎng)鏈主要是指把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制(即 縱向的依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令，橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)；下級(jí)只服從上級(jí)，只對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé))轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場(chǎng)鏈。第四篇：海爾集團(tuán)并購(gòu)案例分析海爾集團(tuán)并購(gòu)案例分析海爾集團(tuán)是在１９８４年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的集科研、生產(chǎn)，貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的綜合性國(guó)家特大型企業(yè)。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過(guò)技術(shù)開發(fā)，精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)，兼并控股及國(guó)際化等手段，使一個(gè)虧空１４７萬(wàn)元的企業(yè)迅速成長(zhǎng)為１９９４年在全國(guó)５００強(qiáng)中名列第１０７位，成為中國(guó)家電集團(tuán)中產(chǎn)品品種最多、規(guī)格最全、技術(shù)最高、出口量最大的企業(yè)，１９９６年銷售收人達(dá)６２億元，１９９７年實(shí)現(xiàn)銷售收入１０８億元。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱，冰柜，空調(diào)，洗衣機(jī)，微波爐等１３個(gè)門類，５００余個(gè)規(guī)格品種，批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。１９９６年出口創(chuàng)匯達(dá)５７００萬(wàn)美元。集團(tuán)內(nèi)年銷售收入過(guò)億元的企業(yè)有１１個(gè)，員工１３０００人。從１９９１年起海爾就在實(shí)施資產(chǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略，先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等１０多家大中型企業(yè)，盤活存量資產(chǎn)達(dá)１５億元之多，集團(tuán)資產(chǎn)已從１０年前的幾千萬(wàn)元膨脹至３９億元，成為中國(guó)第一家家電特大型企業(yè)。１９９７年３月１３日，海爾集團(tuán)以控股投資的方式，與廣東愛(ài)德集團(tuán)公司合資建起順德海爾電器有限公司。１９９７年９月海爾與擁有資產(chǎn)近１７億的大型企業(yè)集團(tuán)西湖電子共同出資，在杭州經(jīng)濟(jì)技開發(fā)區(qū)組建杭州海爾電器有限公司，合作開發(fā)生產(chǎn)大屏幕數(shù)字電視。１９９７年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾１３年來(lái)兼并國(guó)內(nèi)企業(yè)１６家，組成國(guó)內(nèi)家電行業(yè)規(guī)模最大的一只“聯(lián)合艦隊(duì)”。在這１６家中，海爾認(rèn)為對(duì)紅星電器的兼并是最成功的一次，因?yàn)樵谶@次兼并中海爾沒(méi)有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理等無(wú)形資產(chǎn)入股，在短時(shí)間內(nèi)就使紅星扭虧為贏并且成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。順德海爾則是海爾按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則操作較為規(guī)范的一次并購(gòu)，雖然其中當(dāng)?shù)卣淖饔貌恍。幌窦t星是由青島市政府直接劃歸海爾的。海爾大多數(shù)的并購(gòu)都沒(méi)有跨行業(yè)（白色家電業(yè)），但杭州海爾電器有限公司的成立標(biāo)志著海爾并購(gòu)的腳步越邁越大，這次并購(gòu)無(wú)疑具有里程碑的意義。鑒于以上三次并購(gòu)的重要性，在這次調(diào)研中較多地關(guān)注了這三次并購(gòu)，在下面的報(bào)告中將主要介紹這三個(gè)案例。整體兼并一一一紅星電器公 司一、背景１９９１年由青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建而成的琴島海爾集團(tuán)公司，１９９３年９月更名為海爾集團(tuán)，產(chǎn)品以制冷設(shè)備為主。１９９３年７月集團(tuán)與意大利梅洛尼設(shè)計(jì)股份育限公司合資創(chuàng)辦琴島海爾梅洛尼有限公司，開始生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)。１９９４年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入２５．６５億元，利潤(rùn)２．１億元，生產(chǎn)洗衣機(jī)７１．３萬(wàn)臺(tái)，１９９５年５月海爾洗衣機(jī)“瑪格麗特”被評(píng)為１９９５年中國(guó)市場(chǎng)十大暢銷洗衣機(jī)。青島紅星電器公司曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，擁有３５００多名員工，年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá)７０萬(wàn)臺(tái)，年銷售收入５億多元。但從１９９５年上半年開始，其經(jīng)營(yíng)每況愈下，出現(xiàn)多年未有的大滑坡現(xiàn)象，而且資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)１４３．６５％，資不抵債１．６億元，前景堪憂。為了盤活國(guó)有資產(chǎn)和３５００多名職工的生計(jì)，１９９５年７月４日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。這是一次引人注目的旨在盤活國(guó)有資產(chǎn)而在政府牽線搭橋下進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易，其成敗扣人心弦。二、并購(gòu)目的中國(guó)家用洗衣機(jī)行業(yè)快速發(fā)展始于７０年代未，１９９５年總產(chǎn)量達(dá)到約９５０萬(wàn)臺(tái)。一般而言，家用洗衣機(jī)可分為單桶、雙桶半自動(dòng)洗衣機(jī)及全自動(dòng)洗衣機(jī)，而全自動(dòng)又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機(jī)為原始類型，１９９５年時(shí)大多數(shù)廠商已不再生產(chǎn)。雙桶半自動(dòng)較全自動(dòng)便宜，是當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)的主流，而滾筒在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪更為常見。對(duì)于當(dāng)時(shí)總?cè)萘窟_(dá)９００多萬(wàn)臺(tái)的洗衣機(jī)市場(chǎng)，海爾７０多萬(wàn)臺(tái)顯然只是一個(gè)不大數(shù)目。而且海爾洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)以滾筒為主，產(chǎn)品系列比較單一，要想擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，它必須擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品線的長(zhǎng)度。紅星作為一個(gè)老牌的洗衣機(jī)生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時(shí)都應(yīng)是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場(chǎng)導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，而海爾正是以管理和出色的市場(chǎng)觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。市政府的出面使得這一并購(gòu)進(jìn)行的十分的順利，而且由于是由市政府將紅星整體劃歸海爾，不需海爾出資，這大大降低了并購(gòu)成本，這恐怕也是海爾認(rèn)為紅星并購(gòu)案例是它所進(jìn)行的最成功的并購(gòu)的原因之一。通過(guò)這一并購(gòu)，新成立的海爾洗衣機(jī)有限公司不僅將原有的生產(chǎn)能力提高了一倍，產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且極大地豐富了自己的產(chǎn)品線，大大增強(qiáng)了自己在洗衣機(jī)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。三、并購(gòu)經(jīng)過(guò)（一）組織結(jié)構(gòu)的變化１９９５年７月４日青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后，更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司，從而使它成為海爾梅洛尼洗衣機(jī)有限公司之后海爾集團(tuán)下屬的第二個(gè)洗衣機(jī)子公司。（二）接管過(guò)程１．文化先行１９９５年７月４日，海爾電冰箱股份有限公司副總經(jīng)理柴永森奉命來(lái)到由紅星電器公司更名的海爾洗衣機(jī)有限總公司，就任黨委書記兼總經(jīng)理。劃歸之初，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏便確定一個(gè)思路，海爾的最大優(yōu)勢(shì)是無(wú)形資產(chǎn)，注入海爾的企業(yè)文化，以此來(lái)統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無(wú)形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)，是最重要的一著。海爾集團(tuán)副總裁楊綿綿首先率海爾企業(yè)文化、資產(chǎn)管理、規(guī)劃發(fā)展、資金調(diào)度和咨詢認(rèn)證五大中心的人員，在劃歸的第二天便來(lái)到紅星電器公司，開始貫徹和實(shí)施“企業(yè)文化先行的戰(zhàn)略?！熬礃I(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，開始植人并同化著“紅星”的員工們。隨后，張瑞敏又親自到“紅星”，向中層干部們講述他的經(jīng)營(yíng)心得，解釋“８０／２０管理原則”，灌輸“關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵的多數(shù)”這個(gè)“人和責(zé)任”的理念?！捌髽I(yè)最活躍的因素就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數(shù)，卻在企業(yè)發(fā)展中負(fù)有８０％的責(zé)任?！绷睢凹t星”中層干部們耳目一新的“８０／２０原則”，關(guān)于解決例行問(wèn)題和例外問(wèn)題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，以及引用的中華民族的古訓(xùn)：“德，才之帥也；才，德之資也”，喚起了‘紅星”廣大中層干部的進(jìn)取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭(zhēng)一流的風(fēng)帆。張瑞敏進(jìn)而從分析企業(yè)虧損引申出海爾ｏｅｃ管理，要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對(duì)每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，日事日畢，日清日高。他提出，當(dāng)前要群策群力，從三方面做起：一、以市場(chǎng)為中心，賣信譽(yù)，不是賣產(chǎn)品，一切工作都要圍繞顧客需要和市場(chǎng)滿意來(lái)做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大產(chǎn)出；三、從現(xiàn)在起，每天作出計(jì)劃，目標(biāo)量化分解到人，抓緊抓死，要在２至３年內(nèi)爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一名牌，最終在國(guó)標(biāo)上創(chuàng)名牌。２．“范萍事件”應(yīng)該說(shuō)３５００多名紅星電器公司員工，對(duì)企業(yè)劃歸“海爾”表示了歡迎和擁護(hù)的態(tài)度，但由于企業(yè)文化、企業(yè)管理、員工素質(zhì)等方面的差異，人們對(duì)海爾的管理方法，在理念上存在著認(rèn)識(shí)偏差。海爾的管理指導(dǎo)思想立足“以人為本”。對(duì)此，以柴永森為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子，沒(méi)有簡(jiǎn)單地采用單純說(shuō)教的方式，而是抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例來(lái)引導(dǎo)人們自覺(jué)地進(jìn)行觀念上的轉(zhuǎn)變。一天，洗衣機(jī)生產(chǎn)車間發(fā)生了這樣一件事，質(zhì)檢員范萍由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開關(guān)插頭插錯(cuò)和漏檢，被罰款５０元。這本是一件小事，因?yàn)檫^(guò)去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題從來(lái)都是罰一線工人，但若是用海爾的管理觀念來(lái)看這件事，則不應(yīng)該如此簡(jiǎn)單處理，當(dāng)事者周圍的干部們更應(yīng)當(dāng)逐級(jí)承擔(dān)責(zé)任，針對(duì)這件事，他們利用集團(tuán)主辦的《海爾報(bào)》，開展了《范萍的上級(jí)負(fù)什么責(zé)任》的大討論，并配發(fā)了評(píng)論《動(dòng)真格的，從干部開始》。以此為出發(fā)點(diǎn)，柴永森督促下級(jí)部門迅速處理企業(yè)數(shù)年來(lái)的洗衣機(jī)存庫(kù)返修問(wèn)題，但拖拉慣了的下級(jí)部門認(rèn)為此事無(wú)關(guān)緊要，并沒(méi)有按期照辦，柴永森據(jù)此引咎自罰了３００元。全新的海爾管理，使原紅星人受到震撼，尤其是廣大干部，開始認(rèn)識(shí)到管理的差距與不足了。干部紅黃榜迅速設(shè)立，先后有１０位干部對(duì)自己工作的失誤進(jìn)行了自罰，許多長(zhǎng)期難以根除的質(zhì)量、供貨、干部作風(fēng)等問(wèn)題由此得到解決。抓住員工觀念已有所轉(zhuǎn)變的時(shí)機(jī)，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使他們親眼目睹海爾科學(xué)有序的管理現(xiàn)場(chǎng)，集團(tuán)ｏｅｃ管理，尋找自身差距。海爾現(xiàn)場(chǎng)管理的精髓是“責(zé)任到人”、“人人都管事，事事有人管”，除去生產(chǎn)環(huán)節(jié)，哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛(wèi)生清潔也有指定員工負(fù)責(zé)。而該公司現(xiàn)場(chǎng)管理最大的弊病就是責(zé)任不清，出了問(wèn)題誰(shuí)也不負(fù)責(zé)任。參觀回來(lái)后，該公司各分廠都把嚴(yán)抓現(xiàn)場(chǎng)管理，落實(shí)每人、每事、每天的責(zé)任，作為開展工作、上水平的突破口，各分廠領(lǐng)導(dǎo)每天至少有６小時(shí)靠在現(xiàn)場(chǎng)，抓薄弱環(huán)節(jié)，解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題，促使現(xiàn)場(chǎng)管理水平每天都有提高。過(guò)去現(xiàn)場(chǎng)管理較差，各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現(xiàn)場(chǎng)面貌從此變得整潔而有條理，嶄新的《現(xiàn)場(chǎng)管理區(qū)域圖》掛在車間大門處；最優(yōu)、最差車間主任、員工及評(píng)比緣由，提醒大家注意的當(dāng)日工作重點(diǎn)，工整地書寫在黑板報(bào)上；日清欄內(nèi)質(zhì)量、生產(chǎn)、物耗管理、設(shè)備、文明生產(chǎn)、工藝、勞動(dòng)紀(jì)律等條目標(biāo)注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區(qū)域黃線，將各種物品的設(shè)置，界定了歸位明確的界限。現(xiàn)在，該公司各分廠均改變了過(guò)去那種從投入到產(chǎn)出的無(wú)序狀態(tài)，形成了系統(tǒng)管理。３．市場(chǎng)理念的導(dǎo)入“我們一切工作的效果，最終是通過(guò)市場(chǎng)來(lái)反映的?！焙柤瘓F(tuán)這個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，在海爾洗衣機(jī)有限總公司得到再次印證。在新理念的導(dǎo)向下，該公司一切工作都圍繞市場(chǎng)展開：棗建立健全了質(zhì)保體系，建立了行之有效的獎(jiǎng)罰制度，使產(chǎn)品走向市場(chǎng)有了可靠保證。棗建立高效運(yùn)作機(jī)制，全面調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)。撤銷３４個(gè)處室，成立銷售部、財(cái)務(wù)部、制造部、技術(shù)質(zhì)量部、綜合部和科研所，實(shí)行５部１所管理。按照“公開競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)上崗”原則，中層干部１０５人減至４５人。棗改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競(jìng)爭(zhēng)制度。公開招聘、選拔一流人才，充實(shí)各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了５ｏ多位大專學(xué)歷以上的營(yíng)銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動(dòng)了干部的積極性，給企業(yè)人才市場(chǎng)注入了活力，也使洗衣機(jī)營(yíng)銷系統(tǒng)尋找到新的啟動(dòng)點(diǎn)。棗調(diào)整銷售戰(zhàn)略，重塑市場(chǎng)信譽(yù)。根據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，克服種種困難，加大產(chǎn)量，將過(guò)去單純面向國(guó)際市場(chǎng)的全自動(dòng)洗衣機(jī)，在出口的同時(shí)投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發(fā)了一種適銷對(duì)路、大容量的氣泡雙桶洗衣機(jī)，起名為“小神泡”。兩種新品牌產(chǎn)品投放全國(guó)各地市場(chǎng)后，一炮打響，供不應(yīng)求，使失去的洗衣機(jī)市場(chǎng)重回“懷抱”。海爾集團(tuán)還有條營(yíng)銷理念是：“只有淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng)，越是淡季越應(yīng)該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。過(guò)去，該公司營(yíng)銷人員在夏季前后的洗衣機(jī)銷售淡季，常常是呆在企業(yè)里軋帳囤積。為改變營(yíng)銷人員的舊觀念、舊習(xí)慣，該公司臨時(shí)籌措出差資金，發(fā)動(dòng)營(yíng)銷人員在淡季走向全國(guó)各地市場(chǎng)，強(qiáng)大的“淡季攻勢(shì)”，果然使沉寂的洗衣機(jī)市場(chǎng)紅火起來(lái)了。１９９５年底，該公司又根據(jù)爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一名牌這個(gè)目標(biāo)要求，進(jìn)行了力度較大的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，下馬了一批商場(chǎng)滯銷產(chǎn)品，同時(shí)確立了加速開發(fā)市場(chǎng)暢銷的“小神童”、“小神泡”系列洗衣機(jī)目標(biāo)，保證每月開發(fā)一種新產(chǎn)品。（三）整合的成效企業(yè)卻在劃歸后不久，通過(guò)引進(jìn)海爾競(jìng)價(jià)模式，使每臺(tái)海爾５公斤洗衣機(jī)的配套成本降低１５．３元，按每年６０萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)量計(jì)算，１年可降低成本近１０００萬(wàn)元。在劃歸后的第三個(gè)月里，公司實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；９月盈利２萬(wàn)元，１０月盈利７．６萬(wàn)元，１１月盈利１０多萬(wàn)元，１２月一個(gè)月盈利１５０多萬(wàn)元，企業(yè)出現(xiàn)了越來(lái)越好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。據(jù)國(guó)家權(quán)威部門最近統(tǒng)計(jì)，該公司洗衣機(jī)銷量，已從１９９５年７月份的全國(guó)第７位上升為１９９５年底的第５位；全國(guó)市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)３．７％。截止１２月底，該公司１９９５年出口洗衣機(jī)８．２萬(wàn)臺(tái)，創(chuàng)匯１２３０萬(wàn)美元，位居全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)首位。１９９６年海爾洗衣機(jī)發(fā)展勢(shì)頭更猛，一次性順利通過(guò)了ｉｓｏ９００１國(guó)際質(zhì)量認(rèn)證，并囊括了洗衣機(jī)行業(yè)幾乎所有的最高榮譽(yù)：榮獲中國(guó)洗衣機(jī)“十佳品牌”第一名；出口量全國(guó)第一，僅一個(gè)品種出口日本就占日本進(jìn)出總量的６１％，占中國(guó)出口日本的９１％中國(guó)每出口兩臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī)就有一臺(tái)是海爾出口的；國(guó)家質(zhì)量抽檢連續(xù)兩年榮