【正文】 分優(yōu)質(zhì)軟資源，有一部分是劣質(zhì)軟資源，優(yōu)質(zhì)軟資源是什么概念?能夠幫我們掙更多錢的叫優(yōu)質(zhì)軟資源。反之叫劣質(zhì)資源。任何企業(yè)都會有優(yōu)質(zhì)軟資源，我們做的第一步就是把它扒拉出來，把它保護好，把劣質(zhì)軟資源也扒拉出來，并消化掉。如果做不到這一點，最后結(jié)果不是幫助這個企業(yè)發(fā)展而是害了這個企業(yè)，你說老板會給你發(fā)獎金嗎?老板會因此而開除你，不是做多少工作就會有多少成績，企業(yè)文化的成績并不是完全依靠企文工作而實現(xiàn)得了的。你企業(yè)文化工作搞得再好，不等于你企業(yè)文化就搞得非常好，反之亦然。所以，成績不能都往自己身上攬，過錯也不能都往自己身上推。企業(yè)文化工作是個系統(tǒng)，尤為重要的第一個階段—分析階段，所以說，要下大力氣去做。我們會發(fā)現(xiàn)，到醫(yī)院去看病，花你最多精力和錢的事情是診斷，照CT、做B超，所有的先進儀器都一一應(yīng)用，最終的目的是想知道，你究竟是感冒了還是肝癌。不管是什么病，只要找準了病因，沒準這個藥方就會非常簡單。兩塊五或兩毛五的藥就解決問題?，F(xiàn)在，由于我們對自己缺乏自信，更多的精力放在了藥上面，不管生什么病，反正藥越多越好，最新的，最全的，最完善的藥都抓過來，但實際上，往往管用的藥就是兩毛五的黃連素。這個問題對于企文建設(shè)過程中同樣存在。第二個環(huán)節(jié)是建設(shè)。對于我們企業(yè)文化建設(shè)來講，我們的手段過于單一。第三個環(huán)節(jié)是管理對于我們企業(yè)文化建設(shè)的管理來講，過于片面。目前能夠做到的是報紙刊物、網(wǎng)站、小手冊、展覽板再加些活動，我們還有什么方法?所有這些加在一起，對整個企文的貫徹來講，只能代表一個層面的東西，還有更多廣泛的領(lǐng)域根本就沒有動用。你做得再多，只是在企文的靜態(tài)宣傳方面下足了功夫，但是，企文的靜態(tài)宣傳它所起到的作用只是對某一些人的，某一領(lǐng)域有作用，但是對其它人和其它領(lǐng)域是沒有作用的。這是我們經(jīng)過大量的時間統(tǒng)計出來的結(jié)果，在這個問題上，我再舉個例子。企文貫徹推廣，我們很多單位都習(xí)慣于開展多種活動，有的單位習(xí)慣于發(fā)福利用品，尤其是過去的國企。還有一種方法，不停地出報紙、出刊物、出畫冊。這三種方法都在用，但究竟哪一種方法最有效，對什么人最有效?沒有人去深入研究。我可以告訴大家答案。類似發(fā)福利用品，它對企業(yè)提升員工歸屬感來講，非常好，但這對提升職工的使用感是沒有用的，問題在哪里?如果你這個企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)在遇到的瓶頸是人才頻繁流動和跳槽的話，就企文工作而言，你必須努力提高員工的歸屬感，那么發(fā)福利品就發(fā)對了。但是反過來，如果你現(xiàn)在的員工一個個都坐在那里，一張報紙一杯茶，一個月的工資不少拿。這種情況下，老板最著急的是如何讓每個人都活起來，反映到文化工作上來講，你要努力從自己的渠道提升員工的使命感和成就感。不同的貫徹形式和路徑會產(chǎn)生不同的效果。有些報紙能遞到老板那里，有些是遞不到的。決策層的文化需不需要管?當然需要管!是不是所有決策層的文化都完善了?并非如此。同樣道理，有些文化載體或形式你能影響到中層，有些影響不到；有些影響員工，有些也影響不到。搞個藍球比賽，搞個乒乓球比賽，把你的文化理念摻進去，能夠影響到廣大員工，但是這種方法要影響高層就很困難了。一是他沒有這個時間，二是他覺得這種方式太低級了。他就會說你們企文部門能不能整點好一點的，一天到晚就是唱唱跳跳。唱唱跳跳沒有錯，它是一種貫徹的形式，它對員工是有用的，但是問題是，如果在這個階段，你的企業(yè)的問題并不是出在員工身上而是出在中層干部，甚至高層領(lǐng)導(dǎo)身上，那么你這種方法，最后結(jié)果不就是讓員工越來越煩嗎?如果我們把企業(yè)當成一個整體來看，它不是鐵板一塊的，明明是頭疼卻偏偏在醫(yī)腳，為什么?我們不敢惹那個頭，難道還不能藝術(shù)地惹嗎?員工為什么會煩?所有提到員工煩的企業(yè)，我判斷它的問題的集中點說錯了。第四個環(huán)節(jié)是企業(yè)文化的考核和評估。不是重要的東西你就不要去考核它，反之，非常重要的東西就必須去考核它。它們之間的一個顯著區(qū)別就在于關(guān)鍵性。重要的東西就是關(guān)鍵的東西，你一定要通過關(guān)鍵的考核把重要的東西提出來。我很擔心企業(yè)文化的測量和企業(yè)文化的考核。三年前是由我一手推動的的，但現(xiàn)在它正在被庸俗化，被很多人當作一個手到擒來的工具，能夠抵擋上下的壓力，只要是考核，只要是評估，只要是測量，不管它是什么東西拿過來就用，這是非常危險的。如果你的考核指標是錯誤的，是不正確的，你把大家的注意力和資源全部都引到一些細枝末節(jié)的話，那么最關(guān)鍵的問題就無人去關(guān)注，最后直接影響這個企業(yè)的績效。那么這些關(guān)鍵性的指標是怎么來的?它是一點點總結(jié)歸納和提煉出來的，并不是拍腦袋想出來的。我三年前提出的企文化考核指標是在考核實踐中一點一點總結(jié)出來的，是在五百多家企業(yè)一點一點實踐出來的。今天，許多人都在提企文考核量化指標，在座的任何一位都可以提。但是那是你假想出來的，能不能管用?我們關(guān)于世界有無數(shù)種假想。我認為世界并不是從宇宙出來的，女媧補天，上帝造人，都是各種各樣的假想?？茨懿荒苡?，需要產(chǎn)生效益的，不能隨便假想，尤其是用到實踐中去。企文量化考核指標在用的時候一定要慎重，一定要準確和實用。一般情況下，我不提倡企業(yè)自己來研究考核指標，這里面水太深了。這也就是為什么我越做企文，越緊張，越不敢開口，越膽戰(zhàn)心驚。對于明年來講，這個工作的挑戰(zhàn)會更大，山東的、江蘇的、陜西的、北京的、這幾家已經(jīng)委托我們開始做企文的貫徹和實施了。這里面要有直接見效益的東西，也可能會成，也可能會敗，但是這個工作必須要有人來推動。二十多年來，整個企業(yè)文化的軟肋在于沒有成功的企文案例。沒有說哪家公司通過咨詢公司把自己企文搞好了，最后企業(yè)掙好多錢了，不斷成長了，一直難以找出令人信服的實例來。而整個企文最大的不恥在于把失敗當作成功的案例在喋喋不休地宣傳，不以恥為恥，反以恥為榮。這是整個企文咨詢界現(xiàn)在很大的一個弊病。這樣說，并不是想抵毀我們的同行，而是想讓大家有個清醒的認識。三、企業(yè)文化的貫徹工作接下來我們繼續(xù)講企業(yè)文化貫徹工作。企業(yè)文化貫徹工作也是一個系統(tǒng)工程，這種短期的企業(yè)文化工作，你用一年的解決方案就OK了，叫企業(yè)文化貫徹推廣方案，可以解決問題，但是解決不了根本問題。如果想解決根本問題，就有必要建立起你的企業(yè)文化的長效貫徹機制。也就是說，你要努力使你這個企業(yè)文化部門變成這個企業(yè)的職能部門，象財務(wù)部門和人力資源部門那樣，而不能變成一個接待性的辦公室。你會發(fā)現(xiàn)很多單位，它的企業(yè)文化工作只是個辦公室而已，是個臨時性的設(shè)置，干完了撤了吧!既使有些單位叫的是企業(yè)文化部，但仍然干的是相當于辦公室的事，臨時性的東西太多，沒有形成常規(guī)化的運作。所以說長效機制的建立非常重要。企業(yè)文化運行的長效機制包括哪些內(nèi)容呢?簡單地說，包括七個模塊。第一個模塊，企業(yè)文化的目標。說起來非常簡單，做起來非常復(fù)雜。它有四個層次，有根本目標，資源的目標，關(guān)鍵目標，表象的目標。說一千道一萬，企業(yè)的目標是什么呀?是為了實現(xiàn)這個企業(yè)的和諧發(fā)展，為了化解管理與被管理的矛盾，為了提升企業(yè)絞績。說得抽象一點，就是優(yōu)化軟資源，通過軟資源的優(yōu)化提升硬資源。人的心情好了，一分錢當做兩分錢花了。企業(yè)文化最核心的工作就是要做到這一點，除此之外還要把自身的直接的目標實現(xiàn)我這一年要干哪些事情?我們的企業(yè)要培訓(xùn)哪些員工?員工培訓(xùn)的應(yīng)該達到什么效果?考核有兩方面是必不可少的，第一，過程考核，第二，結(jié)果考核。結(jié)果考核的比重不得低于50%。企業(yè)文化的目標一定要一級一級分解下去，愿景能不能分解下去?如果企業(yè)愿景不能分解，就只是一張圖畫而已。不能分解的愿景是得不到認可和支持的。孟老師講了馬克思主義的愿景是如何與老百姓結(jié)合起來的，毛主席開出的藥方就是打土豪、分田地。企業(yè)的愿景為什么不能得到落實?部門不能分解，員工不能分解。這里面需要技術(shù)、需要支持。我們企業(yè)文化部門要提供這樣的支持。第二個模塊是企業(yè)文化價值系統(tǒng)。不是只有好的價值，還有壞事的可能，企業(yè)文化只有兩種可能。要么起好的作用；要么起壞作用，不存在第三條道路。有的企業(yè)老板說我的企業(yè)文化不好也不壞，那完全是不懂。為什么呢?企業(yè)是不斷發(fā)展的，要么順它，要么逆它，你站著不動就是逆它而為。實現(xiàn)這個價值有哪些路徑，我們要一點一點辯開來，剛才講的四種路徑，實際上就是企業(yè)文化的價值路徑。怎么樣能看到企業(yè)文化的價值元素?舉例來講，企業(yè)的精神怎么樣影響了我企業(yè)的流程，打開輔助流程來看，怎么樣把我的精神切入進去。在其它因素不變的條件下，我們把企業(yè)精神切入進去了，這個企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量是否得到了提升。路徑有四條，但并不一定都去用，你要選擇你現(xiàn)在最迫切最主要問題。也就是說，對于你這個企業(yè)來講，當前最迫切的問題只有一個。你就順著這個問題下去，打開，破解它，把文化切入進去。這是路徑問題，除此之外還有企業(yè)的內(nèi)容問題。第三個模塊是企業(yè)文化內(nèi)容。企業(yè)文化的內(nèi)容是什么呢?剛才講了7個要素，實際上還有12個要素，企業(yè)文化分為兩個領(lǐng)域，理性和非理性。企業(yè)文化不是社會文化，企業(yè)的規(guī)章制度也要從文化角度來看，在聯(lián)想做企業(yè)文化宣傳工作的時候，我們每天做的第一項工作并不是講聯(lián)想的理念，聯(lián)想的愿景，而是配合企劃部門開始做企業(yè)整個戰(zhàn)略目標的修改，通過互動研討，大家提出目標，最后這個目標定下來了，那么這個目標怎樣一步一步分解下去，讓所有的員工都能認同并且支持這樣一個愿景，在這個前提下再談文化、就有切入點了，要不然的話，你仍然是漂在水面上的。企業(yè)文化的內(nèi)容不僅僅只有剛才講的文化的內(nèi)容，還有一些非文化的內(nèi)容納入我們的工作范圍之內(nèi)。更深入地講，它背后仍然有一個理論體系在支撐。生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和勞動者這三者是任何生產(chǎn)所不可逃避的三要素。企業(yè)文化必須把這三者融合在一起。第四個模塊是企業(yè)文化的主體系統(tǒng)。企業(yè)文化主體系統(tǒng)，就是誰來做企業(yè)文化的問題，是我們企業(yè)文化部門來做嗎?企業(yè)文化是老板的文化，老板究竟應(yīng)該怎么做，他應(yīng)該發(fā)揮什么樣的職能，承擔哪些職責(zé)，做哪些事情，你告訴他，你不告訴他，他肯定不知道。因為你是專家呀!他只能起到?jīng)Q策的作用，決策完之后，路徑你要告訴他，告訴他最近應(yīng)該做什么，什么時候應(yīng)該講什么內(nèi)容，為什么要這么講，是用來解決我們企業(yè)的哪些問題，這些問題是怎么產(chǎn)生的，這樣的話，除了老板之外，人才資源部部長要不要做?宣傳部部長、生產(chǎn)部部長要不做?每個人都有自己的職責(zé)，承擔企業(yè)文化的職責(zé)在里面。第五個模塊是企業(yè)文化的客體，有主體就有客體。企業(yè)文化是做給誰的?是做給外面來的專家看的嗎?不是，除了做給廣大員工看，還要做給我們的客戶看，還要做給關(guān)注我們的政府官員們看以及做給影響我們的行業(yè)協(xié)會的人看。文化對里對外都不能偏頗，它們同樣是需要我們管理的對象，專家需要我們有什么樣的文化；我們就要做什么樣的文化，消費者需要什么樣的文化，我們就要做什么樣的文化。因為做無數(shù)的廣告，最后結(jié)果是離消費者越來越遠。第六個模塊是企業(yè)文化的形式，即傳播、貫徹的途徑、載體，剛才已經(jīng)講了，企業(yè)文化的傳播載體包括動態(tài)的、靜態(tài)的和生存心理的，每個企業(yè)的形式都不同，比如上海移動，它把企業(yè)文化的載體和傳遞文明結(jié)合起來了，派客服人員每周到老干部家中做關(guān)懷，去和他們交流。這種方式間接地把我們的企業(yè)文化直接打下上海領(lǐng)導(dǎo)高層，多好的載體呀!是他們的創(chuàng)新。國電華北公司、他們利用網(wǎng)絡(luò)做為載體，他們建了一個網(wǎng)絡(luò)電視臺，履蓋了海外員工，全球員工都可以及時地看到大年三十兒晚上，他們的領(lǐng)導(dǎo)帶著干部去慰問職工群眾，他們被感動得熱淚盈框，像這樣的載體有很多很多，大家一定要結(jié)合自己的實際廣泛地去開發(fā)。再比如珠海的一家企業(yè)，人家把唱歌唱到極至了，它每年組織在全國巡演，一個給自己的客戶看，一個給自己的員工看。同樣是唱歌跳舞，人家把它變成了自己文化傳播的載體，而且還掙錢了!第七個模塊是企業(yè)文化的組織系統(tǒng)，組織系統(tǒng)講的是什么呢?所有的工作都是靠人來做的，你一個人是做不完的，現(xiàn)在上萬人的大企業(yè)的企業(yè)文化工作只有一個企業(yè)文化部門的小兵在頂著，出規(guī)劃、出總結(jié)、出文化手冊都是他一個人，這個組織怎么去建?跟老板要人麻煩了，究竟多少人比較合適?這里面有個科學(xué)比例，除了專職人員之外，一定要善于借力，內(nèi)部的，外部的都要善于借。外部的如中企聯(lián)的力量為什么不借呢?一定要善于借力，內(nèi)部還要建立自己的隊伍，誰的信息量大就用誰。還有人會問，我這個部門建立后放在哪比較合適呢?企業(yè)文化做成一個部門好呢?還是放在人力資源里面好呢?還是合并在黨委宣傳部里好呢?給大家提供三條路。上策，獨立成立一個部門，把黨政部門全部融合了；中策是老板經(jīng)常往哪跑你就跟到哪，他的注意力往哪跑你就靠哪；下策是抓媒體、抓宣傳。即使你是個獨立的部門，也要考慮、加強與其它部門的整合，加強和領(lǐng)導(dǎo)溝通，加強自己傳播渠道的構(gòu)建，沿著這個思路做下去就不會有大問題，但是如果出發(fā)點錯了就會把企業(yè)害了，所以我為什么一直不敢強調(diào)某些東西，就是怕偏執(zhí)。講的不對的地方請大家多多包涵!謝謝!