【正文】 A績效計劃B績效診斷和反饋C績效評估D績效信息的收集和處理“外包”的人力資源管理活動一般是（A）A事務性職能B戰(zhàn)略性職能C決策性職能D規(guī)劃性職能、外部因素和個人因素，下列選線中屬于內部因素的是（A）A薪酬政策B相關法律法規(guī)C崗位與職務差別D勞動力市場的供求關系（）A需求層次理論B強化理論C期望理論D公平理論，（B）在整個系統(tǒng)中居于核心地位A人力資源規(guī)劃B績效管理C薪酬管理D員工關系管理（D）A德魯克B明塞爾C貝克爾D舒爾茨（D）A人力資源開發(fā)戰(zhàn)略B人力結構優(yōu)化戰(zhàn)略C實用人才戰(zhàn)略D吸引人才戰(zhàn)略（B）A心理素質B道德素質C生理素質D知識素質（B）A招募選拔評估錄用B招募選拔錄用評估C招募評估選拔錄用D評估招募選拔錄用（D）A一般人都是勤奮的并不是天生就喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然B外部控制、懲罰和威脅并不是能夠使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而努力的唯一方法C激勵人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)感等高層次的需求 D管理工作只是少數(shù)人的事，與廣大工人群眾無關（）A專業(yè)技術能力B文化適應能力C外語能力D交際能力（D）A教育與培訓B遷移與教育C醫(yī)療保健與遷移D教育與培訓、遷移、醫(yī)療保健，我們把它稱之為（）A內容型激勵理論B行為改造理論C過程型激勵理論，首要原則是（B）A競爭性原則B公平性原則C激勵性原則D經濟性原則（C）A資質文化在加強組織內部的整合性的同時，往往會增加其對外部的適應性B當組織環(huán)境發(fā)生改變時，原有的組織文化可能會導致組織成員抗拒變革C組織文化的塑造可以幫助組織成員形成共同的價值觀，因而會增加管理成本D當兩個文化差別較大的企業(yè)進行合并的時候，組織文化的沖突會增加合并的風險。，應側重于（A）A關鍵人員B一般人員C臨時工D一線工人（B）A勞動簡單化B勞動專業(yè)化C勞動連續(xù)化D勞動個性化，獲取人力資源的始終，包括招募（C）和利用環(huán)節(jié)A面試B測評C選拔D人崗匹配、集體面試和（C）A結構化面試B一對多面試C一對一面試D行為面試（）A信息溝通、技術特點、經營戰(zhàn)略B管理體制、企業(yè)規(guī)模、投資成本C經營戰(zhàn)略、投資成本、環(huán)境變化D企業(yè)規(guī)模、人才結構、管理體制（C）A具體性原則B時效性原則C安全性原則D可度量性原則“孤僻、行動遲緩、善于觀察細小事物，情感發(fā)生較慢，但持續(xù)時間長，體驗深刻”特征的人，其氣質類型屬于（）A抑郁質B粘液質C多血質D膽汁質（D）A戰(zhàn)略目標B管理目標C開發(fā)目標D升值目標（多選）（ABC）A人力資源規(guī)劃B工作分析C培訓與開發(fā)D辭退，人力資本產權也是一種權利，包括對人力資本的（ABCD）A所有權B使用權C收益權D處置權（ABCD）A充分考慮內部、外部環(huán)境的變化 B明確人力資源規(guī)劃的根本目的C立足企業(yè)與員工的共同發(fā)展 D廣泛參與原則（ABCDF）A人崗匹配原則B信息公開原則C平等競爭原則D雙向選擇原則E人才至上原則F效益最佳原則，正確的是（AB）A良好的企業(yè)環(huán)境通過職業(yè)道德得以建立和維護B企業(yè)禮儀從一個方面展示著企業(yè)員工的職業(yè)C一般來說，企業(yè)經營之道與員工的職業(yè)道德狀況缺乏緊密聯(lián)系D員工服飾體現(xiàn)了個人愛好，不會上升到職業(yè)道德層面（ABC）A生存需要B關系需要C成長需要D成就需要（ABCDE）A控制功能B激勵功能C輔助決策功能D發(fā)展功能E溝通功能（）A吸引人才B留住人才C培養(yǎng)人才D用好人才（ABCDE）A公平原則B競爭原則C激勵原則D經濟原則E合法原則（）A刊登廣告B就業(yè)服務機構C獵頭公司D大中專院校和各類職業(yè)技工學校E推薦和自薦?！敖洕恕奔僭O__、_“社會人”假設__、_“自我實現(xiàn)人”_假設_、_“復雜人”假設_______。、_激勵功能_、_輔助決策功能_、_發(fā)展功能__、_溝通功能_、溝通階段和確認階段，內容效度和同測效度：生物性、能動性、__再生性______、___時效性_____、兩重性、增值性、社會性：_多因性_______、__多維性______、__重要性______、_安全需要___、__社會需要__、__尊重需要_、_自我實現(xiàn)需要__五大類，計劃每年以15%的速度發(fā)展，計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異是5%，4年后人力資源是___420_____人，這一過程具體包括_績效計劃__、_績效實施與輔導__、__績效評估__、_績效反饋與應用_______，是由美國行為科學家__赫茨伯格______提出的。、_工作職責_______和_工作關系設計_______、_內部影響因素_______、智力、__知識和技能水平______以及勞動者的_勞動態(tài)度_______、_明確性__、_效度__、___信度__、_公平與可接受性_，因其環(huán)境的挑戰(zhàn)所采取的方式或反應，是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。，并且能夠被組織所利用的腦力（F）（F），首先應該與企業(yè)目標戰(zhàn)略聯(lián)系在一起（T）（F）（T），使之對經濟社會發(fā)展起更大作用（F），盡可能吸引潛在勝任者來應聘崗位的過程(F)（T）（F）（F），人力資源包含于勞動力資源（T），企業(yè)與員工的薪酬會隨年齡的增加引起勞動力下降而減少（F）（T）（T）：生理需要、社會需要、安全需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要（F）、過程型激勵理論和行為改造理論都從屬于激勵理論（T）、企業(yè)經營效率、組織結構、企業(yè)管理水平都是從宏觀方面影響人力資源需求的因素（F）、保留和激勵員工而對其給企業(yè)所做的貢獻所付給的相應報酬（T）（F），它主要包括前期準備階段、調查階段、分析與匯總階段和完成階段。（T）、技能和對組織及其目標理解的過程（T）：短期規(guī)劃，一般為6個月以下；中期規(guī)劃，為一到兩年；兩年以上為長期規(guī)劃。（F）：人崗匹配原則、信息公開原則、雙向選擇原則、效益最佳原則、平等競爭原則（T）（F）：招募選拔錄用評估 四個階段（T）。P2你怎么樣看待培訓在企業(yè)中的作用P185，薪酬的功能主要表現(xiàn)在哪些方面P245第五篇：人力資源管理試題人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有什么區(qū)別？答：人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別主要體現(xiàn)在：（1）傳統(tǒng)人事管理的特點是以“事”為中心，而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心，管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”。（2）傳統(tǒng)人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產出和開發(fā)。（3）傳統(tǒng)人事管理是某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，但現(xiàn)代人力資源管理卻與此截然不同。實施人力資源管理職能的各組織中的人事部門逐漸成為決策部門的重要伙伴，從而提高了人事部門在決策中的地位。簡述馬斯洛的需要層次理論的主要內容。答：這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次：（１）生理需要維持人類生存所必需的身體需要；（２）安全需要保證身心免受傷害。（３）歸屬和愛的需要包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要；（４）尊重的需要包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要；（５）自我實現(xiàn)的需要包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。工作分析的作用和意義是什么？答：工作分析的作用和意義可以歸納為以下幾點：（1）有效地進行工作分析是現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理科學化的基礎。（2）進行工作分析，使組織可以更合理地使用員工，避免員工使用過程中的盲目性。（3）進行工作分析，使組織中每個人職責分明，分工明確從而提高工作效率。五、論述題。答：結構化工作分析方法包括職位分析問卷法（PAQ）、美國勞工部工作分析程序和功能性工作分析方法。具體來講：（1）職位分析問卷法（PAQ）。職位分析問卷是由麥考密克、珍納爾和米查姆設計的。它圍繞任職者進行信息收集，以對任職者從事工作需要進行的活動進行統(tǒng)計分析為基礎。①職位分析問卷的項目。職位分析問卷由194個項目或者職位要素構成，這些項目可分為六個方面：信息輸入、心理過程、工作輸出、人際活動、工作情景與職務關系以及其他方面。②職位分析問卷的評分標準。PAQ給出了6個評分標準：信息使用度、耗費時間、適用性、對工作的重要程度、發(fā)生的可能性以及特殊計分。③職位分析問卷的優(yōu)缺點。它真正的優(yōu)勢在于，問卷的實施者可以根據(jù)是否負有決策/溝通/社會方面的責任、是否執(zhí)行熟練的技能性活動、是否伴隨有相應的身體活動、是否操縱汽車/設備和是否需要對信息進行加工這五個基本維度對工作進行等級劃分，對于每一項工作可以分配到一個量化的分數(shù)。職位分析問卷的不足之處在于沒有對職位的特定工作活動進行描述，且可讀性不強。（2）美國勞工部工作分析程序。它是由美國勞工部所采用的工作分析方法，核心是對于每一項工作都按照任職者和信息、人、物三者之間的關系來進行等級劃分。其基本程序為①清理出任職者在信息、人、物這三個維度上有哪些基本活動，并予以歸納總結；②根據(jù)目標職位的任職者在理論上需要哪個層次的活動，并賦予相應的分數(shù)；③這三項的分的總和就成為此項工作的等級劃分的基礎。（3）功能性工作分析方法。功能性工作分析方法不僅僅是依據(jù)信息、人、物三方面來對工作進行分類，它還考慮以下四個因素：①在執(zhí)行工作時需要得到多大程度的指導；②在執(zhí)行工作時需要運用的推理和判斷能力應達到什么程度；③完成工作所需要具備的數(shù)字能力有多高；④執(zhí)行工作時所要求的口頭及語言表達如何。答：：（1）工作績效考核標準不明確。（2）暈輪效應。（3）居中趨勢。（4）偏松或偏緊傾向。（5）評價者的個人偏見。（6）員工過去的績效狀況。，可以注意以下幾點：首先，要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免；其次，要根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺點，可以考慮幾種工具的綜合使用；再次，要慎重挑選考核者并對考核者進行相關培訓，比如要挑選正直、公正的考核者，同時要對考核者如何避免暈輪效應、居中趨勢以及偏松偏緊傾向進行培訓。最后，要排除一些外部因素對績效評價的影響，比如時間約束的強度、員工流動率的高低等。