【正文】 。這些工作具有相似的特征，工作簇包括多個平行的任務(wù)，例如，生產(chǎn)工作和人力資源管理工作分別是兩個工作簇。人力資源規(guī)劃：是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。人力資源管理信息系統(tǒng)：是以信息技術(shù)和人力資源管理思想相結(jié)合，依靠信息技術(shù)對企業(yè)人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置的一種管理方式。它是提高人力資源管理水平的一個持續(xù)漸進(jìn)的過程。從某種意義上講，人力資源管理信息系統(tǒng)更像是一種觀念、一種思想——一種在信息技術(shù)和軟件系統(tǒng)支持下得以體現(xiàn)的管理思想。二、簡答題人力資源具有哪些特點？答：人力資源與自然資源相比，具有生物性、能動性、時效性、智力性、特殊的資本性、增值性、再生性和社會性等特點。學(xué)生應(yīng)對各種特點簡單加以解釋。什么是人力資源管理發(fā)展歷史的五階段論？答：以羅蘭和費里斯(Rowland＆Ferris，1982）為代表的學(xué)者則將人力資源管理的發(fā)展歷史劃分為五個階段，第一階段：工業(yè)革命時代。第二階段：科學(xué)管理時代。第三階段：工業(yè)心理時代。第四階段：人際關(guān)系時代。第五階段：工作生活質(zhì)量時代。利用訪談法收集工作分析的信息，有哪些優(yōu)點和缺點？答：訪談法的優(yōu)點是能夠迅捷地收集工作分析信息。此外，工作分析人員與員工面對面交流時，較易取得觀察法無法取得的信息。同時，訪談法也特別適用于對文字理解有困難的員工。訪談法存在上述優(yōu)點的同時也存在著一些缺陷：所提出的問題有時可能缺乏針對性，從而使訪談的效果大打折扣。訪談過程來看，員工往往強調(diào)自己的責(zé)任重大，夸大自身工作的難度，使得工作分析信息失真扭曲。人力資源規(guī)劃有哪些目的？答：主要有四大目的：規(guī)劃人力發(fā)展；促使人力資源的合理運用；配合組織發(fā)展的需要；降低用人成本。三、論述題聯(lián)系實際，論述人力資源對于企業(yè)生存和發(fā)展的意義。答：需要聯(lián)系企業(yè)實際，可以從以下三個方面展開：首先，人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢的控制因素。其二，人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢的決定性因素。其三，人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素。為什么說工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)？答：工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。所有的人力資源方案，如甄選、績效評估、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬政策等，都需要通過工作分析獲得信息。工作分析詳細(xì)地說明了各個職位的特點及要求，界定了工作的權(quán)責(zé)關(guān)系，明確了工作群之間的內(nèi)在聯(lián)系，從而奠定了組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計的基礎(chǔ)。有效的工作分析是招聘和錄用的基礎(chǔ)。員工的培訓(xùn)與開發(fā)也與工作分析密切相關(guān)。員工的績效考核也是以工作分析為基礎(chǔ)的。從員工薪酬方面來看，工作評價是合理制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，而正確的工作評價要求深入理解各種工作的要求。四、操作題制定市場部經(jīng)理的工作說明書。答：根據(jù)工作說明書的框架，從工作描述和工作規(guī)范兩個層面，詳細(xì)分析工作和任職者資格的信息。五、案例分析華日公司的前身是一家主要經(jīng)營地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的家具制造廠，由于經(jīng)營觀念落后，以及經(jīng)營體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個分廠，分部生產(chǎn)服裝、地毯以及其他工業(yè)用紡織品。應(yīng)該說這種改革順應(yīng)了當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，及時把握商機(jī)，改制后短短兩年多的時間，華日公司取得了長足的發(fā)展。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá)900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計人員10人，營銷人員20名。華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會任命為總經(jīng)理。錢明從一開始就強調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的教育和學(xué)歷。公司制定詳細(xì)的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供有利條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。在華日公司，受教育和培訓(xùn)和經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動和升職的必要條件。華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質(zhì)和技能來提高工作的質(zhì)量和效率。員工之間的人際關(guān)系融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報酬也很豐厚。每個員工都為自己是華日公司的一員而自豪。但是到1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，99年年底的財務(wù)報表顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面，從公司的外部環(huán)境來說，日益加劇的競爭，導(dǎo)致很多原來是公司拳頭產(chǎn)品的市場萎縮，消費需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個原因。從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因為公司產(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也就被忽略了，遲遲沒有解決。如今，隨著競爭的加劇，許多價廉物美的競爭對手的產(chǎn)品贏得了消費者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費者的原因所在。處于窘境中的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會提出了精簡組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報告。獲得了董事會的同意。但是錢明接下來面臨的一個難題是究竟應(yīng)該保留多少員工，使多少員工下崗。在前幾年公司發(fā)展迅速的階段，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事物服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問題，似乎從來沒有提上人力資源部經(jīng)理的議事日程。經(jīng)過董事會和公司管理部門的多次開會討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)圖，新的公司有兩個主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個分部，一個分部生產(chǎn)地毯，另一個分部來料加工各類服裝。該組后，公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。此外，公司將削減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營銷人員36人。錢明深知，在具體執(zhí)行減員下崗工作時，一定還有許多的困難。案例分析題；結(jié)合華日公司的實際情況，談?wù)勅肆Y源計劃工作對企業(yè)的重要性。華日的人力資源計劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預(yù)測方法？華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？問題結(jié)合華日公司的實際情況，談?wù)勅肆Y源計劃工作對企業(yè)的重要性。答：人力資源規(guī)劃廣義和狹義的含義，尤其是狹義的含義：即人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠(yuǎn)利益；問題華日的人力資源計劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？答：有效的人力資源規(guī)劃的作用，尤其是人力資源規(guī)劃對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定、戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行等方面的重要性；人力資源供給和需求的預(yù)測方法；在人力資源供給與需求預(yù)測的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)供需平衡的政策與手段；問題如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預(yù)測方法？答：華日公司的總經(jīng)理錢明，在面臨企業(yè)經(jīng)營狀況不斷惡化的情況下，不得不調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，需要分流部分員工和管理人員，將員工人數(shù)從900人減少到625人，管理人員從原來的140人減少到88人，與此同時，需要增加32名產(chǎn)品研發(fā)人員，36名營銷人員；問題華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？答：產(chǎn)生這些問題的主要原因：最直接的原因在于華日公司一貫不重視人力資源規(guī)劃工作，在企業(yè)處于成長階段時，一味追求規(guī)模擴(kuò)大和人員數(shù)量的增長。一旦企業(yè)在面臨困境時，就會出現(xiàn)人員冗余； 可以采取措施有：1）亡羊補牢，包括錢明在內(nèi)的華日公司管理層應(yīng)該正視人力資源規(guī)劃的重要性；2）、明確公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：提高質(zhì)量，推出新產(chǎn)品。并進(jìn)一步將此戰(zhàn)略分解為人力資源職能戰(zhàn)略，明確人力資源規(guī)劃的主體；3）、在明確了企業(yè)未來人力資源需求的基礎(chǔ)上，運用馬爾柯夫法進(jìn)行內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；4）、在人力資源供大于求的情況下，妥善解決冗員問題，采用多種方法分流員工和管理者；一般規(guī)律總結(jié)：處于快速成長期的企業(yè)，往往在被動地應(yīng)對不斷出現(xiàn)的職位空缺，忽略了人力資源規(guī)劃工作，一旦企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入瓶頸，或者是遇到暫時的發(fā)展困難，人員冗余問題就會凸顯。所以做好人力資源規(guī)劃工作，能為企業(yè)的順利發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。