【正文】 我自己曾經(jīng)試過這樣的“分配”：由人力資源總監(jiān)重點照顧企業(yè)的總經(jīng)理、總監(jiān)、部分關鍵部門經(jīng)理及“明星員工”；人力資源經(jīng)理重點照顧部門經(jīng)理及老員工、新員工；人力資源專員或助理等照顧普通員工。這樣的分配各有重點而互相有交錯，會使公司各個層面的人員都能感受到人力資源部門的“在意”。因此，職業(yè)生涯管理就是通過研究、歸納、分析不同職業(yè)的活動和行為，為從事該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長路徑，使其加速成長。心理契約：是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。具體來說，該方法是將某一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人做考核者。職業(yè)生涯的開發(fā)應該同時進行三個維度的管理：職業(yè)管理、自我事務管理和家庭生活管理。分析360度考核法的適用性。其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。我國企業(yè)中實施這種方法，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關系的影響、缺少發(fā)展機會等方面的困難。分析序列法的優(yōu)缺點。該方法的優(yōu)點是簡便易行，而且具有一定的可信性；缺點是考核的人數(shù)不能過多，以515人為宜，而且只適用于考核同類職務的人員，對從事不同職務工作的人員無法比較，因而大大限制了應用的范圍。四、操作題如何設計自身的職業(yè)生涯？答：職業(yè)生涯設計就是指個人和組織相結合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標做出行之有效的安排。五、案例分析華夏銀行商業(yè)信貸部總共有四名出納員，其中一名是資深出納員馬麗，部門主管張嵐負責信貸部的工作，已經(jīng)有三年了。最近張嵐已經(jīng)了解到不久她將調(diào)往其他部門，而且她還透露了馬麗有可能會接替她的職位。張小燕擁有財經(jīng)專業(yè)大學本科文憑，在此之前，她已經(jīng)在華夏銀行下屬的一個營業(yè)所里干了五年，事實證明她的績效評估一向為優(yōu)，她有很強的領導能力，與同事相處得也很愉快。當張嵐向張小燕介紹信貸部的員工和具體的工作職責時，她馬上就意識到這里的工作與以往在營業(yè)所的工作內(nèi)容和程序有很大不同。在張小燕上任幾天后，她注意到當她向其他出納員詢問有關工作程序上的問題時，馬麗表現(xiàn)得并不友好，也不愿意合作。在接下來的幾個星期里，張小燕發(fā)現(xiàn)馬麗不但時時和她作對，而且在工作中的表現(xiàn)也很糟糕，比如她經(jīng)常遲到早退，甚至還經(jīng)常算錯商業(yè)貸款的利息等。張小燕決定先從側面了解一下這究竟是怎么一回事。每次她都會和信貸部的主管搞好關系，所以在她的績效記錄中，不利于她加薪或升職的評語都不會出現(xiàn)。了解情況后，張小燕非常緊張，在她以往的工作經(jīng)驗中，她還從來沒有遇到過這樣的員工。但是談話的結果并不理想，在張小燕指出她工作中的一些失誤后，馬麗非常生氣，她說她以后會做的很好，她拒絕了張小燕要幫助她的誠意。而眼看銀行半年舉行一次的績效考評就要舉行，張小燕不知道應該給馬麗一個什么樣的評價，又該和馬麗怎樣進行績效面談。人力資源的最基本方面，包括體力和智力兩個方面。人力資源管理：所謂人力資源管理是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中必不可少的人力資源，通過運用科學、系統(tǒng)的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現(xiàn)企業(yè)的既定目標工作分析：是指對某種特定的工作做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過程。這些工作具有相似的特征，工作簇包括多個平行的任務，例如，生產(chǎn)工作和人力資源管理工作分別是兩個工作簇。人力資源管理信息系統(tǒng)：是以信息技術和人力資源管理思想相結合，依靠信息技術對企業(yè)人力資源進行優(yōu)化配置的一種管理方式。從某種意義上講，人力資源管理信息系統(tǒng)更像是一種觀念、一種思想——一種在信息技術和軟件系統(tǒng)支持下得以體現(xiàn)的管理思想。學生應對各種特點簡單加以解釋。第二階段：科學管理時代。第四階段：人際關系時代。利用訪談法收集工作分析的信息，有哪些優(yōu)點和缺點？答：訪談法的優(yōu)點是能夠迅捷地收集工作分析信息。同時，訪談法也特別適用于對文字理解有困難的員工。訪談過程來看，員工往往強調(diào)自己的責任重大，夸大自身工作的難度，使得工作分析信息失真扭曲。三、論述題聯(lián)系實際，論述人力資源對于企業(yè)生存和發(fā)展的意義。其二，人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢的決定性因素。為什么說工作分析是人力資源管理工作的基礎？答：工作分析是人力資源管理工作的基礎。工作分析詳細地說明了各個職位的特點及要求，界定了工作的權責關系，明確了工作群之間的內(nèi)在聯(lián)系，從而奠定了組織結構和組織設計的基礎。員工的培訓與開發(fā)也與工作分析密切相關。從員工薪酬方面來看，工作評價是合理制定薪酬標準的基礎，而正確的工作評價要求深入理解各種工作的要求。答：根據(jù)工作說明書的框架，從工作描述和工作規(guī)范兩個層面，詳細分析工作和任職者資格的信息。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個分廠，分部生產(chǎn)服裝、地毯以及其他工業(yè)用紡織品。企業(yè)的規(guī)模也得以擴大，員工人數(shù)達900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設計人員10人，營銷人員20名。錢明從一開始就強調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的教育和學歷。在華日公司，受教育和培訓和經(jīng)歷是員工進行工作流動和升職的必要條件。公司的員工都熱愛自己的工作，樂意通過提高自己的素質和技能來提高工作的質量和效率。每個員工都為自己是華日公司的一員而自豪。導致公司衰退的原因是多方面，從公司的外部環(huán)境來說，日益加劇的競爭，導致很多原來是公司拳頭產(chǎn)品的市場萎縮，消費需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個原因。如今，隨著競爭的加劇，許多價廉物美的競爭對手的產(chǎn)品贏得了消費者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質次價高。處于窘境中的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會提出了精簡組織結構以及裁員的報告。但是錢明接下來面臨的一個難題是究竟應該保留多少員工，使多少員工下崗。經(jīng)過董事會和公司管理部門的多次開會討論，最終決定了裁員后的公司組織結構圖，新的公司有兩個主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個分部，一個分部生產(chǎn)地毯，另一個分部來料加工各類服裝。此外，公司將削減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營銷人員36人。案例分析題；結合華日公司的實際情況，談談人力資源計劃工作對企業(yè)的重要性。答：人力資源規(guī)劃廣義和狹義的含義，尤其是狹義的含義：即人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益；問題華日的人力資源計劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關系？答：有效的人力資源規(guī)劃的作用，尤其是人力資源規(guī)劃對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的設定、戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行等方面的重要性；人力資源供給和需求的預測方法；在人力資源供給與需求預測的基礎上，實現(xiàn)供需平衡的政策與手段；問題如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預測方法？答：華日公司的總經(jīng)理錢明，在面臨企業(yè)經(jīng)營狀況不斷惡化的情況下，不得不調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和組織架構，需要分流部分員工和管理人員，將員工人數(shù)從900人減少到625人，管理人員從原來的140人減少到88人，與此同時，需要增加32名產(chǎn)品研發(fā)人員，36名營銷人員；問題華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？答：產(chǎn)生這些問題的主要原因：最直接的原因在于華日公司一貫不重視人力資源規(guī)劃工作，在企業(yè)處于成長階段時，一味追求規(guī)模擴大和人員數(shù)量的增長。并進一步將此戰(zhàn)略分解為人力資源職能戰(zhàn)略，明確人力資源規(guī)劃的主體；3）、在明確了企業(yè)未來人力資源需求的基礎上，運用馬爾柯夫法進行內(nèi)部人力資源供給預測；4）、在人力資源供大于求的情況下，妥善解決冗員問題，采用多種方法分流員工和管理者；一般規(guī)律總結：處于快速成長期的企業(yè)，往往在被動地應對不斷出現(xiàn)的職位空缺，忽略了人力資源規(guī)劃工作，一旦企業(yè)的發(fā)展進入瓶頸，或者是遇到暫時的發(fā)展困難，人員冗余問題就會凸顯。