【正文】 力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。第三階段：工業(yè)心理時代。人力資源規(guī)劃有哪些目的？答：主要有四大目的：規(guī)劃人力發(fā)展；促使人力資源的合理運(yùn)用；配合組織發(fā)展的需要；降低用人成本。有效的工作分析是招聘和錄用的基礎(chǔ)。公司與原來的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費(fèi)者的原因所在。錢明深知，在具體執(zhí)行減員下崗工作時，一定還有許多的困難。所以做好人力資源規(guī)劃工作，能為企業(yè)的順利發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。該組后，公司將保留一線員工625人，其中家具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品的質(zhì)量問題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因為公司產(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問題也就被忽略了，遲遲沒有解決。公司制定詳細(xì)的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供有利條件，錢明本人也經(jīng)過兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。五、案例分析華日公司的前身是一家主要經(jīng)營地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的家具制造廠，由于經(jīng)營觀念落后，以及經(jīng)營體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。所有的人力資源方案，如甄選、績效評估、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬政策等，都需要通過工作分析獲得信息。訪談法存在上述優(yōu)點(diǎn)的同時也存在著一些缺陷：所提出的問題有時可能缺乏針對性，從而使訪談的效果大打折扣。什么是人力資源管理發(fā)展歷史的五階段論？答：以羅蘭和費(fèi)里斯(Rowland＆Ferris，1982）為代表的學(xué)者則將人力資源管理的發(fā)展歷史劃分為五個階段，第一階段：工業(yè)革命時代。工作簇：又稱為工作類型，是指由兩個或兩個以上的工作組成。她決定第二天就和馬麗談一談，她希望處理好這件事，緩和與馬麗之間的緊張關(guān)系。她不由想起了張嵐臨走時給她的忠告：馬麗非常氣憤竟然有人頂了原本應(yīng)該屬于她的主管職位，因此，當(dāng)她的主管必須要小心。張嵐和馬麗是好朋友?？冃Э己藢τ谄髽I(yè)人力資源管理實踐的作用有哪些？答：考核是人員任用的依據(jù)；考核是員工調(diào)動和升降的依據(jù)；考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)；考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù)；考核有利于形成高效工作氣氛；考核有利于共同目標(biāo)的建立；考核有利于組織的決策。二、簡答題什么是職業(yè)生涯的三維管理？答：在職業(yè)生涯開發(fā)過程中，工作系統(tǒng)、自我事務(wù)系統(tǒng)和家庭系統(tǒng)三個方面是相互影響、相互作用的，共同影響著一個人的職業(yè)發(fā)展。職業(yè)錨：實際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。所謂變革的先鋒是指這些人員應(yīng)積極參與，以身作則地配合公司的變革；不僅如此，變革先鋒更多地指的是這個層面的人員應(yīng)積極關(guān)注HR的一些新的發(fā)展動態(tài)，如HER(HR的電子化管理)，ELEARNING(電子化學(xué)習(xí))等等，以及時調(diào)整自己的日常管理流程及規(guī)范。沒有共同愿景，誰愿意付出努力？要解決這一問題，民企老板首先要提高自己的思維境界，認(rèn)識到企業(yè)壯大了就必須以更加博大的胸懷來用人，更要認(rèn)識到“嫡系部隊”之外同樣存在能力和道德品質(zhì)都過硬的人，只要企業(yè)給予其公平合理的待遇，他們同樣會忠于企業(yè)，為企業(yè)鞠躬盡瘁，創(chuàng)造價值。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認(rèn)識。一個合適的人走了，招來的人一定更合適嗎？即便合適，或者做得更好，也要時間來適應(yīng)企業(yè)和崗位，更重要的是，你能留得住他嗎？由此可見，解決企業(yè)人力資源匱乏的根本方法，不在招人，在留住員工。而從員工來說，每個人都自食其力，用自己的勞動換取報酬。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強(qiáng)了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。老板之外無人事任免權(quán)甚至沒有績效考核的權(quán)利，直接導(dǎo)致了員工“老板之外無領(lǐng)導(dǎo)” 的狀況。人的這種心理是正常的。這是民營企業(yè)長期以來決策過度集中于個別資產(chǎn)所有者手中所致?！胺艡?quán)不放手，不如不放權(quán)”。有的民營企業(yè)資產(chǎn)所有者表面上對經(jīng)營人才優(yōu)禮有加、尊崇無比，暗地里時時刻刻加以提防。不僅得不到重用，他們還要分散精力，應(yīng)付這些對其發(fā)號施令的“親信上司”。思想不健康，身體也就不健康，企業(yè)也就出現(xiàn)病癥。而采購部門涉及公司資金的最大出口，如果讓別人來占據(jù)這個職位，可能出現(xiàn)不盡職守的情況，而且最擔(dān)心的是拿回扣的現(xiàn)象。培訓(xùn)可謂是網(wǎng)羅人才、留住人才的良藥。企業(yè)應(yīng)該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。人才是個動態(tài)的概念，其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補(bǔ)充的，自身層次也不斷提高的。這些特點(diǎn)決定了人才并不好招，招到了并不好用。招人癥狀：企業(yè) “等不起”人才(1)實用第一許多民營企業(yè)在招聘人才時總是有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗。然而對于在一個高速發(fā)展的企業(yè)，則確實是讓人難以理解：當(dāng)它的營業(yè)額只有幾百萬時，是那么幾個人在指揮這個企業(yè)；當(dāng)發(fā)展到幾個億時，還是那個領(lǐng)導(dǎo)班子在管理這個企業(yè)。其目標(biāo)是實現(xiàn)公司發(fā)展過程中持續(xù)的人才供應(yīng)，人力資源部門的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向吸引、招募、發(fā)展、管理和留任人才，更加強(qiáng)化人力資源的戰(zhàn)略地位。第一篇：人力資源管理發(fā)展的四個階段人力資源管理發(fā)展的四個階段為了更為清晰地認(rèn)識人才管理的概念，我們不妨從歷史演進(jìn)的角度，看看人力資源管理發(fā)展所經(jīng)歷的四個階段。：人力資源管理被看作是一個整體，而不再被割裂成模塊。也許從某種意義上來說，特別是處于穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)，這也許是一件好事?？偨Y(jié)這種人心潰散的癥狀，具體表現(xiàn)為四個癥狀。招來的人價格高、可塑性差，更關(guān)鍵的是，他能跳進(jìn)來，也能隨時跳出去。沒有長期的利益共享，也沒有對員工個人發(fā)展的規(guī)劃，如何能吸引人才的加盟？企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才看得到希望，對企業(yè)充滿信心，才是獵獲人才的最佳途徑。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責(zé)，忠誠到底。對于員工而言，培訓(xùn)意味著學(xué)習(xí)機(jī)會，乃至?xí)x升機(jī)會。(1)“嫡系部隊”之外無信任財務(wù)是公司的核心部門，肯定要自己絕對信得過的人來擔(dān)任要職。這樣持續(xù)下去，不僅下屬的能力得不到充分發(fā)揮和鍛煉，造成其精神不振，領(lǐng)導(dǎo)本人也會因“精力不支”，造成自己辦事經(jīng)常出現(xiàn)差錯，甚至其身體也會一天天“垮下去”，從而進(jìn)一步制約公司的健康快速發(fā)展。等到企業(yè)到了一定規(guī)模，親信式管理嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的人力資源管理，造成真正的有才能的人得不到重用。有人可能覺得是由于現(xiàn)實生活中后者比前者更為稀缺，還因為在使用上一般民營企業(yè)對前者既舍得給予優(yōu)厚的待遇，又比較放得下心，而對于后者，盡管待遇問題尚能解決，然而信任方面卻很少有不成問題的，有的甚至發(fā)生嚴(yán)重危機(jī)。三曰不放手。四曰不放膽，民營企業(yè)大都是“孤膽英雄”，可以說除了資產(chǎn)所有者，幾乎無人能夠承擔(dān)重大責(zé)任。對于民營企業(yè)而言，員工會覺得企業(yè)是老板的，多做點(diǎn)、認(rèn)真些都是那么多銀子，何必那么辛苦那？表面工夫做足就好了。但是企業(yè)發(fā)展到一定的程度，老板還可以兼任人力資源部經(jīng)理嗎？如果老板一定要充當(dāng)這個人力資源部經(jīng)理，他一定不稱職。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。但企業(yè)家的成就感不應(yīng)該在自己的員工身上找到，成功后的豐富物質(zhì)報酬和一系列的社會地位已經(jīng)是對企業(yè)家的肯定。就算同樣的崗位，不同的人來做，也有不同的效果。人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)?！澳阌卸啻竽芰浚徒o你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開?！袢肆Y源的經(jīng)理及各人力資源職能部