【正文】 答：人力資源規(guī)劃廣義和狹義的含義，尤其是狹義的含義：即人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)組織在未來(lái)環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開(kāi)發(fā)策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；問(wèn)題華日的人力資源計(jì)劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？答：有效的人力資源規(guī)劃的作用，尤其是人力資源規(guī)劃對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定、戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行等方面的重要性；人力資源供給和需求的預(yù)測(cè)方法；在人力資源供給與需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)供需平衡的政策與手段；問(wèn)題如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預(yù)測(cè)方法？答：華日公司的總經(jīng)理錢明，在面臨企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不斷惡化的情況下，不得不調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，需要分流部分員工和管理人員，將員工人數(shù)從900人減少到625人，管理人員從原來(lái)的140人減少到88人，與此同時(shí)，需要增加32名產(chǎn)品研發(fā)人員，36名營(yíng)銷人員；問(wèn)題華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？答：產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因：最直接的原因在于華日公司一貫不重視人力資源規(guī)劃工作，在企業(yè)處于成長(zhǎng)階段時(shí)，一味追求規(guī)模擴(kuò)大和人員數(shù)量的增長(zhǎng)。但是錢明接下來(lái)面臨的一個(gè)難題是究竟應(yīng)該保留多少員工，使多少員工下崗。每個(gè)員工都為自己是華日公司的一員而自豪。企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá)900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)人員10人，營(yíng)銷人員20名。從員工薪酬方面來(lái)看，工作評(píng)價(jià)是合理制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，而正確的工作評(píng)價(jià)要求深入理解各種工作的要求。其二，人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì)的決定性因素。利用訪談法收集工作分析的信息，有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？答：訪談法的優(yōu)點(diǎn)是能夠迅捷地收集工作分析信息。從某種意義上講，人力資源管理信息系統(tǒng)更像是一種觀念、一種思想——一種在信息技術(shù)和軟件系統(tǒng)支持下得以體現(xiàn)的管理思想。人力資源的最基本方面，包括體力和智力兩個(gè)方面。每次她都會(huì)和信貸部的主管搞好關(guān)系，所以在她的績(jī)效記錄中，不利于她加薪或升職的評(píng)語(yǔ)都不會(huì)出現(xiàn)。當(dāng)張嵐向張小燕介紹信貸部的員工和具體的工作職責(zé)時(shí)，她馬上就意識(shí)到這里的工作與以往在營(yíng)業(yè)所的工作內(nèi)容和程序有很大不同。四、操作題如何設(shè)計(jì)自身的職業(yè)生涯？答：職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就是指?jìng)€(gè)人和組織相結(jié)合，在對(duì)一個(gè)人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測(cè)定、分析、總結(jié)研究的基礎(chǔ)上，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)做出行之有效的安排。其缺點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。具體來(lái)說(shuō)，該方法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說(shuō)明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。這樣的分配各有重點(diǎn)而互相有交錯(cuò)，會(huì)使公司各個(gè)層面的人員都能感受到人力資源部門的“在意”?！袢肆Y源副總/總監(jiān)等即本部門的最高領(lǐng)導(dǎo)，定位于做公司的戰(zhàn)略伙伴并做變革的先鋒。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開(kāi)著手機(jī)，隨叫隨到。一個(gè)人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時(shí)，考慮的因素很多，薪水只是其中一個(gè)方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。而且企業(yè)與員工，哪個(gè)更虧？員工吃虧，但企業(yè)也沒(méi)便宜可占。給員工一點(diǎn)尊重難道比去市場(chǎng)上頻繁的招人更難嗎？我們首先討論一下，人才真的很多嗎？不錯(cuò)，在現(xiàn)行情況下，中國(guó)人才總體趨于過(guò)飽和，許多人都在找工作。這種思維對(duì)嗎？從某種意義上說(shuō)，這些企業(yè)值得尊重。過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗。目前，許多民營(yíng)企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營(yíng)”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。認(rèn)為“誰(shuí)還不會(huì)管”，多給錢就行，沒(méi)什么大不了的。知道誰(shuí)能干什么，誰(shuí)又干不了什么。聽(tīng)話的多半沒(méi)能力，有能力的多半不聽(tīng)話。否則，不僅會(huì)干擾正常的工作秩序，而且也容易影響經(jīng)營(yíng)者與底下工作人員的關(guān)系，甚至影響經(jīng)營(yíng)者與資產(chǎn)所有者的關(guān)系。有的資產(chǎn)所有者把人事權(quán)捏在手里，對(duì)重要的人事任命親自決定，使經(jīng)營(yíng)者無(wú)法按照行使經(jīng)營(yíng)權(quán)的要求和實(shí)際需要組織經(jīng)營(yíng)班子，結(jié)果組織渙散，山頭林立，政令不通，動(dòng)輒受制。(2)英雄難有用武之地民營(yíng)企業(yè)在使用經(jīng)營(yíng)人才問(wèn)題上的局限性，具體表現(xiàn)在幾個(gè)“不放”：不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽。在企業(yè)困難的時(shí)候，經(jīng)理人員甚至可以不計(jì)報(bào)酬地為企業(yè)工作，從而最大限度地降低了激勵(lì)成本。某民營(yíng)企業(yè)采購(gòu)部經(jīng)理采購(gòu)幾百元的零配件也要親自過(guò)問(wèn)，以避免“出錯(cuò)”。企業(yè)“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”的用人方式，使他們難以施展拳腳，成為企業(yè)閑置的資源?！芭嘤?xùn)是最好的福利”對(duì)這些企業(yè)和員工絕對(duì)不是一個(gè)口號(hào)。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃。(2)人才是“蠟燭”如果把人才比做蠟燭，相信許多民營(yíng)企業(yè)家會(huì)點(diǎn)頭贊成。并不是中國(guó)人多，人才就多。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。按道理，公司蓬勃發(fā)展，人丁應(yīng)該是逐日興旺才對(duì)；但是讓C公司老板Z先生頭疼的，公司最忙的部門不是車間，也不是銷售和供應(yīng)部門，而是人力資源部。：在這一階段，人力資源副總裁等角色開(kāi)始出現(xiàn)，人力資源部逐漸成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，其目標(biāo)是支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。：此階段強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，其目標(biāo)更看重如何使個(gè)人能夠完成工作。結(jié)合國(guó)外的發(fā)展歷程，我們認(rèn)為：未來(lái)的十年，中國(guó)將進(jìn)入后戰(zhàn)略人力資源管理階段，即人才管理階段。其實(shí)并不是企業(yè)沒(méi)招人，而人來(lái)了往往留不住。既然市場(chǎng)有現(xiàn)成的人才，何必去花力氣去“養(yǎng)”這些只有理論知識(shí)的毛頭小孩？許多民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來(lái)就能沖鋒陷陣。急功近利的人才觀，是一個(gè)惡性循環(huán)的結(jié)果，也是很多民營(yíng)企業(yè)人力資源的致命弱點(diǎn)。企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電?？梢灾v，中國(guó)有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國(guó)企業(yè)需求的人才不多。企業(yè)里個(gè)個(gè)部門都有“皇親國(guó)戚”的現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮。這樣，一個(gè)龐大的家族式管理或者親信式管理出現(xiàn)。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中有 70%是家族式企業(yè)。在這種境況下，人才沒(méi)有發(fā)揮空間，企業(yè)那有發(fā)展的余地？建立并重用職業(yè)經(jīng)理人，正是民企解決目前人力資源管理問(wèn)題的必經(jīng)之路。即使有些比較開(kāi)明的民營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)所有者，能夠比較誠(chéng)懇地對(duì)待經(jīng)營(yíng)者，但他們至多只是做到了在人格上給予經(jīng)營(yíng)者平等的待遇而在內(nèi)心深處對(duì)于把自己的資產(chǎn)交給經(jīng)營(yíng)者打理仍然不能放心，因而也就不可能徹底地實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離，讓經(jīng)營(yíng)者真正在職務(wù)和責(zé)任上到職到位。在他們想來(lái)，參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重大事項(xiàng)，屬于理所當(dāng)然；插手企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一些事務(wù)，屬于正常現(xiàn)象。解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵在于讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者放膽。正確的管理方法加上合理的制度，是提高工作效率的有效途徑。即使每個(gè)部門都有“親信”，也改變不了這種現(xiàn)狀。民營(yíng)企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。留人癥狀：?jiǎn)T工是企業(yè)的最大成本西方人力資源管理專家一直強(qiáng)調(diào)：?jiǎn)T工是資源而不是成本。說(shuō)得大點(diǎn)，有的企業(yè)家可能愿意把員工作為一種成本，而不愿意把員工作為一種資源?？梢哉f(shuō)在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)之所以留不住人，人才受不到尊重比薪資情況引起的跳槽同樣嚴(yán)重。任何人是有物質(zhì)需求的人，更是有精神需求的人。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。民營(yíng)企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。值得一提的是，民企老板在招聘人力資源部經(jīng)理時(shí)要慎之又慎，因?yàn)橐话闱闆r下，“小偷”是做不好“保安隊(duì)長(zhǎng)”的，一旦人力資源部經(jīng)理選錯(cuò)，其后果可想而知——以后必然會(huì)有一批不合適的員工進(jìn)入公司?！穸肆Y源的所有工作人員都應(yīng)定位于做員工的主心骨，傾聽(tīng)員工的心聲，及時(shí)和各層面的員工溝通疏導(dǎo)。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。即在職業(yè)管理的同時(shí)，不可對(duì)自我事務(wù)管理和家庭生活管理掉以輕心。答：序列法也稱序列評(píng)定法或排序法，即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4??”的順序。但是兩個(gè)星期以后，銀行人事部門卻把張小燕調(diào)到信貸部任部門主管。根據(jù)馬麗這樣的績(jī)效表現(xiàn)，張小燕很難相信她竟然能晉升為資深出納員，但是張小燕驚訝地發(fā)現(xiàn)，以往馬麗的績(jī)效評(píng)估記錄都是優(yōu)良，她所發(fā)現(xiàn)的這些工作表現(xiàn)從來(lái)沒(méi)有在以往的評(píng)估記錄中顯示過(guò)。又是幾個(gè)星期過(guò)去了，馬麗的表現(xiàn)根本沒(méi)有任何改變，她還是經(jīng)常算錯(cuò)帳，在同事中拉幫結(jié)派，試圖孤立張小燕。人力資源規(guī)劃：是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過(guò)診斷企業(yè)現(xiàn)有人