【正文】 答：人力資源規(guī)劃廣義和狹義的含義，尤其是狹義的含義：即人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標，科學預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益；問題華日的人力資源計劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關系？答：有效的人力資源規(guī)劃的作用，尤其是人力資源規(guī)劃對于企業(yè)戰(zhàn)略目標的設定、戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行等方面的重要性；人力資源供給和需求的預測方法；在人力資源供給與需求預測的基礎上，實現(xiàn)供需平衡的政策與手段；問題如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預測方法？答：華日公司的總經(jīng)理錢明，在面臨企業(yè)經(jīng)營狀況不斷惡化的情況下，不得不調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，需要分流部分員工和管理人員，將員工人數(shù)從900人減少到625人，管理人員從原來的140人減少到88人，與此同時，需要增加32名產(chǎn)品研發(fā)人員，36名營銷人員；問題華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？答：產(chǎn)生這些問題的主要原因：最直接的原因在于華日公司一貫不重視人力資源規(guī)劃工作，在企業(yè)處于成長階段時，一味追求規(guī)模擴大和人員數(shù)量的增長。但是錢明接下來面臨的一個難題是究竟應該保留多少員工，使多少員工下崗。每個員工都為自己是華日公司的一員而自豪。企業(yè)的規(guī)模也得以擴大，員工人數(shù)達900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設計人員10人，營銷人員20名。從員工薪酬方面來看，工作評價是合理制定薪酬標準的基礎，而正確的工作評價要求深入理解各種工作的要求。其二，人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢的決定性因素。利用訪談法收集工作分析的信息，有哪些優(yōu)點和缺點？答：訪談法的優(yōu)點是能夠迅捷地收集工作分析信息。從某種意義上講，人力資源管理信息系統(tǒng)更像是一種觀念、一種思想——一種在信息技術和軟件系統(tǒng)支持下得以體現(xiàn)的管理思想。人力資源的最基本方面，包括體力和智力兩個方面。每次她都會和信貸部的主管搞好關系，所以在她的績效記錄中，不利于她加薪或升職的評語都不會出現(xiàn)。當張嵐向張小燕介紹信貸部的員工和具體的工作職責時，她馬上就意識到這里的工作與以往在營業(yè)所的工作內(nèi)容和程序有很大不同。四、操作題如何設計自身的職業(yè)生涯？答：職業(yè)生涯設計就是指個人和組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結(jié)研究的基礎上，確定其最佳的職業(yè)奮斗目標，并為實現(xiàn)這一目標做出行之有效的安排。其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。具體來說，該方法是將某一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。這樣的分配各有重點而互相有交錯，會使公司各個層面的人員都能感受到人力資源部門的“在意”?！袢肆Y源副總/總監(jiān)等即本部門的最高領導，定位于做公司的戰(zhàn)略伙伴并做變革的先鋒。有些企業(yè)關鍵技術的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。一個人才選擇他為之服務的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標準。而且企業(yè)與員工，哪個更虧？員工吃虧，但企業(yè)也沒便宜可占。給員工一點尊重難道比去市場上頻繁的招人更難嗎？我們首先討論一下，人才真的很多嗎？不錯，在現(xiàn)行情況下，中國人才總體趨于過飽和，許多人都在找工作。這種思維對嗎？從某種意義上說，這些企業(yè)值得尊重。過于忽視人性是管理的一大失敗。目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。認為“誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。知道誰能干什么，誰又干不了什么。聽話的多半沒能力，有能力的多半不聽話。否則，不僅會干擾正常的工作秩序，而且也容易影響經(jīng)營者與底下工作人員的關系，甚至影響經(jīng)營者與資產(chǎn)所有者的關系。有的資產(chǎn)所有者把人事權捏在手里，對重要的人事任命親自決定，使經(jīng)營者無法按照行使經(jīng)營權的要求和實際需要組織經(jīng)營班子，結(jié)果組織渙散，山頭林立，政令不通，動輒受制。(2)英雄難有用武之地民營企業(yè)在使用經(jīng)營人才問題上的局限性，具體表現(xiàn)在幾個“不放”：不放心、不放權、不放手、不放膽。在企業(yè)困難的時候，經(jīng)理人員甚至可以不計報酬地為企業(yè)工作，從而最大限度地降低了激勵成本。某民營企業(yè)采購部經(jīng)理采購幾百元的零配件也要親自過問，以避免“出錯”。企業(yè)“不放心、不放手、不放權、不放膽”的用人方式，使他們難以施展拳腳，成為企業(yè)閑置的資源?！芭嘤柺亲詈玫母＠睂@些企業(yè)和員工絕對不是一個口號。因此，我國民營企業(yè)應有可持續(xù)的培訓計劃。(2)人才是“蠟燭”如果把人才比做蠟燭，相信許多民營企業(yè)家會點頭贊成。并不是中國人多，人才就多。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。按道理，公司蓬勃發(fā)展，人丁應該是逐日興旺才對；但是讓C公司老板Z先生頭疼的，公司最忙的部門不是車間，也不是銷售和供應部門，而是人力資源部。：在這一階段，人力資源副總裁等角色開始出現(xiàn)，人力資源部逐漸成為業(yè)務部門的戰(zhàn)略合作伙伴，其目標是支撐公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。：此階段強調(diào)以“工作”為核心，其目標更看重如何使個人能夠完成工作。結(jié)合國外的發(fā)展歷程，我們認為：未來的十年，中國將進入后戰(zhàn)略人力資源管理階段，即人才管理階段。其實并不是企業(yè)沒招人，而人來了往往留不住。既然市場有現(xiàn)成的人才，何必去花力氣去“養(yǎng)”這些只有理論知識的毛頭小孩？許多民營企業(yè)家認為，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。急功近利的人才觀，是一個惡性循環(huán)的結(jié)果，也是很多民營企業(yè)人力資源的致命弱點。企業(yè)不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業(yè)需求的人才不多。企業(yè)里個個部門都有“皇親國戚”的現(xiàn)象屢見不鮮。這樣，一個龐大的家族式管理或者親信式管理出現(xiàn)。我國民營企業(yè)中有 70%是家族式企業(yè)。在這種境況下，人才沒有發(fā)揮空間，企業(yè)那有發(fā)展的余地？建立并重用職業(yè)經(jīng)理人，正是民企解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。即使有些比較開明的民營企業(yè)資產(chǎn)所有者，能夠比較誠懇地對待經(jīng)營者，但他們至多只是做到了在人格上給予經(jīng)營者平等的待遇而在內(nèi)心深處對于把自己的資產(chǎn)交給經(jīng)營者打理仍然不能放心，因而也就不可能徹底地實行所有權和經(jīng)營權兩權分離，讓經(jīng)營者真正在職務和責任上到職到位。在他們想來，參與企業(yè)經(jīng)營的重大事項，屬于理所當然；插手企業(yè)經(jīng)營中一些事務，屬于正?，F(xiàn)象。解決這一問題的關鍵在于讓企業(yè)經(jīng)營者放膽。正確的管理方法加上合理的制度，是提高工作效率的有效途徑。即使每個部門都有“親信”，也改變不了這種現(xiàn)狀。民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。留人癥狀：員工是企業(yè)的最大成本西方人力資源管理專家一直強調(diào)：員工是資源而不是成本。說得大點，有的企業(yè)家可能愿意把員工作為一種成本，而不愿意把員工作為一種資源?？梢哉f在中國的民營企業(yè)之所以留不住人，人才受不到尊重比薪資情況引起的跳槽同樣嚴重。任何人是有物質(zhì)需求的人，更是有精神需求的人。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權制等形式予以保障。值得一提的是，民企老板在招聘人力資源部經(jīng)理時要慎之又慎，因為一般情況下，“小偷”是做不好“保安隊長”的，一旦人力資源部經(jīng)理選錯，其后果可想而知——以后必然會有一批不合適的員工進入公司?！穸肆Y源的所有工作人員都應定位于做員工的主心骨，傾聽員工的心聲，及時和各層面的員工溝通疏導。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。即在職業(yè)管理的同時，不可對自我事務管理和家庭生活管理掉以輕心。答：序列法也稱序列評定法或排序法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4??”的順序。但是兩個星期以后，銀行人事部門卻把張小燕調(diào)到信貸部任部門主管。根據(jù)馬麗這樣的績效表現(xiàn)，張小燕很難相信她竟然能晉升為資深出納員，但是張小燕驚訝地發(fā)現(xiàn)，以往馬麗的績效評估記錄都是優(yōu)良，她所發(fā)現(xiàn)的這些工作表現(xiàn)從來沒有在以往的評估記錄中顯示過。又是幾個星期過去了，馬麗的表現(xiàn)根本沒有任何改變，她還是經(jīng)常算錯帳，在同事中拉幫結(jié)派，試圖孤立張小燕。人力資源規(guī)劃：是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過診斷企業(yè)現(xiàn)有人