【正文】 此外，公司將削減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營(yíng)銷人員36人。在華日公司，受教育和培訓(xùn)和經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動(dòng)和升職的必要條件。工作分析詳細(xì)地說明了各個(gè)職位的特點(diǎn)及要求，界定了工作的權(quán)責(zé)關(guān)系，明確了工作群之間的內(nèi)在聯(lián)系，從而奠定了組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。第二階段：科學(xué)管理時(shí)代。但是談話的結(jié)果并不理想，在張小燕指出她工作中的一些失誤后，馬麗非常生氣，她說她以后會(huì)做的很好，她拒絕了張小燕要幫助她的誠(chéng)意。最近張嵐已經(jīng)了解到不久她將調(diào)往其他部門，而且她還透露了馬麗有可能會(huì)接替她的職位。職業(yè)生涯的開發(fā)應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行三個(gè)維度的管理：職業(yè)管理、自我事務(wù)管理和家庭生活管理?！袢肆Y源助理、秘書等初級(jí)人員，定位于專業(yè)的日常管理，因?yàn)槿肆Y源人員的1%的錯(cuò)誤落在每個(gè)員工身上都是100%的，所以我們追求的應(yīng)是零誤差。(3)員工永遠(yuǎn)在為企業(yè)打工目前，很多民營(yíng)企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上，真正落實(shí)的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。(2)用錢才能留人？留人先留心。(1)哪個(gè)更應(yīng)該受到尊重？當(dāng)我們的企業(yè)家看見新一個(gè)新面孔進(jìn)入自己的企業(yè)工作，他首先想到的是什么？這個(gè)人是那個(gè)部門的？這個(gè)人的能力怎么樣？這個(gè)人是否符合企業(yè)的需求？還是這個(gè)人拿多少工資？在諸多的想法中有兩個(gè)不一致想法主導(dǎo)著其他的想法：我又多養(yǎng)活了一個(gè)人，或者我又多了一個(gè)合作者。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍(2)不需要制度知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來(lái)，而許多民營(yíng)企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多民營(yíng)企業(yè)要么沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時(shí)民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長(zhǎng)期計(jì)劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來(lái)。然而許多的不善管理，加劇了員工的惰性思維，造成了員工的不盡心、不盡力。這對(duì)于民營(yíng)企業(yè)的資產(chǎn)所有者來(lái)說，可能不大好理解。面對(duì)一個(gè)錯(cuò)誤的決策，這些“非親信”員工是委曲求全，還是針鋒相對(duì)？那一種都沒好處：委曲求全逃不了責(zé)任；針鋒相對(duì)就沒有支持。管人事、管銷售的也很重要，最后連后勤也最好有專人把握。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說，贏得人才忠誠(chéng)不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng)新對(duì)人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個(gè)道理。而企業(yè)的自己培養(yǎng)的人才更了解自己的企業(yè)，與企業(yè)有更多的感情，與企業(yè)有更好的“相溶性”。而且，Z老板知道企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)不適應(yīng)了，許多技術(shù)性很強(qiáng)的部門的經(jīng)理用的都不是專業(yè)人才。：在這個(gè)階段，“人”被看作檔案來(lái)管理；人事部門僅僅是一個(gè)“辦手續(xù)”的部門，呈個(gè)瑣碎次要的部門；工作內(nèi)容包括日?？记凇⒐べY發(fā)放、辦理離職、退休、離休等手續(xù)。你想想，除了例行的人力資源管理工作，還要整天給在職的員工辦離職手續(xù)，然后到人才市場(chǎng)去招聘，能不忙嗎？而且C公司的中高層干部異常穩(wěn)定。且不說許多專業(yè)性強(qiáng)的人才緊缺，就算一般的崗位，找個(gè)合適的人都很難。從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識(shí)。這樣，人才沒有發(fā)揮的舞臺(tái)、鍛煉的機(jī)會(huì)，就沒有實(shí)現(xiàn)價(jià)值的可能，也就成為跳槽的動(dòng)機(jī)；對(duì)于企業(yè)，是所有資源當(dāng)中最大的浪費(fèi)。事物總是在不斷發(fā)展。有的什么權(quán)都放，就是不放財(cái)務(wù)權(quán)，事無(wú)大小，錢無(wú)多少，統(tǒng)統(tǒng)實(shí)行“一支筆”簽批；在他看來(lái)這是私有財(cái)產(chǎn)，管住這一支筆天經(jīng)地義，殊不知財(cái)務(wù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的杠桿，經(jīng)營(yíng)者沒有財(cái)務(wù)支配權(quán)，就無(wú)經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)可言，至多只能替民營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)所有者當(dāng)個(gè)出謀劃策的謀士罷了。的確，在管好人這個(gè)環(huán)節(jié)上是任何一個(gè)企業(yè)的難題。所以往往不會(huì)將引進(jìn)人力資源管理人才放在重要位置實(shí)際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難?！白鹬貍€(gè)人”應(yīng)是善待人力資源的前提。然而，具體到某一個(gè)專業(yè)、或者一個(gè)崗位，真正合適的人并不多。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個(gè)令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺(tái)。這一層面的核心能力應(yīng)該是：對(duì)公司業(yè)務(wù)的熟悉及敏感；把公司業(yè)務(wù)和HR規(guī)劃結(jié)合起來(lái)的能力；人員發(fā)展的能力；設(shè)計(jì)有競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)機(jī)制的能力；極強(qiáng)的溝通能力；管理變革并引導(dǎo)員工適應(yīng)變革的能力等等。360度考核法：360度考核法是一種從多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法，也稱全方位評(píng)價(jià)法。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)基本上可以分為確立目標(biāo)、自我與環(huán)境的評(píng)估、職業(yè)的選擇、職業(yè)生涯策略、評(píng)估與反饋等五個(gè)階段。本來(lái)她非常有信心在張嵐調(diào)走以后，能夠升任信貸部主管，沒想到事與愿違，惱羞成怒之時(shí)，她便決定給這個(gè)沒有關(guān)系沒有后臺(tái)的新主管一點(diǎn)顏色看看。二、簡(jiǎn)答題人力資源具有哪些特點(diǎn)？答：人力資源與自然資源相比，具有生物性、能動(dòng)性、時(shí)效性、智力性、特殊的資本性、增值性、再生性和社會(huì)性等特點(diǎn)。其三，人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素。華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會(huì)任命為總經(jīng)理。在前幾年公司發(fā)展迅速的階段，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事物服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問題，似乎從來(lái)沒有提上人力資源部經(jīng)理的議事日程。華日的人力資源計(jì)劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預(yù)測(cè)方法？華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？問題結(jié)合華日公司的實(shí)際情況，談?wù)勅肆Y源計(jì)劃工作對(duì)企業(yè)的重要性。員工之間的人際關(guān)系融洽，由于公司的效益良好，因此，員工的報(bào)酬也很豐厚。員工的績(jī)效考核也是以工作分析為基礎(chǔ)的。第五階段：工作生活質(zhì)量時(shí)代。案例分析題：銀行以往的績(jī)效評(píng)估體系存在哪些缺點(diǎn)和不足？該如何改正？張小燕應(yīng)給馬麗一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)？跟馬麗進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談時(shí)，要注意哪些問題？問題銀行以往的績(jī)效評(píng)估體系存在哪些缺點(diǎn)和不足？該如何改正？答：1）、績(jī)效評(píng)估的內(nèi)涵,即是對(duì)員工的工作行為和工作結(jié)果全面、系統(tǒng)、科學(xué)地考察、分析、評(píng)估與傳遞的過程；2）、績(jī)效評(píng)估應(yīng)該被作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)認(rèn)識(shí)，在這個(gè)系統(tǒng)中，績(jī)效考評(píng)不僅包含應(yīng)用某種方法考評(píng)員工績(jī)效的這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對(duì)績(jī)效考評(píng)的影響作用納入其中，同時(shí)把考核結(jié)果反饋與員工培訓(xùn)等人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來(lái)；3）、績(jī)效考核的目的主要有兩個(gè)方面：評(píng)價(jià)與開發(fā)；評(píng)價(jià)的目的在于正確估價(jià)員工的行為與績(jī)效；開發(fā)的目的在于提高員工的素質(zhì)，如更新員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)與技能，激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績(jī)效；4）、績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的確立應(yīng)該以科學(xué)的工作分析為前提條件，以工作描述中的績(jī)效指標(biāo)為基礎(chǔ)；5）、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋面談是績(jī)效考核的重要步驟；問題張小燕應(yīng)給馬麗一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)？跟馬麗進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談時(shí)，要注意哪些問題？答：華夏銀行信貸部的主管張小燕必須給她的一個(gè)下屬馬麗客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)，并指出其工作中存在的問題，但很明顯馬麗對(duì)張小燕存在情緒上的對(duì)立；產(chǎn)生問題的原因：1）、張小燕的前任給了馬麗不恰當(dāng)?shù)陌凳?，?dǎo)致馬麗產(chǎn)生自己將成為信貸部主管的期望；2）、馬麗的希望因?yàn)閺埿⊙嗟牡饺味茰?，于是這種不滿情緒轉(zhuǎn)變成工作中的處處作對(duì)；3）、張小燕初來(lái)乍到，對(duì)信貸部的工作特點(diǎn)和工作環(huán)境不是特別了解；可能的解決方案：1）、從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮，張小燕必須排除一切干擾，根據(jù)馬麗的工作實(shí)際情況給出客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)；2）、在給出績(jī)效考核結(jié)果以后，張小燕可以和馬麗進(jìn)行一次考核面談，引導(dǎo)馬麗看到自身工作中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上，幫助馬麗制定改進(jìn)措施；3）、張小燕還應(yīng)該尋求高一級(jí)主管的支持；一般規(guī)律的總結(jié)：成功的績(jī)效考核必須包含以下要素：與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，確保考核內(nèi)容以及與此相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施能與關(guān)鍵績(jī)效行為有關(guān)；高層管理者的全力支持，績(jī)效考核的順利推進(jìn)，歸根到底離不開高層管理者的支持；全體員工的主動(dòng)參與；結(jié)果與行為相結(jié)合的評(píng)價(jià)指標(biāo)；考核方法的多樣性和客觀性；績(jī)效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整相結(jié)合；有效的溝通與培訓(xùn)；第五篇：《 人力資源管理 》階段練習(xí)一及答案《 人力資源管理 》階段練習(xí)一一、名詞解釋人力資源：所