【文章內(nèi)容簡介】 最大成本西方人力資源管理專家一直強(qiáng)調(diào)：員工是資源而不是成本。從這個意義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗?！白鹬貍€人”應(yīng)是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造。(1)哪個更應(yīng)該受到尊重？當(dāng)我們的企業(yè)家看見新一個新面孔進(jìn)入自己的企業(yè)工作，他首先想到的是什么？這個人是那個部門的？這個人的能力怎么樣？這個人是否符合企業(yè)的需求？還是這個人拿多少工資？在諸多的想法中有兩個不一致想法主導(dǎo)著其他的想法：我又多養(yǎng)活了一個人，或者我又多了一個合作者。說得大點，有的企業(yè)家可能愿意把員工作為一種成本，而不愿意把員工作為一種資源。在中國的民營企業(yè)家當(dāng)中，“皇帝思維”成為一種通病。也許是創(chuàng)業(yè)路上的種種艱辛，也許是成功后的自信，使許多人有一種恩澤員工的想法。這種思維對嗎？從某種意義上說，這些企業(yè)值得尊重。因為他們的成功、他們?yōu)樯鐣龅呢暙I(xiàn)。但企業(yè)家的成就感不應(yīng)該在自己的員工身上找到，成功后的豐富物質(zhì)報酬和一系列的社會地位已經(jīng)是對企業(yè)家的肯定。而從員工來說，每個人都自食其力，用自己的勞動換取報酬。即使不合格的員工，企業(yè)家可以讓他另謀高就，但不是這些員工低人一等?？梢哉f在中國的民營企業(yè)之所以留不住人，人才受不到尊重比薪資情況引起的跳槽同樣嚴(yán)重。許多老板認(rèn)為，企業(yè)除了自己，其他人都是可有可無，因為他們認(rèn)為市場上最不缺的就是人才。就是這樣一種思維，決定了企業(yè)里人才的得不到重視。給員工一點尊重難道比去市場上頻繁的招人更難嗎？我們首先討論一下，人才真的很多嗎？不錯，在現(xiàn)行情況下，中國人才總體趨于過飽和，許多人都在找工作。然而，具體到某一個專業(yè)、或者一個崗位，真正合適的人并不多。就算同樣的崗位，不同的人來做，也有不同的效果。一個合適的人走了，招來的人一定更合適嗎？即便合適，或者做得更好，也要時間來適應(yīng)企業(yè)和崗位，更重要的是，你能留得住他嗎？由此可見，解決企業(yè)人力資源匱乏的根本方法，不在招人，在留住員工。(2)用錢才能留人？留人先留心。任何人是有物質(zhì)需求的人，更是有精神需求的人。一家企業(yè)總是在招人，這說明什么？企業(yè)的人員流失率很高，這說明什么？當(dāng)然就更不用說那種長期只雇用試用員工的企業(yè)，這些企業(yè)帶有一定的欺騙性質(zhì)，它只愿給員工開試用期的工資，一旦員工試用期滿就把他開掉。正直的企業(yè)和企業(yè)家是不齒于做這種事的。而且企業(yè)與員工，哪個更虧？員工吃虧，但企業(yè)也沒便宜可占。頻繁更換員工，且不說企業(yè)信譽(yù)、機(jī)密的丟失，工作效率也非常低下。人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認(rèn)識。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進(jìn)來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。一個人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺。“你有多大能量，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。(3)員工永遠(yuǎn)在為企業(yè)打工目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強(qiáng)度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機(jī)，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。沒有共同愿景，誰愿意付出努力？要解決這一問題，民企老板首先要提高自己的思維境界，認(rèn)識到企業(yè)壯大了就必須以更加博大的胸懷來用人，更要認(rèn)識到“嫡系部隊”之外同樣存在能力和道德品質(zhì)都過硬的人，只要企業(yè)給予其公平合理的待遇，他們同樣會忠于企業(yè)，為企業(yè)鞠躬盡瘁，創(chuàng)造價值。其次，民企老板要提高自己的識人能力，招聘到真正能夠讓自己“放心”的人才，從而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心里障礙。值得一提的是，民企老板在招聘人力資源部經(jīng)理時要慎之又慎，因為一般情況下，“小偷”是做不好“保安隊長”的，一旦人力資源部經(jīng)理選錯，其后果可想而知——以后必然會有一批不合適的員工進(jìn)入公司。第三篇：人力資源管理中的四個角色定位人力資源管理的鼻祖DaveUlrich將人力資源的功能定義為四方面：策略伙伴、變革先鋒、專業(yè)的日常管理、員工的主心骨。我們不妨將這四方面引申并且按照其重要性分配到人力資源管理人員的各個層面?！袢肆Y源副總/總監(jiān)等即本部門的最高領(lǐng)導(dǎo)，定位于做公司的戰(zhàn)略伙伴并做變革的先鋒。這一層面的核心能力應(yīng)該是：對公司業(yè)務(wù)的熟悉及敏感；把公司業(yè)務(wù)和HR規(guī)劃結(jié)合起來的能力；人員發(fā)展的能力；設(shè)計有競爭性激勵機(jī)制的能力；極強(qiáng)的溝通能力；管理變革并引導(dǎo)員工適應(yīng)變革的能力等等?！袢肆Y源的經(jīng)理及各人力資源職能部門的專業(yè)人員，定位于變革的先鋒及專業(yè)的日常管理。所謂變革的先鋒是指這些人員應(yīng)積極參與，以身作則地配合公司的變革；不僅如此，變革先鋒更多地指的是這個層面的人員應(yīng)積極關(guān)注HR的一些新的發(fā)展動態(tài)，如HER(HR的電子化管理)，ELEARNING(電子化學(xué)習(xí))等等，以及時調(diào)整自己的日常管理流程及規(guī)范?！袢肆Y源助理、秘書等初級人員，定位于專業(yè)的日常管理，因為人力資源人員的1%的錯誤落在每個員工身上都是100%的，所以我們追求的應(yīng)是零誤差?！穸肆Y源的所有工作人員都應(yīng)定位于做員工的主心骨，傾聽員工的心聲，及時和各層面的員工溝通疏導(dǎo)。例如我自己曾經(jīng)試過這樣的“分配”：由人力資源總監(jiān)重點照顧企業(yè)的總經(jīng)理、總監(jiān)、部分關(guān)鍵部門經(jīng)理及“明星員工”；人力資源經(jīng)理重點照顧部門經(jīng)理及老員工、新員工；人力資源專員或助理等照顧普通員工。所謂“照顧”是指多溝通，體會他們的喜怒哀樂及對公司的看法，并及時跟相關(guān)管理層協(xié)調(diào)。這樣的分配各有重點而互相有交錯，會使公司各個層面的人員都能感受到人力資源部門的“在意”。第四篇：《 人力資源管理 》階段練習(xí)三及答案《 人力資源管理 》階段練習(xí)三一、名詞解釋職業(yè)生涯：是對每個職業(yè)長期從業(yè)人員工作經(jīng)歷中所包括的活動和行為的概括。因此，職業(yè)生涯管理就是通過研究、歸納、分析不同職業(yè)的活動和行為，為從事該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長路徑，使其加速成長。職業(yè)錨：實際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。心理契約：是個人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因為他們相信企業(yè)能滿足他們的需求與愿望。行為錨定法：行為錨定法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分。具體來說，該方法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標(biāo)準(zhǔn)相對應(yīng)和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進(jìn)行測評給分。360度考核法：