【正文】 的信任。對于員工而言，培訓意味著學習機會，乃至晉升機會。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓看作是開發(fā)人力資源的主要手段。沒有長期的利益共享，也沒有對員工個人發(fā)展的規(guī)劃，如何能吸引人才的加盟？企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才看得到希望，對企業(yè)充滿信心，才是獵獲人才的最佳途徑。企業(yè)與員工的無長期合作利益、相互之間的不信任，造成了民營企業(yè)鼠目寸光的招人方式。招來的人價格高、可塑性差，更關(guān)鍵的是，他能跳進來，也能隨時跳出去。企業(yè)哪有空閑去培養(yǎng)人才？中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意“等”，他們總認為，自己花費大量的財力和時間去培養(yǎng)人才，等人才由“理論型”轉(zhuǎn)變成“實用型”，人卻跳槽了，怎么辦？豈不是“竹籃打水”？企業(yè)的這種擔心當然不是空穴來風。總結(jié)這種人心潰散的癥狀，具體表現(xiàn)為四個癥狀。由于部門經(jīng)理的頻繁跳槽，而為了保證每個部門有人領(lǐng)導，一個能力并不強的人，平均每半年換個部門去當經(jīng)理，成了什么都會、又什么都不會的“萬金油”。也許從某種意義上來說，特別是處于穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)，這也許是一件好事。第二篇：民企人力資源管理的四個病癥民企人力資源管理的四個病癥C公司是有著六年發(fā)展歷程的企業(yè)。：人力資源管理被看作是一個整體，而不再被割裂成模塊。此時人力資源管理的各個模塊開始建立，例如：招聘、培訓、薪酬、績效等，但各個模塊之間的關(guān)系呈現(xiàn)相互獨立狀態(tài)。第一篇：人力資源管理發(fā)展的四個階段人力資源管理發(fā)展的四個階段為了更為清晰地認識人才管理的概念，我們不妨從歷史演進的角度，看看人力資源管理發(fā)展所經(jīng)歷的四個階段。在中國，1993年，人民大學勞動人事學院率先將人事管理專業(yè)改為人力資源管理專業(yè)，中國開始從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理，并經(jīng)歷了一個快速的發(fā)展、創(chuàng)新和變革期。其目標是實現(xiàn)公司發(fā)展過程中持續(xù)的人才供應(yīng)，人力資源部門的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向吸引、招募、發(fā)展、管理和留任人才，更加強化人力資源的戰(zhàn)略地位。六年來，由于行業(yè)景氣，公司經(jīng)營策略正確，所以規(guī)模不斷擴大，銷售業(yè)績不斷翻番，到2004年已經(jīng)有六個億的銷售額。然而對于在一個高速發(fā)展的企業(yè)，則確實是讓人難以理解：當它的營業(yè)額只有幾百萬時，是那么幾個人在指揮這個企業(yè)；當發(fā)展到幾個億時，還是那個領(lǐng)導班子在管理這個企業(yè)。這樣能管理好這個企業(yè)嗎？是什么造成了這種“千變?nèi)f變、班子不變”的怪現(xiàn)狀呢？差不多大小小的民營企業(yè)家都有相同的困惑：人才不好找，班子不好帶，員工不好管，聽話的不能干，能干的則不聽話。招人癥狀：企業(yè) “等不起”人才(1)實用第一許多民營企業(yè)在招聘人才時總是有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗。然而，市場真有呼之即來、來之即用的人才嗎？許多企業(yè)是“人到用時方恨少”。這些特點決定了人才并不好招，招到了并不好用。當然，民營企業(yè)對這種人才流動的擔心是有理由的，所以在改變這種觀念的同時，建立一個良好的用人與管人機制是有必要的。人才是個動態(tài)的概念，其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補充的，自身層次也不斷提高的。培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段，也是企業(yè)獲得人才的最好武器。企業(yè)應(yīng)該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對于一些跨國公司，培訓早成為理所當然的事情。培訓可謂是網(wǎng)羅人才、留住人才的良藥。“非嫡系部隊”即使再有才能，也難以得到重用。而采購部門涉及公司資金的最大出口，如果讓別人來占據(jù)這個職位，可能出現(xiàn)不盡職守的情況，而且最擔心的是拿回扣的現(xiàn)象。在民營企業(yè)里，“嫡系部隊”業(yè)務(wù)不是很熟，但權(quán)力最大；能力不是很強，但管事最多；做事不多，但說話的聲音最大。思想不健康，身體也就不健康，企業(yè)也就出現(xiàn)病癥。因為，家族式企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一，或者由家族內(nèi)部人士執(zhí)行經(jīng)營權(quán)，由于家族利益的一致性以及建立在血緣或親緣關(guān)系下的信任感，可以將監(jiān)督成本降到最低。不僅得不到重用，他們還要分散精力，應(yīng)付這些對其發(fā)號施令的“親信上司”。實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的親信式管理。有的民營企業(yè)資產(chǎn)所有者表面上對經(jīng)營人才優(yōu)禮有加、尊崇無比，暗地里時時刻刻加以提防。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)經(jīng)營者是按照授權(quán)原則和例行制度來實施管理的，而在一些民營企業(yè)，資產(chǎn)所有者對經(jīng)營者的授權(quán)往往是有限授權(quán)，不能按照公司制度規(guī)定和通行的規(guī)則充分放權(quán)。“放權(quán)不放手，不如不放權(quán)”。至于日常事務(wù)，既然已有具體分工，資產(chǎn)所有者無論如何不應(yīng)越俎代庖。這是民營企業(yè)長期以來決策過度集中于個別資產(chǎn)所有者手中所致。企業(yè)里工作效率低下，員工表面勤懇，私下里不賣力。人的這種心理是正常的。作為一個白手起家的民營企業(yè)家，不得不承認他有過人之處，創(chuàng)業(yè)之初，他知人善用。老板之外無人事任免權(quán)甚至沒有績效考核的權(quán)利，直接導致了員工“老板之外無領(lǐng)導” 的狀況。不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。只有領(lǐng)導者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實處著眼，建立科學、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認識誤區(qū)。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造。也許是創(chuàng)業(yè)路上的種種艱辛，也許是成功后的自信，使許多人有一種恩澤員工的想法。而從員工來說，每個人都自食其力，用自己的勞動換取報酬。就是這樣一種思維，決定了企業(yè)里人才的得不到重視。一個合適的人走了，招來的人一定更合適嗎？即便合適，或者做得更好，也要時間來適應(yīng)企業(yè)和崗位，更重要的是，你能留得住他嗎？由此可見，解決企業(yè)人力資源匱乏的根本方法，不在招人，在留住員工。正直的企業(yè)和企業(yè)家是不齒于做這種事的。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認識。人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為著據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。沒有共同愿景，誰愿意付出努力？要解決這一問題，民企老板首先要提高自己的思維境界，認識到企業(yè)壯大了就必須以更加博大的胸懷來用人，更要認識到“嫡系部隊”之外同樣存在能力和道德品質(zhì)都過硬的人，只要企業(yè)給予其公平合理的待遇，他們同樣會忠于企業(yè)，為企業(yè)鞠躬盡瘁，創(chuàng)造價值。我們不妨將這四方面引申并且按照其重要性分配到人力資源管理人員的各個層面。所謂變革的先鋒是指這些人員應(yīng)積極參與，以身作則地配合公司的變革；不僅如此，變革先鋒更多地指的是這個層面的人員應(yīng)積極關(guān)注HR的一些新的發(fā)展動態(tài)，如HER(HR的電子化管理)，ELEARNING(電子化學習)等等，以及時調(diào)整自己的日常管理流程及規(guī)范。所謂“照顧”是指多溝通，體會他們的喜怒哀樂及對公司的看法，并及時跟相關(guān)管理層協(xié)調(diào)。職業(yè)錨：實際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時所圍繞的中心，是指當一個人不得不做出選擇的時候，他無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。行為錨定法：行為錨定法實際上是運用量表評分的方法對關(guān)鍵事件進行考核打分。二、簡答題什么是職業(yè)生涯的三維管理？答：在職業(yè)生涯開發(fā)過程中，工作系統(tǒng)、自我事務(wù)系統(tǒng)和家庭系統(tǒng)三個方面