【正文】 ，這種方法的實施受組織文化的影響非常大。360度考核法：360度考核法是一種從多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。第四篇：《 人力資源管理 》階段練習三及答案《 人力資源管理 》階段練習三一、名詞解釋職業(yè)生涯：是對每個職業(yè)長期從業(yè)人員工作經(jīng)歷中所包括的活動和行為的概括。這一層面的核心能力應該是：對公司業(yè)務的熟悉及敏感；把公司業(yè)務和HR規(guī)劃結合起來的能力；人員發(fā)展的能力；設計有競爭性激勵機制的能力；極強的溝通能力；管理變革并引導員工適應變革的能力等等。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度遠比一般國有企事業(yè)單位大。海爾所以積聚了海內外大批人才，關鍵在于它有一個令人奮進的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺。頻繁更換員工，且不說企業(yè)信譽、機密的丟失，工作效率也非常低下。然而，具體到某一個專業(yè)、或者一個崗位，真正合適的人并不多。因為他們的成功、他們?yōu)樯鐣龅呢暙I?！白鹬貍€人”應是善待人力資源的前提。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實處。所以往往不會將引進人力資源管理人才放在重要位置實際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。人力資源的概念好像是多余的。的確，在管好人這個環(huán)節(jié)上是任何一個企業(yè)的難題。一旦出了問題，也無法分清責任。有的什么權都放，就是不放財務權，事無大小，錢無多少，統(tǒng)統(tǒng)實行“一支筆”簽批；在他看來這是私有財產(chǎn)，管住這一支筆天經(jīng)地義，殊不知財務是企業(yè)經(jīng)營的杠桿，經(jīng)營者沒有財務支配權，就無經(jīng)營指揮權可言，至多只能替民營企業(yè)資產(chǎn)所有者當個出謀劃策的謀士罷了。觀察民營企業(yè)的人才結構，可以發(fā)現(xiàn)一個較有普遍性的現(xiàn)象，民營企業(yè)有可能不缺專門技術人才，但往往缺資產(chǎn)管理和運作的人才，更缺乏具有戰(zhàn)略眼光，堪當全局重任的綜合性管理人才。事物總是在不斷發(fā)展。然而，上級“事必躬親”看似對工作認真負責，實質上是對下屬不信任甚至是“嚴加提防”的結果。這樣，人才沒有發(fā)揮的舞臺、鍛煉的機會，就沒有實現(xiàn)價值的可能，也就成為跳槽的動機；對于企業(yè)，是所有資源當中最大的浪費。招聘到合適的人僅僅是用人的開始，而根據(jù)企業(yè)的需要，通過培訓使新進來的員工提高專業(yè)素質，更好的了解企業(yè)文化、行業(yè)的實際狀況，是提高員工素質的必要步驟。從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓、專業(yè)培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。在他們看來，企業(yè)招人來就是給人才一個釋放光和熱的機會。且不說許多專業(yè)性強的人才緊缺，就算一般的崗位，找個合適的人都很難。據(jù)一項調查表明，每年民營企業(yè)對人才的需求占到了總需求量的60%以上，其中因員工跳槽造成的職位空缺占到了40%以上。你想想，除了例行的人力資源管理工作，還要整天給在職的員工辦離職手續(xù)，然后到人才市場去招聘，能不忙嗎？而且C公司的中高層干部異常穩(wěn)定。人力資源管理工作的業(yè)務范疇增加至組織設計、招聘管理等，并成為提升員工滿意度與敬業(yè)度的中心部門。：在這個階段，“人”被看作檔案來管理；人事部門僅僅是一個“辦手續(xù)”的部門，呈個瑣碎次要的部門；工作內容包括日?？记?、工資發(fā)放、辦理離職、退休、離休等手續(xù)。目前，國外已經(jīng)進入人才管理階段，并且人才管理已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。而且，Z老板知道企業(yè)的領導班子已經(jīng)不適應了，許多技術性很強的部門的經(jīng)理用的都不是專業(yè)人才。他們不屑于在高校內招聘人才，在他們看來，即使再優(yōu)秀的畢業(yè)生，也不能立刻為自己創(chuàng)造價值。而企業(yè)的自己培養(yǎng)的人才更了解自己的企業(yè)，與企業(yè)有更多的感情，與企業(yè)有更好的“相溶性”。人才，尤其是優(yōu)秀的人才，在選自己“東家”的時候，不但看給多少錢，更看重的是前景，是機會。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新對人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理。可是，民營企業(yè)真正有培訓機制的有幾個？用人癥狀：除了親信，能相信誰？出于種種客觀原因，抑或企業(yè)決策者自身的思維局限，民營企業(yè)用人異常重視“嫡系部隊”。管人事、管銷售的也很重要，最后連后勤也最好有專人把握。家族式管理模式，或者親信式管理，是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的成功之處，也做大做強的一個巨大障礙。面對一個錯誤的決策，這些“非親信”員工是委曲求全，還是針鋒相對？那一種都沒好處：委曲求全逃不了責任；針鋒相對就沒有支持。有的三天兩頭明查暗訪，甚至公開設立舉報箱，安插線人，要求底下的工作人員隨時反映經(jīng)營者的一言一行、一舉一動，視經(jīng)營者如身邊的“ 赫魯曉夫”。這對于民營企業(yè)的資產(chǎn)所有者來說，可能不大好理解。在這種情況下，企業(yè)是一言堂，只有資產(chǎn)所有者能夠拍板決定重大決策，他人很難干預其決策；倘若出現(xiàn)決策錯誤，不容易聽到不同的聲音，這是十分危險的。然而許多的不善管理，加劇了員工的惰性思維，造成了員工的不盡心、不盡力。員工領導和下屬之間一團和氣，沒有管理和約束，如何有高效率的工作？老板面前，部門領導和員工辛勤耕耘，埋頭苦干；老板背后，大家嘻嘻哈哈，工作馬馬乎乎，不求做好，但求做完。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務，為了應對這一挑戰(zhàn)，核心的任務首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍(2)不需要制度知識經(jīng)濟時代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多民營企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多民營企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，同時民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉到開發(fā)和培訓人力資源方面來。它要求逐步推廣所有權與經(jīng)營權分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標轉化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。(1)哪個更應該受到尊重？當我們的企業(yè)家看見新一個新面孔進入自己的企業(yè)工作，他首先想到的是什么？這個人是那個部門的？這個人的能力怎么樣？這個人是否符合企業(yè)的需求？還是這個人拿多少工資？在諸多的想法中有兩個不一致想法主導著其他的想法：我又多養(yǎng)活了一個人，或者我又多了一個合作者。即使不合格的員工，企業(yè)家可以讓他另謀高就，但不是這些員工低人一等。(2)用錢才能留人？留人先留心。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。(3)員工永遠在為企業(yè)打工目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權結構的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關鍵問題。其次，民企老板要提高自己的識人能力，招聘到真正能夠讓自己“放心”的人才，從而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心里障礙?！袢肆Y源助理、秘書等初級人員，定位于專業(yè)的日常管理，因為人力資源人員的1%的錯誤落在每個員工身上都是100%的，所以我們追求的應是零誤差。心理契約：是個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。職業(yè)生涯的開發(fā)應該同時進行三個維度的管理：職業(yè)管理、自我事務管理和家庭生活管理。分析序列法的優(yōu)缺點。最近張嵐已經(jīng)了解到不久她將調往其他部門，而且她還透露了馬麗有可能會接替她的職位。在接下來的幾個星期里，張小燕發(fā)現(xiàn)馬麗不但時時和她作對，而且在工作中的表現(xiàn)也很糟糕，比如她經(jīng)常遲到早退，甚至還經(jīng)常算錯商業(yè)貸款的利息等。但是談話的結果并不理想，在張小燕指出她工作中的一些失誤后，馬麗非常生氣，她說她以后會做的很好，她拒絕了張小燕要幫助她的誠意。這些工作具有相似的特征，工作簇包括多個平行的任務，例如，生產(chǎn)工作和人力資源管理工作分別是兩個工作簇。第二階段：科學管理時代。訪談過程來看，員工往往強調自己的責任重大，夸大自身工作的難度，使得工作分析信息失真扭曲。工作分析詳細地說明了各個職位的特點及要求，界定了工作的權責關系，明確了工作群之間的內在聯(lián)系，從而奠定了組織結構和組織設計的基礎。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。在華日公司，受教育和培訓和經(jīng)歷是員工進行工作流動和升職的必要條件。如今，隨著競爭的加劇，許多價廉物美的競爭對手的產(chǎn)品贏得了消費者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質次價高。此外，公司將削減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營銷人員36人。