【正文】 ，甚至其身體也會一天天“垮下去”，從而進一步制約公司的健康快速發(fā)展。家族式管理模式，或者親信式管理，是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的成功之處，也做大做強的一個巨大障礙。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期主要是盡快地進行原始積累，家族制管理體制在白手起家、共同創(chuàng)業(yè)的階段無疑是最適合的。在企業(yè)困難的時候，經(jīng)理人員甚至可以不計報酬地為企業(yè)工作，從而最大限度地降低了激勵成本。等到企業(yè)到了一定規(guī)模，親信式管理嚴重制約了民營企業(yè)的人力資源管理，造成真正的有才能的人得不到重用。面對一個錯誤的決策，這些“非親信”員工是委曲求全，還是針鋒相對？那一種都沒好處：委曲求全逃不了責(zé)任；針鋒相對就沒有支持。隨著民營企業(yè)規(guī)模擴張，技術(shù)和管理逐日復(fù)雜化，資本所有者及其最初的創(chuàng)業(yè)伙伴們由于受其文化、知識、能力甚至精力的限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔(dān)。(2)英雄難有用武之地民營企業(yè)在使用經(jīng)營人才問題上的局限性，具體表現(xiàn)在幾個“不放”：不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽。有人可能覺得是由于現(xiàn)實生活中后者比前者更為稀缺，還因為在使用上一般民營企業(yè)對前者既舍得給予優(yōu)厚的待遇，又比較放得下心，而對于后者，盡管待遇問題尚能解決，然而信任方面卻很少有不成問題的，有的甚至發(fā)生嚴重危機。有的三天兩頭明查暗訪，甚至公開設(shè)立舉報箱，安插線人，要求底下的工作人員隨時反映經(jīng)營者的一言一行、一舉一動，視經(jīng)營者如身邊的“ 赫魯曉夫”。二曰不放權(quán)。有的資產(chǎn)所有者把人事權(quán)捏在手里，對重要的人事任命親自決定，使經(jīng)營者無法按照行使經(jīng)營權(quán)的要求和實際需要組織經(jīng)營班子，結(jié)果組織渙散，山頭林立，政令不通，動輒受制。三曰不放手。這對于民營企業(yè)的資產(chǎn)所有者來說，可能不大好理解。誠然，在決定和運作企業(yè)經(jīng)營的某些重大事項時，經(jīng)營者絕不至于反對資產(chǎn)所有者參與，但按照現(xiàn)代企業(yè)管理的制度，資產(chǎn)所有者主要是參與決策，并且擁有決策權(quán)，至于在重大決策具體實施時，如無必要，或者沒有經(jīng)營者的請求，還是讓經(jīng)營者獨立運作為好，這不僅是尊重經(jīng)營者職權(quán)的問題，而且也有利于鍛煉經(jīng)營者的實際才干，形成經(jīng)營者在實際工作中的權(quán)威。否則，不僅會干擾正常的工作秩序，而且也容易影響經(jīng)營者與底下工作人員的關(guān)系，甚至影響經(jīng)營者與資產(chǎn)所有者的關(guān)系。四曰不放膽，民營企業(yè)大都是“孤膽英雄”，可以說除了資產(chǎn)所有者，幾乎無人能夠承擔(dān)重大責(zé)任。在這種情況下，企業(yè)是一言堂，只有資產(chǎn)所有者能夠拍板決定重大決策，他人很難干預(yù)其決策；倘若出現(xiàn)決策錯誤，不容易聽到不同的聲音，這是十分危險的。管人弊病：“人事管理”還是“人力資源管理”？許多民營企業(yè)家，多有感嘆，生意不好做，員工更不好管理。聽話的多半沒能力，有能力的多半不聽話。對于民營企業(yè)而言，員工會覺得企業(yè)是老板的，多做點、認真些都是那么多銀子，何必那么辛苦那？表面工夫做足就好了。然而許多的不善管理，加劇了員工的惰性思維，造成了員工的不盡心、不盡力。(1)還能老板說了算？人力資源管理應(yīng)該是一種戰(zhàn)略。知道誰能干什么，誰又干不了什么。但是企業(yè)發(fā)展到一定的程度，老板還可以兼任人力資源部經(jīng)理嗎？如果老板一定要充當(dāng)這個人力資源部經(jīng)理，他一定不稱職。員工領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間一團和氣，沒有管理和約束，如何有高效率的工作？老板面前，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工辛勤耕耘，埋頭苦干；老板背后，大家嘻嘻哈哈，工作馬馬乎乎，不求做好，但求做完。在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。認為“誰還不會管”，多給錢就行，沒什么大不了的。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍(2)不需要制度知識經(jīng)濟時代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多民營企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多民營企業(yè)要么沒有獨立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機制，同時民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。對于企業(yè)個性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應(yīng)國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個更新的檔次。從這個意義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。過于忽視人性是管理的一大失敗。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫人必須服從。(1)哪個更應(yīng)該受到尊重？當(dāng)我們的企業(yè)家看見新一個新面孔進入自己的企業(yè)工作，他首先想到的是什么？這個人是那個部門的？這個人的能力怎么樣？這個人是否符合企業(yè)的需求？還是這個人拿多少工資？在諸多的想法中有兩個不一致想法主導(dǎo)著其他的想法：我又多養(yǎng)活了一個人，或者我又多了一個合作者。在中國的民營企業(yè)家當(dāng)中，“皇帝思維”成為一種通病。這種思維對嗎？從某種意義上說，這些企業(yè)值得尊重。但企業(yè)家的成就感不應(yīng)該在自己的員工身上找到，成功后的豐富物質(zhì)報酬和一系列的社會地位已經(jīng)是對企業(yè)家的肯定。即使不合格的員工，企業(yè)家可以讓他另謀高就，但不是這些員工低人一等。許多老板認為，企業(yè)除了自己，其他人都是可有可無，因為他們認為市場上最不缺的就是人才。給員工一點尊重難道比去市場上頻繁的招人更難嗎？我們首先討論一下，人才真的很多嗎？不錯，在現(xiàn)行情況下，中國人才總體趨于過飽和，許多人都在找工作。就算同樣的崗位，不同的人來做，也有不同的效果。(2)用錢才能留人？留人先留心。一家企業(yè)總是在招人，這說明什么？企業(yè)的人員流失率很高，這說明什么？當(dāng)然就更不用說那種長期只雇用試用員工的企業(yè)，這些企業(yè)帶有一定的欺騙性質(zhì)，它只愿給員工開試用期的工資，一旦員工試用期滿就把他開掉。而且企業(yè)與員工，哪個更虧？員工吃虧，但企業(yè)也沒便宜可占。人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因為不會使用而留不住。一個人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。“你有多大能量，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。(3)員工永遠在為企業(yè)打工目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。走出企業(yè)個人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。其次，民企老板要提高自己的識人能力，招聘到真正能夠讓自己“放心”的人才，從而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心里障礙。第三篇：人力資源管理中的四個角色定位人力資源管理的鼻祖DaveUlrich將人力資源的功能定義為四方面：策略伙伴、變革先鋒、專業(yè)的日常管理、員工的主心骨?！袢肆Y源副總/總監(jiān)等即本部門的最高領(lǐng)導(dǎo)，定位于做公司的戰(zhàn)略伙伴并做變革的先鋒。●人力資源的經(jīng)理及各人力資源職能部門的專業(yè)人員，定位于變革的先鋒及專業(yè)的日常管理?！袢肆Y源助理、秘書等初級人員，定位于專業(yè)的日常管理，因為人力資源人員的1%的錯誤落在每個員工身上都是100%的，所以我們追求的應(yīng)是零誤差。例如