【正文】 工程技術(shù)人員要增加5%，中、基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修工人要增加5%，并用定性和定量分析的方法對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行了論證。小張滿以為李經(jīng)理會對他的規(guī)劃大加贊賞，但令他不解的是，李經(jīng)理只是粗略地翻閱了一下這份規(guī)劃，就退回并要求他重做。問題：（1）預(yù)測公司未來人力資源需求，小張可以采用哪些方法？（2分）（2）在進(jìn)行人力資源需求分析時(shí)，小張需要考慮哪些因素？（4分）（3）請你指出小張?zhí)峤坏倪@份人力資源規(guī)劃存在哪些問題？（3分）答案及評分標(biāo)準(zhǔn)一、單項(xiàng)選擇題（共30分，每小題1分）CBDDA BBCDA CADAD ABDCC CCABA DBCAD二、多項(xiàng)選擇題（共20分，每小題1分。） 三、名詞解釋題1．委任制是由有任免權(quán)的機(jī)關(guān)按照干部 管理 權(quán)限直接指定下屬工作人員的干部任用制度。 企業(yè) 勞動 管理 的一個(gè)重要組成部分。勞動定員是 企業(yè) 根據(jù)生產(chǎn)方向、生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案，根據(jù)勞動定額和定員標(biāo)準(zhǔn)以及 企業(yè) 經(jīng)營 管理 層次和機(jī)構(gòu)設(shè)置等編制的。它規(guī)定一定時(shí)期內(nèi)、一定技術(shù)條件下 企業(yè) 各部門應(yīng)當(dāng)占有的 人力 資源數(shù)量。，針對某個(gè)地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個(gè)職位的薪酬數(shù)據(jù)。，編寫成供學(xué)員思考和決斷的案例，通過獨(dú)立研究和相互討論的方式，來提高學(xué)員分析問題和解決問題能力的一種方法。，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)和社會效益，而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項(xiàng)費(fèi)用的總和。四、簡答題 ，人力資源管理者要成為組織戰(zhàn)略管理過程中的戰(zhàn)略伙伴，就必須具備四個(gè)方面的基本能力：(1)經(jīng)營能力，即了解公司的經(jīng)營和財(cái)務(wù)的能力；(2)專業(yè)技術(shù)知識與能力，即人力資源管理職能所涉及的技術(shù)與方法；(3)變革管理能力，即掌控組織變革過程的能力；(4)綜合能力，即能夠看到并有效配合人力資源管理各職能的能力。：(1)身體素質(zhì)，包括強(qiáng)度、速度、耐力、靈活性。(2)心理素質(zhì)，包括智力、個(gè)性、觀念。(3)文化素質(zhì)，包括結(jié)構(gòu)、水平、品行。(4)技能素質(zhì)，包括種類、技能、效果。(5)能力素質(zhì)，包括種類、水平、效果。，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，但在實(shí)際中，兩者往往是分開來制定的。當(dāng)人力資源管理被提到戰(zhàn)略層面后，兩者實(shí)際的關(guān)系類型可以劃分為三種： 第一種：整體型。第二種：雙向型。第三種：獨(dú)立型。，每個(gè)人都有自己獨(dú)特的人格模式，每種人格模式都有與其相適應(yīng)的職業(yè)類型。由此，他提出了職業(yè)選擇的三大要素。第一，了解自己的能力傾向、興趣愛好等。第二，分析各種職業(yè)對人的要求。第三，平衡上述兩個(gè)因素，即在了解個(gè)人特征和職業(yè)要求的基礎(chǔ)上，選擇一個(gè)適合個(gè)人特點(diǎn)并且能夠獲得的職業(yè)。注重個(gè)人特征差異和職業(yè)信息的搜索和利用是該理論的基本特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)人職匹配是該理論的核心。五、案例題 ：參考答案：(1)本案例中描述的情況是績效管理中的反饋面談。(2)該環(huán)節(jié)實(shí)施前應(yīng)做好以下準(zhǔn)備：①管理人員的心理準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備。面談之前管理人員不僅要了解面談員工的基本情況，估計(jì)其在面談中可能表現(xiàn)出來的情緒和行為，還要對職位說明書等資料進(jìn)行整理和分析； ②讓員工做好準(zhǔn)備。至少提前一周通知員工，讓員工有充分時(shí)間調(diào)整自己的心理，審查自己的工作； ③選擇面談時(shí)間和地點(diǎn)。一般員工面談時(shí)間不超過1小時(shí)，管理人員面談時(shí)間為23小時(shí)，面談地點(diǎn)應(yīng)相對安靜，以免受到電話或來訪者的打擾。(3)吳總與王明談話中應(yīng)注意： ①真誠，建立和維護(hù)信任關(guān)系；②談話要直接而具體；③雙向溝通，多問少講； ④提出建議性意見；⑤和王明共同解決與工作相關(guān)的問題。2.(1)小張?jiān)陬A(yù)測公司未來人力資源需求時(shí)可以采用的方有：①德爾菲法；②經(jīng)驗(yàn)判斷法；③趨勢分析法；④比率分析法；⑤散點(diǎn)分析法；⑥回歸分析法。(2)在進(jìn)行人力資源需求分析時(shí)，小張應(yīng)考慮的因素主要有①組織外部環(huán)境因素，如社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的狀況，技術(shù)進(jìn)步對組織的影響，競爭對手的狀況等；②組織內(nèi)部因素，如組織戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，組織產(chǎn)品的銷售預(yù)測，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等；③人力資源自身因素，組織現(xiàn)有人員的狀況對人力資源需求量也有重要影響。(3)小張?zhí)峤坏倪@份人力資源規(guī)劃存在的主要問題是：①沒有對人力資源的供給進(jìn)行預(yù)測；②沒有對人力資源的供求平衡狀況進(jìn)行分析第五篇：人力資源管理期末復(fù)習(xí)資料人力資源管理期末復(fù)習(xí)資料人力資源管理期末復(fù)習(xí)資料名詞解釋：通過對企事業(yè)組織的人和事的管理，處理人與人之間的關(guān)系，人與事的配合。充分發(fā)揮人的潛能，并對人的各種活動予以計(jì)劃、組織、指揮和控制，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。：根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測企業(yè)未來的人力需求，預(yù)測其內(nèi)部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距，制定人力資源凈需求計(jì)劃，用以指導(dǎo)人力資源的招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、晉升和調(diào)動，確保企業(yè)對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求的活動。：是企業(yè)根據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)分析的數(shù)量與質(zhì)量的要求，通過信息的發(fā)布和科學(xué)甄選，獲得本企業(yè)所需的合格人才，并安排他們到企業(yè)所需崗位工作的活動和過程。：是通過供需雙方正式交談，以使組織能夠客觀了解應(yīng)聘者的業(yè)務(wù)知識水平、外貌風(fēng)度、工作經(jīng)驗(yàn)、求職動機(jī)等信息，同時(shí)應(yīng)聘者也能夠借此對組織有更全面的了解。：即通過運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對員工的工作績效進(jìn)行定期考評，目的不僅是為了規(guī)劃人力資源和薪酬，激勵(lì)和發(fā)展員工潛力等有助于企業(yè)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，而對員工來說，亦可加強(qiáng)自律。：是指多個(gè)薪酬等級以及薪酬變動范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。：即使一種基于市場的薪酬模式，即根據(jù)勞動力市場上的供求狀況，企業(yè)和勞動者雙方在平等自愿的基礎(chǔ)上協(xié)商約定勞動合同期限內(nèi)基本工資標(biāo)準(zhǔn)的一種分配制度。：企業(yè)作為用人單位與職工及其組織之間依據(jù)勞動法律法規(guī)形成和調(diào)整的勞動法律關(guān)系。：又稱勞動糾紛，用人單位和勞動者之間因勞動權(quán)利和勞動義務(wù)所發(fā)生的糾紛。：又稱工作分析，是全面了解一項(xiàng)職務(wù)的管理活動，也是對該項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和研究過程，即制定職務(wù)描述書的系統(tǒng)過程。需要掌握的知識點(diǎn)：1）主動型2）被動型：生理的需要—安全的需要—社交的需要—尊重的需要—自我實(shí)現(xiàn)的需要：1）正強(qiáng)化2）消退3）懲罰4）負(fù)強(qiáng)化4薪酬直接薪酬：1）基本薪酬2）可變薪酬3）福利和服務(wù)：是一種補(bǔ)充性報(bào)酬。（多以實(shí)物或服務(wù)形式）從支付對象上看福利可分為：1）全員福利2）特種福利3）特困補(bǔ)助間接薪酬：☆薪酬公平性的三層次：外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平性☆確保薪酬公平性的原則：（1）企業(yè)的薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的可以說明的規(guī)范作依據(jù)。（2）薪酬制度要有民主性與透明性。（3）企業(yè)要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會均等上來。（4）要保持對外部薪酬水平特別是競爭對手薪酬制度的密切關(guān)注，保證外部公平。：（1）獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整（2）生活指數(shù)調(diào)整（3）效益調(diào)整（4）工齡調(diào)整：（1）現(xiàn)金利潤分享（2）收益分享（3）目標(biāo)分享 8股權(quán)激勵(lì)通常有以下幾種形式：（1）限制性股票（2）股票期權(quán)（3）虛擬股票或股票增值權(quán)（4）延期支付計(jì)劃（5）業(yè)績股票（6）員工持股計(jì)劃：（1）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)（2）引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長和能力的提高（3）有利于職位輪換和培育組織的跨職能成長與發(fā)展（4）支持團(tuán)隊(duì)文化（5）有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效10勞動關(guān)系由三個(gè)要素構(gòu)成（1）主體（內(nèi)容（3）客體企業(yè)在招聘職工時(shí)必須遵循的原則11）平等就業(yè)原則2）相互選擇原則3）公開競業(yè)原則4）照顧特殊群體的就業(yè)原則5）禁止未成年人就業(yè)原則6）先培訓(xùn)后就業(yè)原則12人力資源的特征1）雙重性2）能動性3）持續(xù)性4）時(shí)效性5）社會性：①人力資源規(guī)劃、招聘和選拔②人力資源開發(fā)③薪酬和福利④安全和健康⑤勞動關(guān)系 14人力資源管理的基本功能獲取、整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)15人力資源規(guī)劃的程序1）收集人力資源規(guī)劃所需的信息2)預(yù)測人員需要3)查清和記錄內(nèi)部人力資源情況4）確定招聘需要5）與其他規(guī)劃協(xié)調(diào)6）評估人力資源規(guī)劃16人力資源需求預(yù)測的方法：主觀判斷法和定量分析預(yù)測法（一）主觀判斷法1）經(jīng)驗(yàn)推斷法2）團(tuán)體預(yù)測法：①德爾菲法②名義團(tuán)體法（二）定量分析預(yù)測法1）工作負(fù)荷法2)趨勢預(yù)測法3）多元回歸預(yù)測法：外部人力資源供給預(yù)測和內(nèi)部人力資源供給預(yù)測：人員替代法和馬爾可夫分析法傳統(tǒng)方法：離職率=（在同一年內(nèi)離職的人數(shù)/ 在某一年內(nèi)的平均職工人數(shù)）100%更新方法：離職率=（在某一期間離職的人數(shù)/ 該期間的累計(jì)在冊人數(shù)）100%20職務(wù)分析的意義：、選拔、使用所需的人才、發(fā)展規(guī)劃、獎(jiǎng)酬、福利政策的制度，正確開展績效評估工作、制定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一、工作要素：是工作中不能再分解的最小動作單位二、工作任務(wù)：是為了達(dá)到某種目的的多從事的一系列活動三、工作責(zé)任：是個(gè)體在工作崗位上需要完成的主要任務(wù)或大部分任務(wù)四、職位：根據(jù)組織目標(biāo)為個(gè)人規(guī)定一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任，職位通常也稱作工作崗位五、職務(wù)：是一組重要責(zé)任相似或相同的職位訪談法—觀察法—問卷調(diào)查法—功能性職務(wù)分析法—資料分析法—關(guān)鍵事件記錄法—實(shí)驗(yàn)法：準(zhǔn)備階段—調(diào)查階段—分析階段—完成階段職務(wù)描述書的內(nèi)容（1）職務(wù)概要（2）責(zé)任范圍及工作要求（3）機(jī)器設(shè)備及工具（4）工作條件與環(huán)境（5）任職資格：，試用期不得超過15日。勞動合同限在6個(gè)月以上1年以下的，試用期不得超過30日；勞動合同期限在1年以上2年以下的，試用期不得超過60日。試用期包括在勞動合同期限中。28外部招聘渠道1廣告招聘 招聘會 （一）從面試的問題結(jié)構(gòu)分類：1結(jié)構(gòu)式面試2非結(jié)構(gòu)式面試3混合式面試（二）從面試所達(dá)到的效果分類：1初步面試2診斷面試（三）從面試的組織形式來分類：錄用比=（錄用人數(shù)/ 應(yīng)聘人數(shù)）100%招聘完成比=（錄用人數(shù)/ 計(jì)劃招聘人數(shù)）100%應(yīng)聘比=（應(yīng)聘人數(shù)/ 計(jì)劃招聘人數(shù)）100%：預(yù)測效度同測效度內(nèi)容效度：重測信度對等信度分半信度：34培訓(xùn)中的學(xué)習(xí)方式——多維性——?jiǎng)討B(tài)性：橫向程序 縱向程序（考績技術(shù)）：排序法—考核清單法—量表考績法—強(qiáng)制選擇法—關(guān)鍵事件法—評語法—行為錨定評分法—目標(biāo)確定法—直接指標(biāo)法45勞動爭議主要原因：：：：①法定代理人②指定代理人③委托代理人①結(jié)構(gòu)式練習(xí)②角色扮演③心理測試績效管理是對績效考評的發(fā)展，績效考評是績效管理的局部環(huán)節(jié)和手段，而績效管理是把對組織績效的管理和對員工績效的管理結(jié)合在一起的體系，是從戰(zhàn)略高度對績效進(jìn)行管理，著眼于組織績效和長遠(yuǎn)發(fā)展。，而績效管理包括事前計(jì)劃、事中管理、事后考評，所以績效考評僅 是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。，而績效管理側(cè)重于信息溝通和員工個(gè)人及組織整體績效的提高。，月末季末或年末，績效管理則伴隨著管理活動的全過程。：是由美國企業(yè)管理專家彼得德魯克在他1954年的名著《管理實(shí)踐》中首次提出的。KPI：是通過對組織運(yùn)作過程的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。BSC：平衡記分卡從財(cái)務(wù)、顧問、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度確立了一個(gè)績效評價(jià)體系。：帶薪休假——員工保險(xiǎn)——員工服務(wù)——教育津貼——房屋貸款