【正文】 管理、成本控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。項目前期經(jīng)理負責(zé)制：國家計劃委員會、1983年。建設(shè)工程監(jiān)理制度：1988年。項目經(jīng)理負責(zé)制：建設(shè)部、1995年。建造師：人事部建設(shè)部、2002年。建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T 50326—2006）：2006年6月。建造師業(yè)務(wù)范圍：項目實施階段、項目決策的管理、項目使用階段的物業(yè)管理（設(shè)施）。項目全壽命周期：項目決策階段的開發(fā)管理（DM）、實施階段的項目管理（PM）、使用階段的設(shè)施管理（FM）。建設(shè)工程項目特征：一次性；全壽命周期持續(xù)時間長；任務(wù)多、參建單位多、利益不同；系統(tǒng)目標實現(xiàn)因素：組織；人的因素；方法與工具；控制項目目標主要措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。組織論：是一門學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。靜態(tài)：組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工。動態(tài)：工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式：職能組織結(jié)構(gòu)（多個矛盾指令源）、線性組織結(jié)構(gòu)（指令唯一性、路徑過長）、矩陣組織結(jié)構(gòu)（橫向縱向兩個部門、指令源兩個、矛盾時最高指揮者協(xié)調(diào)或決策）。組織分工：工作任務(wù)分工、管理職能分工。組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖；組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）；工作任務(wù)分工表；管理職能分工表；工作流程圖；項目結(jié)構(gòu)分解原則：考慮項目進展的總體部署；考慮項目的組成；有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；有利于項目目標的控制；結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)； 項目結(jié)構(gòu)編碼：18位數(shù)字。組織論三個重要組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖（直線）、組織結(jié)構(gòu)圖（單向箭線）、合同結(jié)構(gòu)圖（雙向箭線）。工作任務(wù)分工表：明確各項工作任務(wù)由哪個部門（或個人）負責(zé)，由哪些工作部門（或個人）配合或參與。管理：提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查。多個環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程。管理職能分工表：用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。工作流程組織：管理（投資、進度控制，合同管理，付款和設(shè)計變更）流程；信息處理工作流程（月進度報告）；物質(zhì)流程組織（鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計、弱電工程物資采購）。工作流程圖：用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，它可用以描述工作流程組織。合同結(jié)構(gòu)：兩個單位有合同關(guān)系，合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。組織結(jié)構(gòu)圖中，兩個單位有管理指令關(guān)系，用單向箭桿聯(lián)系。建設(shè)工程項目策劃（知識管理）：通過調(diào)查研究和收集資料，針對項目的決策和實施，進行組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。項目實施階段策劃主要任務(wù)：確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)。項目決策階段策劃主要任務(wù)：定義項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義。決策階段項目定義和目標論證：確定項目建設(shè)的目的、宗旨和指導(dǎo)思想；項目的規(guī)模、組成、功能和標準的定義；項目總投資規(guī)劃和論證；建設(shè)周期規(guī)劃和論證；施工總承包模式特點：施工圖設(shè)計為投標價基礎(chǔ)，報價較有依據(jù)；有利于業(yè)主總投資控制；有索賠；建設(shè)周期較長；費率招標—開口合同，對業(yè)主方合同管理和投資控制不利； 施工總承包管理：不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務(wù)。施工總承包管理模式特點：有利于縮短建設(shè)周期；減輕業(yè)主方的工作——基本出發(fā)點。只確定施工總承包管理費，不需確定建筑安裝工程造價（成本+酬金）；工程總承包方式：設(shè)計——施工總承包；設(shè)計采購施工總承包。工程總承包基本出發(fā)點：借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程組織集成化；工程總承包主要意義：不在總價包干和交鑰匙，核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的。工程建設(shè)物資：建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備；價值工程：V=F/C；V——價值F——功能C——費用；價值不高原因：進度要求過分緊迫；設(shè)計人員習(xí)慣性思維；參與方溝通欠缺；標準和規(guī)范過時；知識更新不夠；思想保守； 項目管理規(guī)劃大綱（標前施組）：由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制；項目管理實施規(guī)劃（標后施組）：項目經(jīng)理組織編制；項目管理方法論：項目目標的動態(tài)控制；動態(tài)糾偏措施：組織、管理（合同）、經(jīng)濟、技術(shù)措施；動態(tài)控制步驟：目標逐層分解；目標動態(tài)跟蹤和控制；調(diào)整工程進度目標。投資的計劃值和實際值比較：合同價與工程概算；合同價與工程預(yù)算；工程款支付與工程概算；工程款支付與工程預(yù)算；工程款支付與工程合同價；工程決算與概算、合同價； 項目經(jīng)理職責(zé)：項目管理目標責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理；資源動態(tài)管理；建立各種專業(yè)管理休系，并組織實施；授權(quán)范圍內(nèi)利益分配；工程資料收集，結(jié)算資料，竣工驗收；接受審計，善后；協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作；項目經(jīng)理權(quán)限：參與項目招標、投標和合同簽訂；參與組建項目經(jīng)理部；主持項目經(jīng)理部工作；決定授權(quán)范圍內(nèi)項目資金投入和使用；內(nèi)部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；參與選擇物資供應(yīng)單位；在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系；法定代表人授予的其他權(quán)力；事件風(fēng)險量區(qū)域：風(fēng)險區(qū)A——5等風(fēng)險（重大）；風(fēng)險區(qū)B、C——3等風(fēng)險；風(fēng)險區(qū)D——1等風(fēng)險；風(fēng)險：組織風(fēng)險（經(jīng)驗?zāi)芰Γ?；?jīng)濟與管理風(fēng)險；工程環(huán)境風(fēng)險；技術(shù)風(fēng)險；風(fēng)險對策：規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移及其組合等策略。監(jiān)理規(guī)劃：簽訂合同及收到設(shè)計文件后編制，完成后由監(jiān)理單位技術(shù)負責(zé)人審核批準，第一次會前報送業(yè)主?？偙O(jiān)理工程師主持，專業(yè)監(jiān)理工程師參加編制；監(jiān)理實施細則：工程開始前編制完成，專業(yè)工程師參與編制，總監(jiān)理工程師批準；旁站監(jiān)理：凡旁站監(jiān)理人員和施工企業(yè)現(xiàn)場質(zhì)檢人員未在旁站監(jiān)理記錄上簽字的，不得進行下一道工序施工。施工成本管理任務(wù)和環(huán)節(jié)：成本預(yù)測；成本計劃（數(shù)量、質(zhì)量、效率指標）；成本控制（動態(tài)控制）；成本核算；成本分析；成本考核；成本控制：合同文件和成本計劃是成本控制的目標，進度報告和工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。成本分析：在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑。有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。建設(shè)工程項目策劃增值：有利于人類生活和工作環(huán)境保護、建筑環(huán)境改善、使用功能和建設(shè)質(zhì)量提高、平衡建設(shè)成本和運營成本、提高社會經(jīng)濟效益、實現(xiàn)合理建設(shè)周期、組織協(xié)調(diào)； 項目目標的分析和再論證：投資目標的分解和論證；編制項目投資總體規(guī)劃；進度目標的分解和論證；編制項目建設(shè)總進度規(guī)劃；項目功能分解；建筑面積分配；確定項目質(zhì)量目標； 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃：是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件；涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理范疇。項目總承包模式，業(yè)主方可委托總承包方編制；規(guī)化大綱實施規(guī)化； 施工組織設(shè)計：工程概況；施工部署及施工方案；施工進度計劃；施工平面圖；主要技術(shù)經(jīng)濟指標；分類：施工組織總設(shè)計；單位工程施工組織設(shè)計；分部分項工程施工組織設(shè)計； 監(jiān)理工作順序：編制工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃；按工程建設(shè)進度，分專業(yè)編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則；按照建設(shè)監(jiān)理細則進行建設(shè)監(jiān)理；參與工程竣工預(yù)驗收，簽署建設(shè)監(jiān)理意見；資料；