【正文】 十條 項目成本監(jiān)督、考核應分層進行：公司對項目經理部的成本管理進行監(jiān)督與考核；項目經理部對項目內部各崗位及作業(yè)層成本管理進行監(jiān)督與考核。第四十一條 項目成本監(jiān)督、考核內容應包括：目標成本完成情況監(jiān)督、考核，成本管理工作業(yè)績監(jiān)督、考核。第四十二條 項目成本監(jiān)督、考核的時間應采取定期與不定期方法相結合。第四十三條 項目成本監(jiān)督、考核應按照下列要求進行：公司對項目經理部進行監(jiān)督考核時，應以“項目管理目標責任書”確定的責任目標成本為依據(jù)。考核主體為公司項目主管部門，相關部門配合。項目經理部應以控制過程的監(jiān)督考核為重點，控制過程的考核應與竣工考核相結合。各級成本監(jiān)督考核應與進度、質量、安全等指標的完成情況相聯(lián)系。項目成本監(jiān)督考核的結果應形成文件，為獎罰責任人提供依據(jù)。公司、項目經理部根據(jù)有關制度、合同規(guī)定，對監(jiān)督考核結果必須獎懲兌現(xiàn)，賞罰分明。第四十四條 對項目經理部的成本監(jiān)督應實行預警報告制度，虧損額達核算期內目標5%及以上的項目，應把原因分析向集團公司工程管理中心報備。第四十五條 公司對各子分公司項目經理部成本管理的監(jiān)督檢查職責如下：公司應對各子分公司項目經理部成本管理情況定期不定期的進行監(jiān)督檢查，檢查依據(jù)為《成本管理實施細則》、《資金管理實施細則》等有關規(guī)定，每次檢查后都應有檢查工作底稿，對發(fā)現(xiàn)的問題有書面整改建議，事后有督促、有回訪、有記錄。公司應對各子分公司項目經理部建立健全風險預警機制，當發(fā)現(xiàn)重大、異常問題和不良趨勢時應及時向該項目部的子分公司主要領導通報，同時向公司報告，并采取相應手段促使該項目部限期改正。監(jiān)督檢查的主要內容：各子分公司材料采購價格是否合理；分包合同是否及時簽訂，履行是否嚴格；分包單價是否合理；驗工計價程序是否合規(guī)，工程數(shù)量是否符合實際情況；資金管理是否嚴格，有無超撥情況，債權債務是否及時清理，民工工資是否及時發(fā)放；間接費用的支付是否合法合規(guī)；工程質量、安全是否平穩(wěn)可靠；施組是否科學、現(xiàn)場管理是否規(guī)范；工期能否保證；責任成本管理體系是否建立并有效執(zhí)行。公司應對所屬子分公司項目部的成本控制承擔監(jiān)管責任，由于公司指揮部監(jiān)管缺位、監(jiān)管不力子分公司項目經理部虧損的，公司對指揮部考核時，將視各子、分公司項目部虧損情況，扣減公司指揮部領導班子承包兌現(xiàn)獎，并按一定比例扣減指揮部經費計劃。各子分公司項目經理部每個季度末應將詳細的財務決算上報集團公司項目經理部。七、附則第四十六條 各單位根據(jù)各自實際情況，制定項成本核算與監(jiān)督考核周期。第四十七條 本細則由公司財會部負責解釋。第四十八條 本細則自發(fā)布之日起實施。第五篇：淺談如何控制好項目成本淺談如何控制好項目成本隨著我國的市場經濟體制不斷的完善，大中型國有企企正面臨轉換機制，把企業(yè)推向市場，其目的在于增強企業(yè)活力，增強企業(yè)自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展和自我約束的能力。同樣，當然作為施工企業(yè)的中鐵七局集團電務公司也面臨著更加激烈的市場競爭，我們企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于能否為社會提供質量優(yōu)、工期短、成本低的產品，而企業(yè)能否獲得一定的經濟效益，關鍵在于有無低廉的成本。下面就我長期在項目管理中的實踐談點粗淺的認識。一、項目成本控制的原則項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經濟效益。為此，我認為在項目成本控制中要遵循以下原則。全面控制原則全面控制包括全員和全過程控制（1）全員控制：項目成本是考核項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目經理部的各個部門，也與每個員工切身利益息息相關，因此，項目成本的控制需要項目每個員工共同關心。目前項目部 部分管理工作中還有較多工作要做，管理人員責、權、利結構是一個重要方面；施工人員如何充分用好勞力、運輸、材料，確定施工工序、方法等是另一個重要方面，讓員工明白節(jié)約成本與項目效益息息相關，讓所有員工正確認識個人與公司、項目之間的利益關系，項目要對員工應得的報酬堅決予以兌現(xiàn)，讓員工牢固樹立在關鍵時刻堅持講奉獻不講條件，不計得失的高尚精神，促使項目部形成一個和諧凝聚力很強的團隊。并且要把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。（2）全過程控制：項目成本的發(fā)生涉及到項目整個周期。因此，項目成本形成的全過程（從投標開始至中標后的實施及竣工驗交）都要有成本控制的意識。在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并要采取技術和經濟相結合的有效手段，控制好事中成本；在竣工驗收階段，要辦理工程結算及追加的合同價款或變更價值，做好成本的核算和分析，完工后配合做好審計、清算，避免資料、手續(xù)齊全，形成項目利潤預知，使項目自始至終處于有效控制之下。開源與節(jié)流相結合的原則成本控制的目的在于提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行成本核算和分析，以便及時發(fā)現(xiàn)成本節(jié)、超的原因；另一方面，要加強合同的有效管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目成本的管理水平。目標管理原則目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應該遵循這一原則。即目標設定、分解→目標的責任到位和執(zhí)行→檢查目標的執(zhí)行結果→評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定必須切實可行，越具體越好，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責任應全面合理，既要有工作責任，更要有成本責任。如技術人員在選擇施工方法時，要做到技術上切實可行合理，即工作責任的要求，同時經濟上也要合理，即成本責任的要求；目標的檢查應及時全面，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；評價應公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標才得以實現(xiàn)。責、權、利相結合的原則這是成本控制得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各主要管理人員都應該負有一定的成本責任，從而形成了整個項目成本控制的責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人也應享有一定的權限，即在規(guī)定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質性控制。如物資采購管理人員在采購物資材料時，應該享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對較低。最后，項目經理要對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金直接掛鉤，做到獎罰分明。通過我本人在項目長期管理中的實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。節(jié)約原則節(jié)約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應作好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。二、項目成本控制的有效途徑項目成本控制的方法較多，其有效的途徑可以從降價成本，增加收入兩方面著手，確保項目成本目標的實現(xiàn)。按照“量、價”分離原則，控制工程直接成本工程直接成本主要是指在施工項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費、按照“量、價”分離原則，應從以下幾個方面著手進行有效控制。（1）物資材料成本控制物資材料成本控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。物資材料用量的控制包括：①堅持按定額及核對后的料表計劃確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內分期分批領用，如超出限額領料，要及時分析原因，及時采取糾正措施；②改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低 的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收。堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格控制包括：①買價控制。通過市行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。（2）人工費控制主要從用工數(shù)量方面進行控制。第一，根據(jù)定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零散用工按一定比例（一般為5%—10%）一起包給領工員或班組，進行包干控制；第二，要提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，合理進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員；第三，對于技術含量較低的單位工程，可分包給有資質的分包隊伍，采取包干控制，降低工費。（3）機械費控制充分利用現(xiàn)有機械設備、內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零散配件的費用，盡量統(tǒng)一配置或租用較新的設備機械，減少維修率，降級設備機械維修費用。精簡項目機構、按照標準化作業(yè)合理配置項目部成員來降 低間接成本項目部機構的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照施工組織設計中的原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型多面人才，降低管理人員的費用。當前，特別應控制的是項目部的招待費，要根據(jù)工作性質制定出招待費使用標準，從項目內部做起，嚴格控制。從“開源節(jié)流”原則出發(fā)，增加預算收入(1)認真研究招標設計文件，要正確樹立的時間和成本觀念在招標中，使用有效合理的報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設資金，加強資金周轉的目的。如果能做到“早收多收”，還可以大大減少可遇見的風險損失。(2)用好變更調價文件，正確計算價差，及時辦理結算 隨著市場經濟規(guī)則的不斷完善，各項成本費用各種價格要素由市場調節(jié)，在工程建設中，價格變化對工程造價的影響，在工程結算時必須及時、客觀、全面地予以考慮。譬如在開工準備階段項目部要嚴格審核設計文件，對照設計文件上的工程數(shù)量表做好施工前的量差調查工作，及時掌握一手變更資料；在前期項目現(xiàn)場調查過程中發(fā)生的 各項配合費用要做好詳細的記錄，要為今后的變更做好準備工作。上述兩項內容因而顯得非常重要，因此各項目部都要高度重視。目前國內規(guī)模較小的工程主要采用調價系數(shù)和實際價格差價方法，相對簡單一些；規(guī)模大或一些重點工程都采用調值公式法進行調價。實踐證明，項目部要通過差價調整是獲取提高項目效益利潤的重要途徑之一。如果項目部事先能夠確定好調價公式中的各種價格指數(shù)及各種可變因素和不變因素的調價比重，則可以得到意外驚喜與額外的項目經濟效益。因此我個人建議各項目經理部都要重視量差與差價這兩個關鍵的效益因素。