【文章內(nèi)容簡介】 問題對工程進(jìn)度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔(dān)索賠責(zé)任。、定價、簽約、進(jìn)貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，保證材料采購過程的公正、公開。，我方必須按認(rèn)定的質(zhì)量及選型，在預(yù)算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進(jìn)行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設(shè)備進(jìn)場時應(yīng)要求出具檢驗合格證。，設(shè)計單位和監(jiān)理單位通過，預(yù)算部門同意，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證、我方工程管理部門的驗收檢驗證明、結(jié)算清單，經(jīng)預(yù)算、財務(wù)部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。六、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。、工程、預(yù)算、銷售和物業(yè)管理公司必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署。、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟(jì)損失的，要按合同追究其責(zé)任。，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé)任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責(zé)任的約定)及處罰措施等。、自行保修的，應(yīng)對保修事項及其費用有充分的預(yù)計，留足保修費用。，應(yīng)在工程承包合同中明確由乙方承擔(dān)，并及時取得乙方的確認(rèn)簽章。七、工程結(jié)算管理：（1）符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；（2）具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料；（3）項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備；（4）工程遺留問題已處理完畢；（5）施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全。，對于施工單位提供的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，在復(fù)核無誤基礎(chǔ)上也可作為參考。3.“點工”必須按照定額價計取、結(jié)算，集團(tuán)成本控制中心另行有規(guī)定的按規(guī)定執(zhí)行。，審定價格、取費標(biāo)準(zhǔn)，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，也可聘請建行或國家有關(guān)部門進(jìn)行復(fù)審。、結(jié)算書，應(yīng)當(dāng)有工費、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的計算過程及詳細(xì)的編制說明，扣清甲供材料款項等。，進(jìn)行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進(jìn)措施和意見。，財務(wù)中心應(yīng)當(dāng)結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務(wù)，對照合同審核并決算。八、其他環(huán)節(jié)的成本控制，應(yīng)注意加快項目開發(fā)節(jié)奏，盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應(yīng)保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應(yīng)盡最大努力加速銷售，減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。、競爭、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團(tuán)隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關(guān)系。第三節(jié) 營銷成本的控制，企劃營銷中心應(yīng)在《可行性研究報告》基礎(chǔ)上，結(jié)合市場制定合理、經(jīng)濟(jì)的營銷方案和相應(yīng)的預(yù)算。，集團(tuán)企劃營銷中心應(yīng)根據(jù)營銷方案制定詳細(xì)的營銷費用支出計劃報計劃成本部。，以及策劃、推廣、銷售等需要外包的工作必須通過有三家以上投標(biāo)單位的招投標(biāo)擇優(yōu)選擇，有關(guān)程序參照工程招投標(biāo)程序。，應(yīng)組織銷售、設(shè)計、工程和預(yù)算部門擬訂詳細(xì)的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設(shè)成本，并對照原成本預(yù)算逐項審核；對學(xué)校、交通、水塔等配套設(shè)施，應(yīng)測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)。《銷售承諾事項清單》及有關(guān)成本測算，須報集團(tuán)公司決策層通過。“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時，應(yīng)事先編制預(yù)算并報集團(tuán)公司決策層批準(zhǔn)后方可實施。，屬于代理單位的花費必須由代理單位自行負(fù)擔(dān)。、經(jīng)濟(jì)、有效的傭金管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。第四節(jié) 管理成本的控制，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃分析業(yè)務(wù)，設(shè)置好內(nèi)部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費?！叭肆Y本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。、文明的企業(yè)文化體系，以文化力彌補(bǔ)日常管理中的缺陷和不足，為企業(yè)增效減支。，避免因工作缺乏計劃性給公司帶來不必要的開支。，發(fā)揮管理優(yōu)勢。對于核心業(yè)務(wù)以外的一些延伸業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量采取外包的形式委托市場專業(yè)化公司去執(zhí)行，以提高集團(tuán)公司核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平，同時降低不必要的日常管理開支；對于集團(tuán)內(nèi)已有的一些核心業(yè)務(wù)以外的延伸業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，可逐步將其獨立核算，推向市場，參與市場競爭。、福利制度，并幫助員工做好個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；建立健全日常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應(yīng)統(tǒng)一由招標(biāo)采購部招標(biāo)采購。第五節(jié) 財務(wù)成本的控制《資金管理制度》，建立“內(nèi)部銀行”，統(tǒng)一調(diào)度資金，高效使用資金。，有關(guān)部門應(yīng)認(rèn)真研究相關(guān)經(jīng)濟(jì)合同，杜絕超進(jìn)度付款和延遲收款的情況。，包括融資品種、融資渠道的選擇，融資成本方案等，以最小的資金成本融通資金。，包括欠款催繳和按揭貸款辦理。第六節(jié) 稅金的籌劃，對集團(tuán)公司的稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負(fù)擔(dān)。，制定相應(yīng)的避稅措施。，處理有關(guān)政策性問題，爭取更多的優(yōu)惠政策。第七節(jié) 經(jīng)營成本和物業(yè)管理成本的控制，從事后期物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理的單位如果條件許可，應(yīng)盡可能派有關(guān)水、電等專業(yè)人員，參與專業(yè)工程的現(xiàn)場管理，了解和熟悉設(shè)備及管道、線路安裝調(diào)試情況，便于今后進(jìn)行管理。，在維修保養(yǎng)期間，物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理單位發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量等問題時，應(yīng)及時向開發(fā)單位工程部門反映，由開發(fā)單位工程部門責(zé)成施工單位及時修繕。、用品的采購由集團(tuán)招標(biāo)采購部統(tǒng)一招標(biāo)采購，有關(guān)招標(biāo)事宜由集團(tuán)招標(biāo)采購部統(tǒng)一規(guī)定；到貨時由保管部門、使用部門及其它相關(guān)單位或人員共同參加驗收。、業(yè)務(wù)的具體情況制定合理的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。，確定合理的日常原材料、消耗品庫存量，減少因積壓或斷檔造成的損失；嚴(yán)格倉儲和發(fā)放管理，明確管理責(zé)權(quán)。，積極尋求節(jié)能的新方法，制定行之有效的節(jié)能具體措施，并加強(qiáng)對節(jié)能措施執(zhí)行情況的檢查督促工作。，合理確定各項收費標(biāo)準(zhǔn)，并及時收回各項經(jīng)營收入。，人工成本控制是相當(dāng)重要的成本控制工作，應(yīng)認(rèn)真分析業(yè)務(wù)需要，提煉工作程序，合理設(shè)置崗位，限定人工工資標(biāo)準(zhǔn)。（如辦公費、電話費等）進(jìn)行嚴(yán)格控制，定期分析，對于異常的費用要找出原因，及時改正。，確保經(jīng)營管理工作安全。強(qiáng)調(diào)全面服務(wù)質(zhì)量管理，不要因為成本控制而降低服務(wù)質(zhì)量，以增強(qiáng)集團(tuán)公司整體的品牌效應(yīng)。第八節(jié) 附則、部門和子公司。各中心、部門和子公司應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況和業(yè)務(wù)特點，結(jié)合本制度的要求，制定相關(guān)的成本管理制度或細(xì)則，并在實際工作中不斷完善。，應(yīng)按照國家和集團(tuán)成本管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。、成本控制中心負(fù)責(zé)解釋，并由財務(wù)中心根椐集團(tuán)公司成本管理的需要進(jìn)行修訂和完善。第三篇：房地產(chǎn)項目成本控制研究論文一、前言緊跟著對房地產(chǎn)項目成本控制的重視，房地產(chǎn)項目成本控制不單單要構(gòu)建控制體系以及控制流程，同時也要構(gòu)建多層次的控制體制。緊跟著信息時代的不斷深化，已經(jīng)逐漸開發(fā)出多種成本控制軟件，同時信息化、標(biāo)準(zhǔn)化以及規(guī)范化的成本控制平臺有利于房地產(chǎn)項目成本的控制。二、房地產(chǎn)項目成本控制中存在的問題（一）決策階段所存在的問題對于很多的房地產(chǎn)企業(yè)而言，雖然在決策階段中已經(jīng)進(jìn)行成本控制，但是企業(yè)重視的力度并不足，其中，主要體現(xiàn)在制定可行性研究報告單單為了籌集資金，只重視報告的實行，進(jìn)而能夠順利籌集資金。這種方式的研究報告并沒有符合指導(dǎo)投資決策的要求，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理的收集材料，并對建設(shè)的規(guī)范性進(jìn)行科學(xué)的分析，從而促使計算結(jié)果準(zhǔn)確度的提高。雖然很多的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)策劃好決策階段的項目成本控制，但依然需要改進(jìn)。其中，主要的問題有兩點：第一，房地產(chǎn)企業(yè)沒有建立策劃部門，并欠缺相關(guān)的專業(yè)人員；第二，房地產(chǎn)企業(yè)的項目決策沒有進(jìn)行定量分析，同時也沒有明確土地使用權(quán)以及增值稅。（二）設(shè)計階段所存在的問題對于一部分房地產(chǎn)企業(yè)而言，并沒有重視項目設(shè)計階段的成本控制，通常都是注重設(shè)計費用的控制，而不重視設(shè)計單位的能力水平。一般而言，房地產(chǎn)企業(yè)都會把房地產(chǎn)項目交給信賴度高的設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。然而，設(shè)計合同只是標(biāo)明了設(shè)計的范圍、費用標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計的進(jìn)度、施工的技術(shù)要求等，并沒有標(biāo)明約束設(shè)計單位的內(nèi)容。其中設(shè)計階段主要存在以下幾個問題：第一，沒有落實設(shè)計招標(biāo)制度，從而導(dǎo)致設(shè)計單位的競爭力不高，同時，由于房地產(chǎn)企業(yè)過度重視港澳臺以及國外設(shè)計單位的名氣，而忽略了客戶對房屋的具體要求。第二，房地產(chǎn)企業(yè)并沒有規(guī)范設(shè)計任務(wù)書，任務(wù)書中并沒有明確客戶的實際需求。而且，設(shè)計任務(wù)書并沒有明確對成本的要求，沒有重視對成本的控制。（三）建設(shè)階段中所存在的問題在招標(biāo)投標(biāo)環(huán)節(jié)中并沒有充分對成本進(jìn)行控制。在進(jìn)行招標(biāo)的的時候，會體現(xiàn)出熟人工程以及關(guān)聯(lián)工程，從而導(dǎo)致幕后關(guān)系網(wǎng)不斷增大，從而對招標(biāo)投標(biāo)產(chǎn)生影響，最終導(dǎo)致招標(biāo)投標(biāo)的不公平。對于很多的工程項目招標(biāo)投標(biāo)而言，雖然看上去是在很公平的進(jìn)行，但很多的工程項目都是不能順利展開的。同時，現(xiàn)場簽證控制制度并不健全，從而導(dǎo)致了成本控制難度加大。在進(jìn)行工程項目的時候，會花費一定的時間，在工程實施的過程中會出現(xiàn)一定的問題，從而導(dǎo)致工程成本的增加，最終會導(dǎo)致工程項目停工、返工等情況的出現(xiàn)，并會導(dǎo)致工程總成本的增加。（四）竣工結(jié)算階段中所存在的問題房地產(chǎn)企業(yè)沒有明確合同條款，對于建設(shè)工程施工合同而言，建設(shè)單位一般都是重點關(guān)注付款、工期、質(zhì)量等內(nèi)容，而不重視工程款項的計價規(guī)范、計量依據(jù)以及結(jié)算方法等，從而導(dǎo)致口頭合同的大量出現(xiàn)。同時，房地產(chǎn)企業(yè)并沒有確定工程資料，比如現(xiàn)場簽證、設(shè)計變更、施工圖紙等，從而導(dǎo)致結(jié)算進(jìn)度減慢。對于一部分的承包單位而言，由于承包單位清楚房地產(chǎn)企業(yè)結(jié)算時要進(jìn)行及時的結(jié)算，為此，承包單位會故意拖慢辦理結(jié)算的進(jìn)度，進(jìn)而能夠得到房地產(chǎn)企業(yè)的一定補(bǔ)償，最終不利于結(jié)算的有效完成。除此之外，項目的審核人員的綜合素質(zhì)不高。通常而言，監(jiān)理單位的相關(guān)人員并沒有全面學(xué)習(xí)法律法規(guī)等知識，而且，由于相關(guān)的技術(shù)人員不足，從而導(dǎo)致了一部分技術(shù)人員的專業(yè)知識以及技術(shù)水平不高，使得一部分不規(guī)范的問題出現(xiàn)，最終導(dǎo)致項目成本的增加。（五）營銷階段中所存在的問題在營銷階段中，房地產(chǎn)企業(yè)并沒有有效的推廣項目。通常而言，項目的推廣應(yīng)當(dāng)由立項到銷售的整個過程，每一個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行推廣，并要有相關(guān)的宣傳策劃。同時，一部分的房地產(chǎn)企業(yè)隨意實施銷售計劃，從而導(dǎo)致了銷售計劃無法充分發(fā)揮其作用。三、控制房地產(chǎn)項目成本的有效途徑（一）決策階段的有效途徑第一，要對土地成本進(jìn)行控制。首先，要對土地費用能夠承受的限額進(jìn)行控制。在進(jìn)行競拍土地之前，一定要制定相關(guān)的方案，其中要包括對未來的銷售額進(jìn)行預(yù)測，要建設(shè)怎樣的樓盤，緊接著要計算出建造的成本，從而能夠計算出企業(yè)能夠承受的價格底線，最終能夠確保有效的控制土地成本。第二，有效控制土地增值稅。一般而言，房子賣出的價格會直接影響增值稅，同時也會對增值稅的成本產(chǎn)生一定的影響。當(dāng)運用超率累進(jìn)稅率進(jìn)行征稅，賣出房子的價格越高，增值稅率就會越高，從而導(dǎo)致土地增值稅稅收成本的增加。為此，房子賣出的價格不單單會影響土地增值稅的計稅方式，同時也會對稅率的選擇產(chǎn)生一定的影響，從而導(dǎo)致土地增值稅稅收成本的變化。第三，資金來源要可靠。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，籌集的資金主要來自于股東，同時，也可以通過融資進(jìn)行籌集。為此，房地產(chǎn)項目的資金來源一定要可靠，從而能夠促使房地產(chǎn)項目更加順利進(jìn)行。（二）設(shè)計階段的有效途徑第一，有