【文章內(nèi)容簡介】 處。 招投標作為一種成功的采購模式，從運行的實踐來看，采用招投標制度對約束交易者的行為，創(chuàng)造公平競爭的市場環(huán)境，保障國有資金的使用效率，起到了積極的作用，建設工程招投標，是我國經(jīng)營方式和建筑管理體制的一項重大改革，有利于降低工程造價，提高工程質(zhì)量，縮短工程工期，促進房地產(chǎn)市場上的公平競爭[3]。實行招投標以降低造價，保證質(zhì)量和有效縮短工期，更顯其必要性和現(xiàn)實性。但是，當前招投標活動中出現(xiàn)了諸多問題，包括招標監(jiān)督機制不健全、評標辦法不科學、非法圍標、地方保護、商業(yè)賄賂、逃避招標等，需要政府去規(guī)范、引導，以及參加招投標各方的共同合作，才能從根本上得到解決。 對于國內(nèi)建筑承包企業(yè)來說，應該提升企業(yè)自身競爭力，獲取競爭優(yōu)勢；對于政府主管部門來說，應該建立規(guī)范的招投標市場，鼓勵、促進企業(yè)間的正當競爭。勿庸置疑，完善建設項目招投標市場，借鑒國外成熟的經(jīng)驗，結(jié)合國內(nèi)建筑業(yè)的實際發(fā)展水平，來逐步推進招投標相關(guān)制度、措施的建立是一個值得關(guān)注的問題。 房地產(chǎn)開發(fā)項目的壽命周期比一般商品要長，由于它的壽命周期長和產(chǎn)品體積龐大、生產(chǎn)過程繁瑣復雜，因此，在各個環(huán)節(jié)、各個階段的控制管理上也就極易出現(xiàn)一些常見的問題，例如，各階段成本控制脫節(jié)等。項目進展包括設計、采購、施工和預租售等幾個階段。由于我國實行的總承包項目較少，造成目前的項目費用控制基本上是分階段進行的，大多數(shù)開發(fā)商的項目成本控制則側(cè)重于施工階段，其他幾個階段的控制未充分結(jié)合起來。因此在設計和采購方面的控制還不夠，而這兩個階段恰恰是對項目費用影響最大的階段。因此今后要加強對這兩個階段的費用控制，同時也應注意幾個階段費用控制的結(jié)合，真正做到工程進度和工程費用的一體化[4]。但我國很多房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制不夠重視，或者是在控制成本的過程中沒有找到適用的更科學的方法，而致使我國多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在項目的實施過程中對成本控制的了解不夠深入、只停留在表面上，最后導致房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營成本普遍過高，成本控制效果不理想。由此必須要在房地產(chǎn)企業(yè)建立一個完整而又科學的成本控制體系。第四章 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制指標體系與方法房地產(chǎn)開發(fā)項目實行成本控制，必須建立一套比較科學的成本指標體系。通過成本指標體系，一方面可以反映企業(yè)在成本控制方面的目標要求，為企業(yè)全體職工指明成本控制工作的奮斗方向；另一方面，可以把成本指標層層分解，化大指標為小指標，下達到各級基層組織和崗位，使成本控制責任具體化。⑴科學性。成本指標體系的建立，必須強調(diào)科學性。成本指標的涵義要科學，便于計算，能客觀地反映成本的真實情況，不能模棱兩可，令人費解。⑵可比性。成本指標要便于比較，計劃和實際可以相互對比，企業(yè)內(nèi)部各部門之間可以對比，同行業(yè)之間也可以對比。成本指標只有具備可比性，才能起到鞭策落后、鼓勵先進的作用。⑶綜合性。建立成本指標體系，既要有綜合性的大指標，又要有分解的小指標。綜合性指標反映了企業(yè)成本方面的奮斗目標，分解的指標反映了各個基層組織的具體任務。小指標對大指標起到保證作用，大指標對小指標起到制約作用。所有指標密切聯(lián)系，反映了整個企業(yè)的成本控制水平。⑷適應性。成本指標體系的建立，要少而精，不要繁瑣，主要從滿足企業(yè)的成本控制的需要考慮。⑸連續(xù)性。成本指標的項目、涵義和計算方法，要保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，以便進行跟蹤比較，從中找出成本發(fā)展趨勢的規(guī)律性，從而可以更好的挖掘成本降低的潛力。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，要進行項目成本控制，就要有成本控制的組織機構(gòu)或部門，建立成本管理組織體系是進行有效成本控制的基本保障，通過行之有效的成本管理組織體系可以明確管理職責、協(xié)調(diào)成本管理工作，監(jiān)督成本控制過程，保障企業(yè)按照既定的成本控制目標進行成本控制工作。目前房地產(chǎn)項目的成本控制主要有兩種組織形式，每個企業(yè)都應根據(jù)自身特點選擇適合項目特點的成本控制組織形式，實現(xiàn)項目成本控制目標[5]。⑴向社會公開招聘各種復合型技術(shù)人才，組建綜合性的成本控制部門，包括工程造價、成本核算等。這種模式的特點是成本投入比較大，但機構(gòu)穩(wěn)定、工作連續(xù)性強、成本控制效果好，適合大、中型且長期連續(xù)開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)。采用這種模式的房地產(chǎn)企業(yè)每年投資較大，對成本控制非常重視，希望通過設立成本控制部門來降低項目開發(fā)成本，并使降低的成本額與投入成本控制部門的費用要大得多，這樣的房地產(chǎn)企業(yè)永遠保持著良好的發(fā)展勢頭和旺盛的生命力。⑵委托咨詢公司進行項目造價全過程管理。將項目從策劃至竣工的全部工程成本控制委托具備資格的咨詢公司完成，這種模式適合階段性房地產(chǎn)開發(fā)項目。本文以第一種成本控制組織形式建立房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制組織體系，如下圖：總經(jīng)理成本控制部銷售部財務部工程部策劃部設計部市場部圖41 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制組織體系 影響房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的因素比較多，從土地獲取到銷售完畢整個過程中都存在，其中主要的影響因素如下：⑴土地取得階段影響土地成本費用的因素非常多，例如：基礎(chǔ)設施水平狀況、區(qū)域的環(huán)境條件、土地利用計劃、位置、形狀、容積率、地形地質(zhì)等等。⑵房地產(chǎn)項目決策階段的基本特征是智力化或知識密集性，決策階段的費用占整個房地產(chǎn)開發(fā)的費用比例很小，而且在此階段基本不會有諸如土地、材料、設備等要素費用的投入，但決策工作是成本控制的關(guān)鍵[6]。因為決策階段產(chǎn)生的決策結(jié)果是對開發(fā)項目的使用功能、基本實施方案和主要要素投入做出總體策劃。⑶房地產(chǎn)項目的設計階段對開發(fā)成本的全過程成本控制起著十分重要的作用，是實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)商根據(jù)可行性研究擬定的設計委托書及投資估算的過程，是對房地產(chǎn)開發(fā)項目進行全面規(guī)劃和意圖具體實施的過程[6]。同時，對工程成本控制具有十分重要的意義。通常認為設計階段影響成本費用的主要因素包括規(guī)劃設計方案、建筑的平面布置、建筑層高和層數(shù)、建筑結(jié)構(gòu)等。⑷工程實施階段是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)及工程設計意圖最終實現(xiàn)并形成工程實體的階段，也是最終形成工程產(chǎn)品質(zhì)量和項目使用價值的重要階段，需要集中投入大量的資金和各種資源。⑸銷售階段的影響因素主要有代理商的選擇、銷售策略的制定以及銷售期限的長短，這些因素的確定都直接或間接的增加或降低房地產(chǎn)項目的銷售成本。綜合以上各種對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的影響因素，構(gòu)建房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制影響因素指標體系如圖42所示。成本指標是一項綜合性指標，包括的知識面很廣，以成本核算科目考慮，成本指標體系可以按照開發(fā)項目成本指標和期間費用指標兩大類。開發(fā)項目的成本指標和期間費用的指標的建立首先要對成本科目進行細分，一般來說對開發(fā)項目的成本進行細分是按照成本核算科目進行的，但過細的指標和過粗的指標對于成本控制來說都是不合適的，最重要的是要滿足房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制的需要。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制影響因素 設計階段工程實施階段 銷售階段土地取得階段 決策階段基礎(chǔ)設施水平區(qū)域環(huán)境土地形狀土地位置土地規(guī)劃方案市場調(diào)查可行性研究決策方案規(guī)劃設計方案建筑平面布置建筑層高建筑結(jié)構(gòu)設計工程招投標人員選擇材料選擇設備選擇代理商選擇銷售策略圖42 成本控制影響因素指標體系項目決策的正確性是進行合理的項目成本控制的前提。項目決策失誤會直接帶來不必要的資金投入和人力、物力及財力的浪費，甚至造成不可彌補的缺失[6]。因此，要合理的進行成本控制，就要事先保證項目決策的正確性，避免決策失誤。⑴搞好市場調(diào)查工作。對影響開發(fā)項目的宏觀環(huán)境因素、區(qū)域環(huán)境因素和微觀環(huán)境因素進行分析，對開發(fā)項目周期內(nèi)的需求因素和供給因素進行調(diào)查，以便對項目的市場前景進行準確預測[6]。⑵做好項目規(guī)劃設計評價?？紤]項目的可使用土地面積、建筑密度、容積率等因素，分別分析各個因素對項目將來成本的影響；房地產(chǎn)開發(fā)項目設計方案評價要從項目性價比和經(jīng)濟性出發(fā)。⑶項目定位準確。結(jié)合項目地塊和所處區(qū)域進行定位，針對項目將來商業(yè)和住宅的租售價格、租售對象和租售率進行分析，準確做好房地產(chǎn)的項目定位，客戶定位以及市場定位。 規(guī)劃設計方案一旦確定，項目施工成本也就隨之確定，但規(guī)劃設計方案質(zhì)量的高低，對項目施工成本和功能要求的影響是巨大的，對項目建設周期、建設成本和質(zhì)量以及項目將來是否能獲得市場的認可并獲得較好的經(jīng)濟效益都起著決定性作用。由此可見，規(guī)劃設計階段的成本控制是必要的而且是行之有效的，同時在規(guī)劃設計階段控制造價也能起到事半功倍的效果。開發(fā)商可通過招標方式選擇設計單位，在委托設計單位之前要對項目投資進行詳細分析，在此基礎(chǔ)上一般采用限額設計的方式，保證有效的成本控制[7]，并著重考慮以下工作：⑴做好設計前的投資估算控制。通過對社會同類開發(fā)項目價格、材料、設備、人工費用、稅收、管理費用、利潤等的調(diào)查，對項目進行詳細深入的投資估算分析，作為初步設計控制的依據(jù)。⑵初步設計要重視方案的選擇。設計階段存在多方案比選的可能，不同的設計方案導致的項目成本是不一樣的，因此，應當運用技術(shù)經(jīng)濟的觀點對設計方案進行優(yōu)選，達到成本控制的目的。⑶限額設計。所謂限額設計，就是按照批準的設計任務書及投資估算控制初步設計，按照比準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制專業(yè)設計，嚴格控制技術(shù)設計和施工圖設計中的不合理變更，保證總投資限額不被突破[7]。限額設計的控制對象是影響工程設計靜態(tài)投資(或基礎(chǔ)價)的項目。限額設計分為縱向控制與橫向控制。 縱向控制，就是隨著不同設計階段的深入，即從可行性研究、初步勘察、技術(shù)設計直到施工圖設計，限額設計都必須貫穿到各個階段，而在每一個階段還必須貫穿與各個專業(yè)的每道工序。 橫向控制的主要工作就是健全和加強設計單位對業(yè)主以及設計單位內(nèi)部的經(jīng)濟責任制，而經(jīng)濟責任的核心是正確處理好責、權(quán)、利三者之間的關(guān)系。 房地產(chǎn)開發(fā)項目的招標投標則是指房地產(chǎn)開發(fā)商設定“開發(fā)項目建設”這一標的，招請若干單位進行報價競爭，由開發(fā)商從中選擇優(yōu)勝者，并與之達成協(xié)議，簽訂合同，按合同實施。在房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)中，需要進行招標工程任務主要有設計招標、施工招標、大型機械及設備采購招標等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在招投標過程中所采取的各種控制成本的措施和降低成本的措施有:⑴選擇合適的施工單位。如果一個工程項目三級施工企業(yè)就可以勝任，就沒有必要找一級的或者特級企業(yè)，因為預決算過程中，一級施工企業(yè)會比三級施工企業(yè)的取費標準高一些，這樣無形就會增加開發(fā)商的成本。⑵做好招標文件的編制工作。造價管理人員應收集、積累、篩選、分析和總結(jié)各類有價值的數(shù)據(jù)、資料，對影響工程造價的各種因素進行鑒別、預測、分析、評價，然后編制招標文件[8]。對招標文件中涉及費用的條款要反復推敲，盡量做到“知己知彼”，以便于日后的造價控制。⑶嚴格控制標底價格的審查工作。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，在招投標過程中的投資和成本控制主要體現(xiàn)在標底的審查工作中。必須重視標底價格的審查，保證標底價格的準確、嚴謹和科學合理，否則標底價格將起不到控制投資的作用。審查標底價格的目的在于檢查標底價格的編制是否真實、準確，從而達到控制項目投資的、降低工程成本的效果。 房地產(chǎn)開發(fā)項目的實施階段是依據(jù)規(guī)劃設計方案和圖紙，利用原材料、半成品和各種設備建設房屋的過程，是整個項目過程中資金投入最大，占據(jù)時間也相對較長的階段，因此施工階段的成本控制是非常復雜的。這個階段一定要做好“三控兩管一協(xié)調(diào)”工作，具體可以從以下幾個方面進行成本控制:⑴認真執(zhí)行財經(jīng)紀律和企業(yè)內(nèi)部財務管理的各項規(guī)定。根據(jù)內(nèi)部經(jīng)濟的核算