【正文】 這些分目標(biāo)，具體做法是，用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計劃?；舅枷耄焊鶕?jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)的結(jié)合起來。P259 ，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺?！?960年代開環(huán)的物料需求計劃 MRP】 基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃p264 【1970年代閉環(huán)的物料需求計劃 MRP】p265圖 【1980年代制造資源計劃MRP 2】 【1990年代企業(yè)資源計劃 ERP】p267圖（1）扁平結(jié)構(gòu)特點：在組織規(guī)模已定的情況下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費用低，被管理者有較大自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，也有利于選擇和培訓(xùn)下屬。缺點：上下級協(xié)調(diào)較差，同級之間相互溝通困難。（2）錐形結(jié)構(gòu)特點：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。優(yōu)點：管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級易于協(xié)調(diào)。缺點：協(xié)調(diào)工作增加；設(shè)備與開支、時間與精力增加；上下級的意見溝通和交流受阻；上層對下層的控制困難；由于管理嚴(yán)密，影響下及人員的積極性和創(chuàng)造性。（1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則；（2）權(quán)責(zé)對等的原則；（3）（1）集權(quán)：集權(quán)是指決策在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；（2）分權(quán)：分權(quán)是指決策在組織系統(tǒng)中較低管理層次程度上的分散。19分權(quán)的途徑組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）；主管人員在工作中的授權(quán)。（1）制度分權(quán)：是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上，根據(jù)管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。（2）授權(quán)：是擔(dān)任一定職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實際工作中，為充分利用站們?nèi)瞬诺闹R和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬（3）正確授權(quán)的基本要素（1）因事?lián)袢说脑瓌t。選人的目的在于是其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，要求其從事與該植物相應(yīng)的知識和能力。（2）因材器使的原則。不同的工作要求不同的人去進(jìn)行，而不同的人也具有不同 的能力和素質(zhì)，能夠從事不同的工作。（3）人事動態(tài)平衡的原則。處在動態(tài)環(huán)境中的組織是在不斷發(fā)展的，工作中的人的能力和知識是在不斷提高和豐富的，同時，組織對其成員的素質(zhì)認(rèn)識也是不斷發(fā)展全面、完善的。：工作輪換；設(shè)置助理職務(wù)；臨時職務(wù)與彼得原理。【彼得原理】在實行登等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次。（1）可以滿足職工的需要；（2）使成員之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神；（3）同伴之間的相互幫助，能夠促進(jìn)他們技術(shù)水平的提高，可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用；（4）能夠影響組織行為，幫助正式組織維護(hù)正常的活動秩序。顧客、競爭、變革組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，既是對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求。組織變革的過程：解凍解凍、變革階段、再解凍階段沖突：是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。建設(shè)性沖突：是指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處所提出的意見等等；破壞性沖突：是指由于認(rèn)識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至是攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。（1）超個體的獨立性。每個組織都有其獨特的組織文化，這是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業(yè)特點所形成的。（2）相對穩(wěn)定想。組織文化是組織在長期發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，不會因組織結(jié)構(gòu)的改變、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移或產(chǎn)品與服務(wù)的調(diào)整而隨時變化。（3）融合繼承性。每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然和接受和繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。（4）發(fā)展性。組織文化隨著歷史的積累、社會的進(jìn)步、環(huán)境的變遷以及組織變革逐步演進(jìn)和發(fā)展。（1）潛層次的精神層。這是組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等等（2）表層的制度系統(tǒng)。又稱制度層，是體現(xiàn)某個組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和，也包括組織體內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。是組織文化核心與顯現(xiàn)層的中間層，是虛體文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。（3）顯現(xiàn)層的組織文化載體。又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)載體的外在顯現(xiàn)，顯現(xiàn)層是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分。（組織文化的形成要點）：社會化與預(yù)社會化社會化。是指組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特寫的價值觀念，如通過組織培訓(xùn)、宣傳等。預(yù)社會化：企業(yè)在招募新員工時不僅提出相應(yīng)的技術(shù)后和要求，而且注意分析應(yīng)聘者的行為特征，判斷影響應(yīng)聘者外顯行為的內(nèi)在價值觀念與企業(yè)文化是否一致，從而保證新聘員工對組織文化的接受、進(jìn)入組織后在特定文化氛圍中迅速融入。、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。：年齡結(jié)構(gòu)；知識結(jié)構(gòu)；能力結(jié)構(gòu)；專業(yè)結(jié)構(gòu) p408 ：專權(quán)型、民主型、放任型 p410 ：任務(wù)型、鄉(xiāng)村俱樂部型、中庸之道型、貧乏型、團(tuán)隊型 p413 ，動機(jī)是人類的一種精神狀態(tài)，它對人的行為起激發(fā)、推動、加強(qiáng)的作用，因此稱之為激勵。效價：是指個人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者個人帶來的滿足程度。期望值；是某一具體行動可帶來某種預(yù)期成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上的滿足的可能性。生理需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要【需要的層次，從低到高】第五篇：管理學(xué)原理期末總結(jié)管理學(xué)原理期末總結(jié)判斷1*20 簡答5*10 論述 1*10 案例 2*10第一章管理的特征（簡答論述）：1 管理是科學(xué)性和藝術(shù)性的統(tǒng)一 管理原理和原則是人們從大量管理活動總結(jié)出的然后經(jīng)過實踐上升稱為理論又反過來指導(dǎo)人們的管理實踐活動解決實際問題這證明了管理理論反映了管理活動的特點和客觀規(guī)律因此管理具有科學(xué)性但管理的科學(xué)性并不能為管理者提供解決一切問題的標(biāo)準(zhǔn)模式和方法在面對管理環(huán)境的復(fù)雜多變管理對象的參差不齊必須結(jié)合實際具體問題具體分析強(qiáng)調(diào)了管理者在管理實踐活動中對管理原理運用的靈活性和技巧性所以管理又具有藝術(shù)性 2 管理是效率和效果的統(tǒng)一 組織目標(biāo)的實現(xiàn)必須涉及到效率和效果兩個方面沒有效率很難達(dá)到優(yōu)良的效果沒有效果再高的效率也毫無意義因此管理必須是效率和效果的統(tǒng)一 3 管理是維持和創(chuàng)新的統(tǒng)一 管理工作的基本目的就是維持組織的穩(wěn)定有序保證目標(biāo)的實現(xiàn)若這一功能不能很好的發(fā)揮作用組織工作就會偏離要求各要素相互脫節(jié)產(chǎn)生混亂所以管理的維持工作是很重要的但組織的內(nèi)為環(huán)境總是不斷變化著這種變化要求管理者不需再原有的管理水平上有所突破有所發(fā)展這就是管理的創(chuàng)新 4 管理是理性手段和非理性手段的統(tǒng)一 管理者用制度約束規(guī)范組織各部門和成員的行為保障組織目標(biāo)的實現(xiàn) 這是管理的理性手段同時管理者還要采用尊重人關(guān)心人民主參與的非理性手段調(diào)動人的積極性主動性才能有效促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。管理的二重性及意義（簡答論述）：管理局有兩重性即管理及具有自然屬性又具有社會屬性。這是由生產(chǎn)過程的兩重性決定的。就是說管理一方面是由于許多人協(xié)作寫作勞動必須的是由生產(chǎn)社會化引起的是有效的組織共同勞動所必需的因此它具有同生產(chǎn)力社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性這是由一般生產(chǎn)過程決定的另一方面管理優(yōu)勢在一定的生產(chǎn)關(guān)系條件下進(jìn)行的必然體現(xiàn)出生產(chǎn)資料占有著指揮勞動監(jiān)督勞動因此它具有同生產(chǎn)關(guān)系社會制度相聯(lián)系的社會屬性這是由資本主義生產(chǎn)關(guān)系決定的。意義：1 有利于總結(jié)我國管理實踐中的經(jīng)驗教訓(xùn) 2 有利于學(xué)習(xí)引進(jìn)國外先進(jìn)的對于我們有利的管理理論技術(shù)和方法 3 有利于揭露資本主義管理維護(hù)資本主義剝削的實質(zhì) 4 有利于結(jié)合國情隨機(jī)制宜地學(xué)習(xí)運用及探索具有特色的管理模式管理的職能：計劃 組織 人員配備 領(lǐng)導(dǎo) 控制管理者的角色：（一）人際關(guān)系方面的角色 包括掛名首腦（必須履行許多法律社會性的例行義務(wù)）領(lǐng)導(dǎo)者（負(fù)責(zé)動員和激勵下屬負(fù)責(zé)人員配備培訓(xùn)交往的職責(zé)）聯(lián)絡(luò)者（維護(hù)自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)向人們提供信息以及恩惠）（二）信息傳遞方面 包括監(jiān)聽者（尋求和獲取各種特定的信息以便透徹的了解組織與環(huán)境 作為組織內(nèi)部與外部的神將中樞）傳播者（將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的成員）發(fā)言人（向外界發(fā)布有關(guān)組織的計劃政策行動結(jié)果等信息）（三）決策制定方面 包括企業(yè)家（尋找組織和外部環(huán)境的機(jī)會制定改革方案發(fā)起改革監(jiān)督某些方案的實施）混亂駕馭者（當(dāng)組織面臨林中大意外的動向是負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行為）談判者(在主要談判中作為組織的代表）管理者的素質(zhì)：身體素質(zhì) 心理素質(zhì)良好的品質(zhì) 管理道德 知識結(jié)構(gòu)管理者的技能： 技術(shù)技能指業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)技術(shù)知識和能力；人際技能指處理組織內(nèi)外人關(guān)系以及與各方面人員公示的能力；概念技能指觀察分析判斷抽象概括并及時果斷作出決策的能力管理的主體：指管理活動的發(fā)起者執(zhí)行者即管理者從事管理工作的人員管理的客體：指管理活動的接收者對象即組織的各類資源人力資源指能夠推動組織發(fā)展的勞動力的能力即組織內(nèi)外能夠為組織所利用衛(wèi)組織發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人員的總和；財力資源指組織擁有的貨幣資本和現(xiàn)金；物質(zhì)資源指組織擁有的如土地建筑設(shè)備設(shè)施原材料零部件能源等有形的生產(chǎn)要素；信息資源指組織擁有的各類信息分為知識性信息和非知識類信息；關(guān)系資源指組織擁有的與其他組織和個人的關(guān)系；時間資源指組織擁有的可利用的時間第三章廣義和狹義的計劃：廣義的計劃工作指制定計劃執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程；狹義的計劃工作指制定計劃計劃的分類：1 按計劃期限分為長期計劃（指校場時間以一般5年企業(yè)發(fā)展的計劃主要描述企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃）中期計劃（指有長期計劃衍生而來時間一般在2至3年 較長期計劃而言更具體更貼近現(xiàn)實可操作性更強(qiáng)）短期計劃（指較短時間內(nèi)一般為1年以內(nèi)的企業(yè)發(fā)展的計劃主要描述企業(yè)發(fā)展的近期計劃）2 按性質(zhì)可分為戰(zhàn)略計劃（屬于高層管理計劃主要描述的是企業(yè)基本目標(biāo)基本政策策略企業(yè)獲取資源及其配置組合的準(zhǔn)則）戰(zhàn)術(shù)計劃（屬于中層和基層管理計劃是戰(zhàn)略計劃的具體化帶有職能性是為實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃而制定的更具體詳細(xì)的計劃）3 按工作職能分為人力資源計劃生產(chǎn)制造計劃銷售計劃售后服務(wù)計劃供應(yīng)計劃新產(chǎn)品研發(fā)計劃財務(wù)計劃投資計劃等計劃工作的原理：1 限定因素原理主要內(nèi)涵：主管人員越是能夠了解對達(dá)到目標(biāo)其主要限制作用的因素就越能夠有針對性的有效的擬定各種行動方案 他要求主管人員在制定計劃是必須全力找出影響計劃目標(biāo)實現(xiàn)的主要限定因素或戰(zhàn)略因素有針對性的采取互補(bǔ)措施確保計劃能夠?qū)崿F(xiàn) 2 許諾原理 主要內(nèi)涵：任何一項計劃都是對完成各項工作所作出的許諾因而許諾越大事先許諾的時間就越長實現(xiàn)許諾的可能性就越小 他要求制定計劃首先要有計劃期限其次合理的確定計劃期限 任意提前或延長期限都是不可取的 3 靈活性原理 主要內(nèi)容：計劃總體現(xiàn)的靈活性越大由于未來意外事件引起損失的危險性就越小 4 改變航道原理計劃的總目標(biāo)不變但實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)程可因情況的變化隨時改變使計劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力第四章各類組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點及適用范圍：1 直線制特點：管理的全部只能由單位的各級領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)不另設(shè)職能或參謀機(jī)構(gòu)最多的最高領(lǐng)導(dǎo)層配備少數(shù)職能人員協(xié)助最高領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行管理工作單位內(nèi)各級組織只接受上一級領(lǐng)導(dǎo)人的指揮 結(jié)構(gòu)簡單權(quán)力集中職責(zé)明確聯(lián)系簡捷便于統(tǒng)一指揮提高工作效率但它要求各級負(fù)責(zé)人具有全面的業(yè)務(wù)知識能親自處理全部管理業(yè)務(wù)這種結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大員工人數(shù)不多管理工作較簡單的單位 2 職能制 特點：組織內(nèi)各級管理部門除了領(lǐng)導(dǎo)人外還建立了相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)在自己管轄的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級組織下達(dá)指示命令優(yōu)點是將組織的管理工作按職能進(jìn)行分工提高掛你的專業(yè)化程度減輕各級領(lǐng)導(dǎo)者工作負(fù)擔(dān)缺點下級負(fù)責(zé)人除了接受上一級負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)外還要接受上一級各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)不符合統(tǒng)一指揮的原則未得到推廣應(yīng)用 3 直線職能制 特點：各級管理組織根據(jù)實際需要設(shè)置必要的職能機(jī)構(gòu)這些機(jī)構(gòu)只是同級直線指揮人員的參謀和助手有權(quán)提出建議提供信心并對下級職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo) 優(yōu)點 既能保證集中統(tǒng)一指揮又能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)專業(yè)管理的作用缺點 對職能機(jī)構(gòu)的職權(quán)不夠重視 4 事業(yè)部制 又稱分權(quán)組織或部門化結(jié)構(gòu) 特點：集中決策分散經(jīng)營 在集中領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理 適用于規(guī)模較大產(chǎn)品種類繁多市場分布較廣的企業(yè) 優(yōu)點便于組織專業(yè)化生產(chǎn)便于采用流水線生產(chǎn)和自動生產(chǎn)線的先進(jìn)的生產(chǎn)組織形式有利于提高生產(chǎn)效率保證產(chǎn)品質(zhì)量降低生產(chǎn)成本；有利于企業(yè)最高管理部門擺脫日常生產(chǎn)經(jīng)營管理的事務(wù)性工作集中精力做好有關(guān)企業(yè)大政方針的決策又有利于調(diào)動各事業(yè)部門的積極性和主動性從而有利于增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應(yīng)能力；各事業(yè)部門單獨核算便于各事業(yè)部門之間展開競爭促進(jìn)發(fā)展也有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練高級管理人才 缺點容易造成人員調(diào)換困難彼此工作不協(xié)調(diào)也容易滋長不顧企業(yè)整體利益的本位主義和分散主義傾向；造成機(jī)構(gòu)重疊官僚主義日益嚴(yán)重管理人員和管理費用增加 5 矩陣制 又稱目標(biāo)規(guī)劃制 優(yōu)點 打破了傳統(tǒng)的一個管理人員只接收一個部門的領(lǐng)導(dǎo)的原則使企業(yè)經(jīng)營管理中的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來加強(qiáng)了各職能部門之間的配合能夠及時互通情況共同決策使各項專業(yè)管理能夠比較協(xié)調(diào)靈活的執(zhí)行任務(wù)從而有利于提高工作效率；把不同專業(yè)部門的人員組織在一起有助于激發(fā)組織成員的積極性和創(chuàng)造性培養(yǎng)和提高專業(yè)人員的技術(shù)水平和管理業(yè)務(wù)水平；將需要的各種知識集中起來 有利于加速開發(fā)新技術(shù)和試制新產(chǎn)品同時也為綜合管理和職能管理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)模式；組結(jié)構(gòu)具有較好的適應(yīng)性和穩(wěn)定性可以根據(jù)情況的變化而變動 缺點 由于領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上的雙重性往往會產(chǎn)生矛盾 主要使用某些需要集中各方面專業(yè)人員參加完成的項目業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：1 任務(wù)目標(biāo)原則 2 統(tǒng)一指揮原則 3 管理幅度原則 4 權(quán)責(zé)一致原則 5 精干