【正文】 公司提供了一攬子的建議。其中之一是對每個季度中評比后三名的部門經(jīng)理調(diào)換工作崗位。可以說，上面的建議未嘗不是個好主意，也未嘗不是個“餿”主意。因為它確實可以很有效地激勵那些部門經(jīng)理們，但也可能導(dǎo)致企業(yè)人事的混亂。試想，如果一個部門因為市場或行業(yè)的因素而業(yè)績難有起色，部門經(jīng)理屢屢“中標(biāo)”，那種每季一換的情形對企業(yè)意味著什么呢？而且，如果朝不保夕，必然導(dǎo)致短期行為，“機會主義行為”也將更為猖獗。如果缺乏必要的制度約束，類似于國有企業(yè)屢見的“59歲現(xiàn)象”時時都可能發(fā)生，而且未來的不確定性可能使人做出更加冒險的行為。那么，這樣的企業(yè)又怎么可能具有長期的發(fā)展?jié)摿δ?？企業(yè)需要激勵，但不能過度，不要導(dǎo)致人員的過分流動，導(dǎo)致短期行為和“機會主義”行為的泛濫。這樣企業(yè)才能有發(fā)展的后勁。如何實現(xiàn)有效的激勵現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。在過去的幾年中，企業(yè)爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪和股票期權(quán)。實際上，人才想要得到的僅僅是“錢”嗎？答案顯然有些牽強。除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓(xùn)機會和可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為企業(yè)必有的激勵手段。富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。晉升培訓(xùn)機會：企業(yè)可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓(xùn)，使員工不斷充實可以向更高層次發(fā)展。為員工們提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務(wù)和“拜師學(xué)藝”等方式?？尚刨嚨念I(lǐng)導(dǎo)。員工們通常希望在他們信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。什么樣的領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的呢？可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是具備技術(shù)背景又超脫于技術(shù)之外的管理者。他應(yīng)當(dāng)擁有敏銳的商業(yè)嗅覺，像員工的“教練”和“導(dǎo)師”一樣，在企業(yè)內(nèi)部倡導(dǎo)鼓勵冒險和創(chuàng)新的氛圍和企業(yè)文化。靈活性和信任感。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個自由。企業(yè)應(yīng)充分信任他的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。所有者身份。IT企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業(yè)可以通過授予股票期權(quán)或?qū)T工的薪酬與公司、部門或項目的業(yè)績相聯(lián)系。沒有作出員工股權(quán)安排的企業(yè)可以通過給予員工業(yè)務(wù)授權(quán)的方式將員工與企業(yè)的利益聯(lián)在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認可他們的工作成績等。溝通。企業(yè)員工希望不斷地與他們的經(jīng)理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內(nèi)的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術(shù)集市”。員工在這種小型的“集市”上，可以將他們的項目和創(chuàng)意展示給高級管理層。自由地發(fā)揮創(chuàng)造。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導(dǎo)。愉快的工作環(huán)境。IT企業(yè)員工希望有愉快的工作環(huán)境，如便裝、優(yōu)良的辦公設(shè)備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫(yī)療保險和休假等，但允許專業(yè)技術(shù)人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業(yè)會議，費用由公司承擔(dān)，或者更多的休假時間及向他們發(fā)放周末旅游的優(yōu)惠券等。系統(tǒng)公正的評價體系是有效激勵的保證任何一個辦得好的企業(yè)，它的管理人員所以能盡到管理責(zé)任，主要是因為它對管理人員能及時地和公正進行評價，同時，又有此評價的依據(jù)，對他們作出恰當(dāng)?shù)莫剟罨驊吞帯７彩沁@樣做的公司，它的各級管理人員就能盡到自己的管理責(zé)任，他們能保持旺盛的工作熱情，有上進心。他們很自然地在工作中展開了競賽。久而久之，在該公司中就會形成一種良好的工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣：以上進為榮，以消極平庸為辱。這種優(yōu)良傳統(tǒng)的形成，是企業(yè)的精神財富，是無價之寶，是財運亨通，年年賺錢的基礎(chǔ)。但是，要對管理人員的工作做出正確有評價，必須有一整套的評價制度和方法。在美國和歐美各大公司中，往往要聘請心理學(xué)專家來主管對各個人的評價工作。對一名管理人員的評價，必須是全面的和系統(tǒng)的。評價一個人的工作成績，切忌片面性和主觀性。因此，不要草率地根據(jù)一、兩件事就對某個管理人員的品質(zhì)、責(zé)任心和工作能力作出判斷。對一個人作出正確的判斷需要過較長時間的觀察、檢驗和比較。在進行評價的時候，要聽其言，觀其行。要把他所作出的實際工作成績作為衡量的主要標(biāo)準(zhǔn)。在一家公司里，首先要看他有工作是否推動了公司的發(fā)展則否有助于公司完成它的目標(biāo)。公司要特別防備那些只會說而不會做的人。要獎勵那些埋頭苦干和認真負責(zé)的人。在有些公司里，經(jīng)常有些只會奉承阿臾，但又無實際工作能力的人。這種人，為了使公司重用自己，有時不惜吹牛說謊，誹謗別的優(yōu)秀管理人員。公司應(yīng)該防范他們升任高職，因為提升了這些人凡等于懲罰了那些真正一心為公司工作、認真負責(zé)的人。只會說花言巧語，但無實際能力的人，往往兼有說謊和誹謗別人的品質(zhì)。因為他們自己既無實際工作能力，又想要獲取要職，其唯一有出路便只能是說謊或誹謗別人。一間公司若縱容這些人，就等于用一堆垃圾堵塞了公司進一步發(fā)展的通道。因為讓這種人擔(dān)任管理職務(wù)，他屬下或與之平行的人，就不能發(fā)揮作用，甚至?xí)虼硕駴]人才。經(jīng)?？吹接行┕?，由于用人不當(dāng)，把那些只會說而不會做有人提拔到重要的管理職務(wù)上，造成公司內(nèi)真正能干的人不安心工作，甚至紛紛要求離職。最后，使公司里自上而下形成一種說空話的作風(fēng)各級管理人員和工作人員也失去了工作的主動性、創(chuàng)造性和積極性。長此以往，等于抽掉了公司的靈魂和活力，最終發(fā)將使公司虧損甚至破產(chǎn)。評價和估計一個人，首先應(yīng)該把重點放在哪里呢？是他的優(yōu)點還是他的缺點？是他的成功之處還是他的失敗之處？當(dāng)然是前者，而不是后者。眾所周知，世上沒有盡善盡美的人。重點是所要尋找的優(yōu)點，必須是公司所欠缺的、因而也是最急需的那種優(yōu)點。比如，公司里技術(shù)人員齊全，原料充足，惟缺有組織能力的經(jīng)理。這時，我們所選擇的經(jīng)理人應(yīng)該是有很強組織能力、有豐富的組織工作經(jīng)驗的人。假如，這家公司的生產(chǎn)、原料供應(yīng)等都很好惟缺乏有銷售能力的經(jīng)理去推銷產(chǎn)品，就要選擇在推銷產(chǎn)品方面有能力和有經(jīng)驗的人出任銷售部經(jīng)理。只要具備了我們所需要的優(yōu)點，即使有其他缺點，也可以不影響對他的選用。在使用過程中，要使人盡其所長。我們選用一個人，主要是使他發(fā)揮自己的優(yōu)點；至于他的缺點，只要不影響到工作，不影響到別人發(fā)揮積極性，就不發(fā)求之過嚴(yán)。一個人的優(yōu)點和缺點是相對的，是發(fā)展變化的。這就是說，一個人的優(yōu)點和缺點，要發(fā)生作用，必須具備一定的條件。企業(yè)的管理組織的宗旨是要創(chuàng)造條件，發(fā)揮和級管理人員的優(yōu)點，并盡可能地抑制其缺點。經(jīng)營管理人員應(yīng)該是主動工作和認真負責(zé)的，而不是像機器那樣只是聽人使喚。越是高級的和高層次的管理人員，越應(yīng)該有認真負責(zé)的工作態(tài)度和高尚的管理道德。那些旨在滿足達到低水平目標(biāo)的經(jīng)理和管理人員，那些屢犯錯誤、消極疲沓的管理人員必須撒換職務(wù)，他必須離職，或者免職。當(dāng)然，這種懲處并不是意味著不允許犯錯誤；并不等于說：凡是犯了錯誤的，都要予以懲罰。實際上對于有上進心的人來說，失敗乃是成功之母。許多公司優(yōu)秀的經(jīng)理和其他管理人員的優(yōu)點并不是他們沒犯過錯誤，而在于他們?yōu)榱藙?chuàng)新而犯錯誤的；因此他們犯錯誤的次數(shù)越多所積累的經(jīng)驗越豐富，而他們繼創(chuàng)新的可能性就越大。相反的，應(yīng)主張把那些雖未犯錯誤、但工作平庸、毫無上進心的人，從較高領(lǐng)導(dǎo)職位上調(diào)離出去。重要的問題不是犯錯誤，而是管理人員的責(zé)任心，看他是否盡到了自己的工作本份。為了充分發(fā)揮管理人員和積極性，必須對管理人員和工作作出合理的、公正的評價。正確地評價他們的工作，估計他們的責(zé)任心，是對他們進行獎懲的基礎(chǔ)也是提升或調(diào)離他們的職務(wù)的依據(jù)。