hr：如何凸顯人力資源管理的價(jià)值-資料下載頁
2025-10-04 15:47本頁面
【正文】 的人在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間用適當(dāng)?shù)姆绞阶鲞m當(dāng)?shù)氖虑椤５沁@句話只指出人力資源管理活動(dòng)的內(nèi)容和過程，對(duì)結(jié)果并沒有提及。事實(shí)上人力資源管理價(jià)值應(yīng)當(dāng)來自人力資源管理接受者的評(píng)價(jià)，而非人力資源管理者自己定義為有價(jià)值。只有接受者以為所接受的產(chǎn)品是有利于提升和改善需求和效率，才是真的有價(jià)值，否則，一切活動(dòng)只是一種形式和表象。那么人力資源管理價(jià)值究竟體現(xiàn)在哪里，是體現(xiàn)在人才本身的提高還是對(duì)于組織的貢獻(xiàn)?事實(shí)上，人力資源管理的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，是個(gè)人價(jià)值的提升與組織價(jià)值的提升的有效集合。當(dāng)一個(gè)職員為組織創(chuàng)造的價(jià)值大于他本身的收入或者預(yù)期時(shí)，他就會(huì)感到不滿意，不滿意就會(huì)導(dǎo)致工作效率的降低，甚至離職；當(dāng)創(chuàng)造價(jià)值即是他本身收入時(shí)，他就會(huì)相對(duì)滿意，這時(shí)如果組織能夠?yàn)槠鋫€(gè)人成長(zhǎng)提供發(fā)展空間，這個(gè)人就會(huì)努力工作；當(dāng)員工的創(chuàng)造價(jià)值小于他本身收入時(shí)，他就會(huì)非常滿意，但是組織卻不會(huì)滿意，由于組織對(duì)個(gè)人的貢獻(xiàn)與個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)沒有成正比，那么這個(gè)人對(duì)于組織是負(fù)資產(chǎn)。人力資源管理就是要通過一系列的活動(dòng)促使個(gè)人價(jià)值和組織價(jià)值都能獲得有效的提升，形成一個(gè)互相促進(jìn)的雙贏局面。這才是人力資源管理價(jià)值的最終實(shí)現(xiàn)。然而在中國(guó)，存在的誤區(qū)何其多誤區(qū)之一：職責(zé)就是行政人事管理固然人力資源管理在理論上已經(jīng)被提升到戰(zhàn)略的高度，但是在大多數(shù)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者讓人力資源部門做著人事管理的事情，卻讓掛著人力資源管理的牌子，自以為是進(jìn)步，卻不知其中的區(qū)別?，F(xiàn)代人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，其核心目標(biāo)是最大限度地調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)他們的潛力，促使人力資源配置最優(yōu)化，從而為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。人力資源管理既要對(duì)員工進(jìn)行日常事務(wù)管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)更好地調(diào)動(dòng)員工積極性，開發(fā)和利用人力資源，實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值，和企業(yè)發(fā)展達(dá)成雙贏局面。因此，凡是與調(diào)動(dòng)員工積極性，并充分發(fā)揮員工潛力創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值相關(guān)的職能，都應(yīng)當(dāng)包含在一個(gè)完整的人力資源系統(tǒng)中。這個(gè)系統(tǒng)不僅涉及到宏觀層面，比如遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略，也會(huì)涉及到微觀操縱層面，如招聘技巧、績(jī)效測(cè)評(píng)等等，其間還有企業(yè)組織、職位設(shè)計(jì)、企業(yè)文化等中觀層面。行政人事管理職能基本上是微觀層面的，只是現(xiàn)代人力資源系統(tǒng)中的一個(gè)很小的部分。發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)人力資源管理近幾年的實(shí)踐也表明，企業(yè)人力資源部門所履行的行政職能，在保持人事記錄、審核控制、提供服務(wù)等方面所花費(fèi)的時(shí)間比重已經(jīng)越來越小，人力資源產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)伙伴的職能正日益上升。誤區(qū)之二：人力資源管理對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)沒直接貢獻(xiàn)很多企業(yè)有著這樣的錯(cuò)誤觀念，他們以為人力資源部門在企業(yè)中處于支持或者輔助位置，生產(chǎn)、營(yíng)銷等部門才是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來源，才是核心部門，人力資源管理部門由于沒有直接創(chuàng)造企業(yè)利潤(rùn)，經(jīng)常被企業(yè)忽視。企業(yè)的生產(chǎn)或者營(yíng)銷部門都有硬性的業(yè)績(jī)指標(biāo)，比如銷售部門通過銷售產(chǎn)品或服務(wù)獲得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)收入；生產(chǎn)部門可以通過提升勞動(dòng)效率降低制造本錢以及滿足客戶需要，促進(jìn)銷售和利潤(rùn)的提升。這些具體產(chǎn)出指標(biāo)與企業(yè)業(yè)績(jī)有直接的因果關(guān)系，而人力資源部門的業(yè)績(jī)產(chǎn)出與企業(yè)業(yè)績(jī)卻是間接關(guān)系，且這種間接關(guān)系不易被衡量，由于在數(shù)據(jù)推理和邏輯上無法獲得有力證明。更重要的區(qū)別是，人力資源部門的業(yè)務(wù)需要依靠其他部門去實(shí)施，通過其他部門才可以獲得產(chǎn)出成果。從這個(gè)層面企業(yè)得出的結(jié)論是，人力資源管理部門不重要，至少?zèng)]有那些管理具體業(yè)務(wù)的部門重要。誤區(qū)之三：人力資源管理會(huì)帶來成本的增加很多時(shí)候，人力資源部的運(yùn)作成本以及人力資源方面的舉措會(huì)被企業(yè)看作是令人煩惱但又不得不做的事，而不是被看作價(jià)值創(chuàng)造的推動(dòng)力。產(chǎn)生這種情況的原因在于企業(yè)管理者不能讓其他部門看到人力資源管理工作對(duì)組織的價(jià)值所在，這種觀念也會(huì)影響其他部門對(duì)人力資源部門的看法，尤其是當(dāng)人力資源部門要實(shí)行某項(xiàng)舉措，例如培訓(xùn)時(shí)，往往無法得到其他部門的有效支援，導(dǎo)致執(zhí)行力低下，由于在其他部門的眼里，人力資源部的這些舉措是在浪費(fèi)時(shí)間，增加成本。他們看不到這些舉措所能帶來的重大影響，比如培訓(xùn)能夠?yàn)楦鞑块T培養(yǎng)更合適更優(yōu)秀的人才、業(yè)績(jī)考核能夠?qū)T工產(chǎn)生約束或者激勵(lì)等等。但是從另外一個(gè)角度而言，HR也需要檢討一下自身的問題，很多HR并沒有積極主動(dòng)地去營(yíng)銷自己的成就的意識(shí)，因此他們無法展示自己為公司創(chuàng)造的價(jià)值，甚至在某些會(huì)議上，聽任別人在沒有調(diào)查的情況下，把人力資源管理的舉措當(dāng)作成本來討論，而對(duì)HR給公司帶來的好處以及這種好處對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值只字不提?；蛟SHR們也要學(xué)會(huì)使用打動(dòng)公司決策層的語言，而竊冬其中要包含無可辯駁的數(shù)據(jù)。誤區(qū)之四：人力資源管理是人力資源部門的職責(zé)對(duì)人力資源管理缺乏系統(tǒng)的理解，是造成以上這一誤解的原因。從某種意義上而言，企業(yè)的所有管理者都是人力資源管理者，因?yàn)樗麄兌紩?huì)參與到招聘、面談、甄選和培訓(xùn)等活動(dòng)中。實(shí)現(xiàn)對(duì)全體員工的價(jià)值開發(fā)是人力資源工作的目的，這不僅包括基層員工，而且包括中級(jí)甚至高級(jí)管理層。許多跨國(guó)公司提倡這樣的觀念：所有部門經(jīng)理都應(yīng)該是人力資源經(jīng)理，因?yàn)樗麄儗?duì)下屬負(fù)有招聘、考評(píng)、開發(fā)、激勵(lì)等職責(zé)。人力資源工作要想切實(shí)有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。用友集團(tuán)在實(shí)施20082010年“戰(zhàn)略加強(qiáng)人力資源管理”的第一階段工作中做的第一個(gè)重要人力資源管理舉措就是：“在全國(guó)配置人力資源干部”。2007年用友公司職員規(guī)模達(dá)到5千人時(shí)，全體人力資源工作者加起來還不到30人，其中十幾人在總部。從2008年開始，用友強(qiáng)制各地分公司配置人力資源經(jīng)理，總部的各事業(yè)線配置專職的人力資源干部。而這些專職人力資源管理人員的一項(xiàng)核心職責(zé)就是幫助各級(jí)管理者掌握人力資源管理的方法和技能。
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