【正文】 資源的效績也就無法定量，收益分配、價(jià)值核算以及激勵(lì)約束機(jī)制的建立等都因缺乏科學(xué)根據(jù)而無所適從，所以說人力資源價(jià)值計(jì)量是人力資源開發(fā)與治理的核心。因此，人力資源價(jià)值就表現(xiàn)為：；；(教育、培訓(xùn)、醫(yī)療、保健、衛(wèi)生、遷移等費(fèi)用)。鼓勵(lì)和關(guān)心員工的個(gè)人發(fā)展，幫助員工制訂個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，以進(jìn)一步激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。對(duì)員工在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和工作中取得的績效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，及時(shí)做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，并為員工培訓(xùn)、晉升、計(jì)酬等人事決策提供依據(jù)。品質(zhì)源于專業(yè)嘛，只要通過管理，能夠促進(jìn)人員素質(zhì)的提升，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效益的提升，人力資源管理的價(jià)值也就自然顯現(xiàn)出來了。HR或許無法對(duì)公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都精通，但作為管理者，卻清楚什么樣的思維方式更利于工作的順利開展，什么樣的工作方法更有效率。這樣不僅使公司目標(biāo)得以“自上而下”有效分解，每項(xiàng)目標(biāo)都得以落地責(zé)任到人；同時(shí)也使各崗位員工十分清晰自己的努力方向，使得日常工作能夠“聚焦”于上一級(jí)目標(biāo)，而不是各忙各的，亂成一團(tuán)。這對(duì)于HR來說，是任重而道遠(yuǎn)的長期任務(wù)，也對(duì)HR提出了更高層面的要求。首先，要明確人力資源管理工作定位。作為一種職能戰(zhàn)略，人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一種從屬戰(zhàn)略，或者說，是為確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成，而形成的一種引進(jìn)、培養(yǎng)、激勵(lì)、留住人才的支持性策略，這就決定了人力資源戰(zhàn)略是一種衍生戰(zhàn)略，人力資源管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)所服務(wù)的。HR要象牧師一樣，善于傳經(jīng)布道在一個(gè)企業(yè)里，誰應(yīng)是人力資源管理方面的專家？老板還是HR？老板是管理公司的多面手，是描繪公司未來藍(lán)圖的戰(zhàn)略專家，是善于捕捉商機(jī)、整合資源的經(jīng)營高手，卻不見得一定非得是人力資源專家。幫助各部門制定更富激勵(lì)性的獎(jiǎng)勵(lì)政策。HR可以借助運(yùn)用樹立業(yè)績標(biāo)桿的方法，將公司內(nèi)骨干員工獨(dú)特的“絕技”挖掘出來，分析、整理成可借鑒的資料，進(jìn)而推廣成可供大家共同學(xué)習(xí)的知識(shí)。第二篇：人力資源管理HR人力資源管理HR（1）職務(wù)分析與設(shè)計(jì)。（5）薪酬管理。（9）人力資源會(huì)計(jì)。價(jià)值評(píng)估人力資源價(jià)值評(píng)估是指注冊(cè)資產(chǎn)評(píng)估師依據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)和資產(chǎn)評(píng)估準(zhǔn)則，對(duì)企業(yè)人力資源價(jià)值在評(píng)估基準(zhǔn)日特定目的下的價(jià)值進(jìn)行分析、估算并發(fā)表專業(yè)意見的行為和過程。第四篇：人力資源管理究竟有沒有價(jià)值人力資源管理究竟有沒有價(jià)值？今天我?guī)淼念}目是：數(shù)據(jù)化人力資源管理如何提升人力資源效能。那我們做的這些事有用嗎，老板說沒你在這不一樣，他的工作業(yè)績非常好，他是我招進(jìn)來的，老板雖說光說不練，你給我找人，降低員工流失率，激活內(nèi)部創(chuàng)新。這個(gè)時(shí)候引入數(shù)據(jù)化人力資源管理，成為HR足以安身立命的武器，在引入數(shù)據(jù)化人力管理的時(shí)候，很多HR動(dòng)機(jī)不正，很多HR要建一個(gè)財(cái)報(bào)或者叫人力資源報(bào)表，你知道他們目的是什么，他知道期待老板財(cái)報(bào)放在一起，人力資源管理者沒有獨(dú)立王國，老板關(guān)心的是三張表，而不是你的第四張表。其二是企業(yè)并不擁有人力資產(chǎn)。你仔細(xì)看公司的人力資源你會(huì)發(fā)現(xiàn)，不同的企業(yè)人力資源玩法是不一樣的。說簡單一點(diǎn)，人力資源效能一定是一個(gè)分式，分子是各類與人直接相關(guān)的績效產(chǎn)出，而分母則一定是人(部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體等)。只有向內(nèi)降低人力成本的投入，找到幾種方法，人員數(shù)量控制，人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化，在職能方面包括生產(chǎn)的系統(tǒng)，包括全面薪酬管理，包括SOP體系推廣運(yùn)用。第三個(gè)就是第三方數(shù)據(jù)。大家看這個(gè)圖表，各位有沒有看出問題，為什么這個(gè)公司他的勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)呈現(xiàn)波動(dòng)狀，出貨量呈現(xiàn)波動(dòng)率，有沒有明白為什么?這個(gè)叫做導(dǎo)引效應(yīng)，公司出貨量很多是大年小年，在小年時(shí)候進(jìn)行人才儲(chǔ)備，而在大年時(shí)候人才儲(chǔ)備培養(yǎng)到位不用招，如果不放在坐標(biāo)里面沒數(shù)，我們通過一些數(shù)據(jù)分析，這些就是一些數(shù)據(jù)，AB兩個(gè)企業(yè)，A平均年齡45歲，B平均年齡40歲，很多人認(rèn)為B好你可以看出這個(gè)公司是什么情況，A企業(yè)老人主要分布在40歲到50歲期間，新人呈現(xiàn)AB狀，這種模式比這個(gè)模式要好的多。激動(dòng)杠桿指數(shù)：你們用金錢驅(qū)動(dòng)的模式能夠多大程度上影響到你的業(yè)績。第二需要流程再造。第四是專業(yè)咨詢服務(wù)者。當(dāng)一個(gè)職員為組織創(chuàng)造的價(jià)值大于他本身的收入或者預(yù)期時(shí)，他就會(huì)感到不滿意，不滿意就會(huì)導(dǎo)致工作效率的降低，甚至離職；當(dāng)創(chuàng)造價(jià)值即是他本身收入時(shí)，他就會(huì)相對(duì)滿意，這時(shí)如果組織能夠?yàn)槠鋫€(gè)人成長提供發(fā)展空間，這個(gè)人就會(huì)努力工作；當(dāng)員工的創(chuàng)造價(jià)值小于他本身收入時(shí)，他就會(huì)非常滿意，但是組織卻不會(huì)滿意，由于組織對(duì)個(gè)人的貢獻(xiàn)與個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)沒有成正比，那么這個(gè)人對(duì)于組織是負(fù)資產(chǎn)。行政人事管理職能基本上是微觀層面的，只是現(xiàn)代人力資源系統(tǒng)中的一個(gè)很小的部分。產(chǎn)生這種情況的原因在于企業(yè)管理者不能讓其他部門看到人力資源管理工作對(duì)組織的價(jià)值所在，這種觀念也會(huì)影響其他部門對(duì)人力資源部門的看法，尤其是當(dāng)人力資源部門要實(shí)行某項(xiàng)舉措，例如培訓(xùn)時(shí)，往往無法得到其他部門的有效支援，導(dǎo)致執(zhí)行力低下，由于在其他部門的眼里，人力資源部的這些舉措是在浪費(fèi)時(shí)間，增加成本。人力資源工作要想切實(shí)有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。2007年用友公司職員規(guī)模達(dá)到5千人時(shí)，全體人力資源工作者加起來還不到30人，其中十幾人在總部。但是從另外一個(gè)角度而言，HR也需要檢討一下自身的問題，很多HR并沒有積極主動(dòng)地去營銷自己的成就的意識(shí)，因此他們無法展示自己為公司創(chuàng)造的價(jià)值，甚至在某些會(huì)議上，聽任別人在沒有調(diào)查的情況下，把人力資源管理的舉措當(dāng)作成本來討論，而對(duì)HR給公司帶來的好處以及這種好處對(duì)公司的長遠(yuǎn)價(jià)值只字不提。誤區(qū)之二：人力資源管理對(duì)企業(yè)業(yè)績沒直接貢獻(xiàn)很多企業(yè)