【正文】 有著這樣的錯誤觀念，他們以為人力資源部門在企業(yè)中處于支持或者輔助位置，生產(chǎn)、營銷等部門才是企業(yè)創(chuàng)造價值的來源，才是核心部門，人力資源管理部門由于沒有直接創(chuàng)造企業(yè)利潤，經(jīng)常被企業(yè)忽視。這才是人力資源管理價值的最終實現(xiàn)。在他原有的兩個緯度上，戰(zhàn)略導向大大壓倒了操作導向，以制度為導向大大壓倒了以人的導向。第四是效能包干。最后要提醒大家不要有對標強迫癥。我假設100個新人對一個老人形成沖擊，我們可以把這個斜率作為一個衡量活力的指標，然后我們把每個階段之間斜率連起來，然后用一個幾何平均數(shù)算法，可以去除一些影響。你告訴老板本年我們的人工成本投入比已經(jīng)提升了20%。我把人力資源每個環(huán)節(jié)做成這樣一些指標，直接納入到儀表盤，這就是人力資源的儀表盤。然后在這個時候我推了一個數(shù)據(jù)化人力資源管理的最佳工具，人力資源效能儀表盤人力資源效能儀表盤是一套關(guān)注人力資源效能的動態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)。人力資源效能不是組織績效，人力資源效能是關(guān)注于人的產(chǎn)出，而不是所有生產(chǎn)要素的產(chǎn)出。執(zhí)行某些流程與組織績效之間并無直接關(guān)系，更像是一種必要非充分條件，某些時候，甚至根本不算必要條件。千萬大家記住一定沒有一張獨立的財報，所有的人力資源報表都必須對接三表，對接老板最關(guān)心的數(shù)據(jù)。HR很多人認為我們做的工作，是為企業(yè)打下組織能力的基礎(chǔ)，是不能立竿見影，要求里立竿見影是不懂HR，你把我企業(yè)創(chuàng)新成果產(chǎn)出30%，我隨便問一句話，你是做HR的嗎?有做HR的嗎，你公司的激勵做的怎么樣，員工的激勵做的怎么樣?憑什么不錯。我講兩個事，一個世界頂級企業(yè)的咨詢顧問拉姆因此需要根據(jù)價值評估的目的,明確所要求的價值尺度的內(nèi)涵，而后才能確定所采用的價值評估方法。（10）勞動關(guān)系管理。（6）員工激勵。（2）人力資源規(guī)劃。這種密切結(jié)合工作實際情況的問題探索與交流，對各直線部門的工作開展將更有意義。獎勵作為一種行為導向，向員工傳達了什么是重要的，什么是最有價值的工作結(jié)果。這里需要強調(diào)的是，HR不僅要善于分析思考，長于文案撰寫與制度建設，還要像牧師一樣，不遺余力地在公司內(nèi)尋找各種機會傳播、推進人力資源管理先進理念與工具。比如臨近年終，很多企業(yè)都在做年度培訓計劃，許多HR常做的辦法是從網(wǎng)上搜集熱門課程，從社會上專業(yè)的培訓機構(gòu)了解課程信息，然后根據(jù)自己的理解，對這些課程作篩選、編排，一個年度培訓計劃就出臺了。人力資源管理在當今部分企業(yè)中的地位，真正是“說起來重要，做起來次要，忙起來就不要”的尷尬地位。真正全面開展的人力資源管理工作，應該包括以下三個層面的工作內(nèi)容：就目前企業(yè)的實際情況來看，多數(shù)人力資源管理仍處于日常人力資源工作的層面上，并沒有在提升企業(yè)內(nèi)功方面開展更有價值的深層次工作。公司級的任務目標確定后，各部門如何有效調(diào)配資源，采取強有力的支撐保障措施，來確保年度目標的達成，是每一位直線經(jīng)理最為關(guān)心的事情。當然，在激勵政策設計上，不僅限于獎金比例的高低及薪酬的提升空間，更重要的是在工作過程中發(fā)現(xiàn)員工的職業(yè)特長與潛質(zhì)，并通過正向的激勵引導，將員工自身的職業(yè)發(fā)展方向，與企業(yè)的發(fā)展需求密切結(jié)合起來。正所謂“沒有金鋼鉆，不攬瓷器活。根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，為企業(yè)招聘、選拔所需要人力資源并錄用安排到一定崗位上。通過培訓提高員工個人、群體和整個企業(yè)的知識、能力、工作態(tài)度和工作績效，進一步開發(fā)員工的智力潛能，以增強人力資源的貢獻率。而規(guī)章制度是組織得以良性運作的保證第三篇：人力資源管理價值價值表現(xiàn)形式馬克思認為，勞動力的價值表現(xiàn)為維持勞動力再生產(chǎn)的生活資料的價值。要充分發(fā)揮人力資源的價值和作用，就必須加強人力資源的開發(fā)與治理工作。是不是人力資源沒有價值?各位肯定不會承認。在壓力之下人力資源感受到了內(nèi)部和外部的沖擊，就是商業(yè)模式是急速迭代，人力資源管理要跟上外部商業(yè)模式變化的步伐顯得越來越困難，很多時候政策其實是不看路的，就是我不看商業(yè)模式，這種情況下怎么期待人家給你一個戰(zhàn)略合作者的位置呢，我在一個很厲害的一個民營企業(yè)里面看到一個場景，就是說他們培訓實際上是PK式的，就是說你所有的參訓人員在上面，下面全是副總級的人物，是戰(zhàn)略性招聘，公司二把手說你是戰(zhàn)略性招聘，你去年和今年你知道有什么變化嗎，我覺得蘇寧人力資源團隊里面應該是高度一體化，而且三支柱變革誰都會講到。天上不會掉餡餅，放棄撿便宜的想法：HR們不要以為數(shù)據(jù)化人力資源報表有通用的模板或者通用的參數(shù)，這個東西絕不可能，做業(yè)務的人都知道。第四個不應走向狹義人才盤點。要用人加入之后產(chǎn)生多大的成功，來計量，而不應該用人如果沒有會產(chǎn)生多大的損失來計量。我們來建立這樣一個儀表盤，我們有三個三級的體系，最低層是人力資源管理職能和機制，就是日常做的招聘、培訓、調(diào)配、薪酬、績效。最后一個叫數(shù)據(jù)支撐。我告訴各位一些計算指標的方法。你們用深指標反應三大職能的運行狀態(tài)?調(diào)配、激勵和培訓。另外有的企業(yè)至于與成為人才培養(yǎng)的學校，開展全員學習，號稱要把培訓做深做透。第二個是多分支，向業(yè)務部門派出HRBP。事實上人力資源管理價值應當來自人力資源管理接受者的評價，而非人力資源管理者自己定義為有價值。人力資源管理既要對員工進行日常事務管理，更重要的是研究和探討如何結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標更好地調(diào)動員工積極性，開發(fā)和利用人力資源，實現(xiàn)員工自我價值，和企業(yè)發(fā)展達成雙贏局面。更重要的區(qū)別是，人力資源部門的業(yè)務需要依靠其他部門去實施，通過其他部門才可以獲得產(chǎn)出成果。從某種意義上而言，企業(yè)的所有管理者都是人力資源管理者，因為他們都會參與到招聘、面談、甄選和培訓等活動中。