【正文】 值觀以及員工行為規(guī)范的要求，并且他員工行為規(guī)范的要求跟他的核心價值觀是相一致的。透過阿里巴巴的核心價值觀，我們可以發(fā)現(xiàn)客戶第一，這個如果我們再做測評的話，把它轉化成為素質指標，很好轉化。擁抱變化是創(chuàng)新能力，團隊合作就是團隊合作能力。我們到很多公司網(wǎng)站上面去看，一看這個公司的愿景不錯，核心價值觀也有，但是沒有員工的行為規(guī)范，我們基本上斷定這是一個偽文化的企業(yè)。很多公司的老板說自己公司的企業(yè)文化是以人為本。怎么做到以人為本，在管理方面有哪些具體的體現(xiàn)，在制度方面、在員工的具體要求方面，還沒考慮好，還在完善當中，這種公司基本上屬于偽文化的公司。：人物、故事、口號文化是要傳播的，但是傳播的方式并不僅僅局限在寫在紙上、貼在墻上，讓大家能夠看到。（二）企業(yè)文化的表現(xiàn)大家最熟悉的就是口號，比如有一家公司，它的企業(yè)文化叫“臻于至善、正德厚生”，這大概是從中國的古代典籍當中找出來的兩句話。這兩句話怎么理解，每個人說法不一，我認為文化并不是為了表現(xiàn)出來這個企業(yè)文化有足夠的文化韻味，真正有生命力的文化應該是讓員工能夠記得住、聽得懂、用得上?！景咐?】內蒙古有一家奶制品企業(yè)，這個企業(yè)在和林格爾的腹地。我們到那個地方的時候，發(fā)現(xiàn)新鋪的柏油的馬路，上面有厚厚的一層沙子，放眼望去，看不到一個有生命的東西，唯一能夠看到的就是很矮的灌木。當?shù)氐鼐壍奶攸c，就導致當?shù)厝讼鄬碚f比較粗礦，情感不是很細膩，這家公司在流水線上面的員工，高中畢業(yè)已經(jīng)相當于中等知識分子了，生性都比較粗放，員工之間出現(xiàn)矛盾的可能性很大。因為流水線作業(yè)，一個環(huán)節(jié)負責檢查奶包有沒有漏的，下一個環(huán)節(jié)負責裝箱。如果上下環(huán)節(jié)沒處理好，打起架來，上一環(huán)節(jié)沒檢查好，就流到下一個環(huán)節(jié)，而下一個環(huán)節(jié)認為已經(jīng)是檢驗合格的，人家就會裝箱，裝好箱子之后，如果真的有漏的，這些產(chǎn)品流向了商場，流向了超市。消費者把這個牛奶買回家，打開箱子時忽然發(fā)現(xiàn)每個袋子上面都黏呼呼的，一看就是有漏的，他不會一袋一袋的檢查，把那個有遺漏挑出來去換掉，一定是把一箱直接給抱回去，要求換貨。當很多客戶把這個有遺漏的箱子都抱回來之后，超市不會認為這幾箱有問題，它會認為整個批次的貨有問題，就整體退貨，奶制品企業(yè)最害怕的一點就是倒牛奶，這是對于它們來說是非常痛苦的一件事情。有一個規(guī)模算比較大的牛奶企業(yè)，它一天的產(chǎn)量是9000噸，相當于15個標準的游泳池那么大，如果都倒掉，對于這個企業(yè)來說損失太大了。所以怎樣從根源上杜絕這個問題，這個公司在設計它的企業(yè)文化的時候，強調和的文化，他們請了幾個高人，最后想出來四句話：太陽光大、父母恩大、君子量大、小人氣大。充分迎合了東方文化的價值理念，因為在我們東方文化當中，都強調做君子不做小人。怎么樣才能夠做一個君子？量大，要包容別人、寬容別人、要容忍別人。小人在我們文化理念當中，是拋棄的，小人氣大，氣量太小，情緒不穩(wěn)定。最后他們把這四句話貼到了車間，大家一看就懂。而臻于至善、正德厚生，這幾個字，我相信所有的員工，幾乎不知道是一個什么樣的表述，對自己有一個什么樣的要求。而前面這四句話，每個人都知道一定要做一個君子，我要量大，它就能夠切切實實對員工的行為規(guī)范產(chǎn)生影響。這是口號的表現(xiàn)。企業(yè)文化的口號，并不是為了表現(xiàn)這個口號文化的韻味有多深，而是一定是讓員工能夠聽得懂、記得住、用得上。如果我們現(xiàn)在要買一個國產(chǎn)的品牌，大家首選的是海爾，因為人家海爾的故事講得好，因為如果這個冰箱不合格的話，海爾的張瑞敏總裁一定會讓造冰箱的人親自把這個冰箱給砸了，這是我們聽到的故事。企業(yè)文化一個非常典型的表現(xiàn)形式，就是通過故事的表現(xiàn)。一個沒有故事的企業(yè)，是一個沒有活力的企業(yè)，一個沒有活力的企業(yè)，同樣也很難有旺盛的生命力。比如我們老北京人都喜歡逛王府井，到王府井一定到百貨大樓，因為那里有一個著名的人物：張秉貴?，F(xiàn)在翠微又用這樣一個做法，也樹立了一個標桿，也是勞?！獎⒖删?，她原來就是在翠微大廈賣照相器材的一個售貨員，現(xiàn)在她成為勞模之后，翠微不斷的在她身上深入的挖掘價值，并且給她專門成立了一個以她名字命名的一個婚紗影樓，這都是人物的力量。所以我們一定要善于從企業(yè)核心價值觀當中，去挖掘在測評當中需要用到的東西。企業(yè)文化是對員工共同的要求，這種共同的要求在我們的測評指標當中，會占到相應的比重，所以一定要去了解企業(yè)文化。一個真正有深刻韻味企業(yè)文化的組織，其實在選人的指標以及在選人的方法當中，都有非常獨到的東西。【案例3】杭州胡慶余堂，它的文化是很有特點，它的愿景是“是乃仁術”，它的價值觀是“凡百貿易均著不得欺字，藥業(yè)關系性命，尤為萬不可欺”，它的行為規(guī)范是“采辦務真，修制務精”，在定價策略上叫“真不二價”。很多年前有一個小學徒，那年他14歲，進到胡慶余堂去打工，做學徒，首先要掃地三年，這個學徒在掃地的過程當中，他時不時的會發(fā)現(xiàn)地上有錢，這實際上是對人格的一種極大的考驗。在他師傅去世前，把他叫到床前，說：“你知道你在學徒的時候，我是怎么測試你的嗎？三年當中，我總共往地上扔了15次錢，這15次你都每次把錢收到一個抽屜里頭，第二天看見我的時候交到我手里?！边@是用掃地的方法對他進行情景測試，因為胡慶余堂是講究戒欺。胡慶余堂有很多匾，只有一塊是朝內掛的，是掛給它自己的員工看的，就是這塊戒欺匾。這個學徒現(xiàn)在是中國非常知名的一個企業(yè)家，就是青春寶集團的董事長馮根生，他現(xiàn)在是胡慶余堂的掌門人。這個企業(yè)在企業(yè)文化方面做得很好，同時在人才測評的指標以及在測評方法的把握上面，做得也都非常好。所以我們必須要善于去分析企業(yè)文化，去分析核心價值觀，在核心價值觀當中，透過員工的行為規(guī)范來找到對于員工素質共性的要求，并且要落實到具體的測評方法當中。五、建立人才標準要實現(xiàn)三個匹配第一，人職匹配，就是確保這個人在崗位上能干事。第二，人企匹配，其實在日常工作當中，會有很多這樣的發(fā)現(xiàn)，這個員工能力很強，但是留不住。這是個人的價值觀跟企業(yè)文化價值觀上的差異，所以還要找到人企匹配，才留得住人。第三，人人匹配，通過調查中關村50多個離職的員工，我們發(fā)現(xiàn)有90%的人并不是說像離職談話當中所談到的離家太遠、工資太低、沒有發(fā)展前途，真正的原因是這個人跟他的直接主管兩個人很難配合、很難合作，這個原因占90%。所以我們在制定人才標準的時候，還要注重人人匹配。我們現(xiàn)在構建人才標準的時候，要注意以上這三個方面，人職匹配能干事，人企匹配留得住，人人匹配合得來。六、怎么制定人才標準指標的定位是指要找到指標，清楚要什么樣的指標。指要把這個指標描述出來。比如基層經(jīng)理跟總經(jīng)理，都要求溝通能力。這兩個職位要求的溝通能力一定是不一樣的，我們要透過指標定義描述出來。同樣，我們要利用兩種方法：第一透過工作分析的任職資格，因為我們工作分析是系統(tǒng)收集崗位相關信息，來確定這個崗位工作目標、工作職責和任職資格的過程。任職資格就是完成這個崗位的工作所需要的基本條件，它僅僅是一個基本條件。第二，勝任力，在這個崗位上績效優(yōu)異的跟績效一般的所存在的深層次特殊的差異，換言之就是這個崗位優(yōu)秀員工所具有的特點。一個是基本合格的，一個是優(yōu)異的，我們要找到兩條線，也就是一條及格線，一條優(yōu)異線。【案例4】我上大學的時候，就知道績效考核了，當時父母給我講：上大學了，跟小學初中那個時代不一樣，我們家長不可能再那么督促你了，你完全進入到一種放羊的階段。那么在這個時候，就需要你具備很強的自律的能力，如果我們要求你，你可能也做不到，所以我們實行考核的辦法，每個學期期末考試的時候看成績，如果有一科成績不及格，下學期每月生活費標準遞減20%，兩科40%，三科60%。我算了算，如果我有三科不及格，這就意味著我每個月基本上吃不飽飯。這是我最早就體會到績效考核是很殘酷的。所以我在那個階段，早早學會了打工，我要補貼家用，因為成績經(jīng)常不及格。我在大學還沒畢業(yè)的時候，就到一家獵頭公司去給顧問做助理，去幫助他去整理這些面試的資料。我在那個時候有一個價值理念，59分犯罪，差一分沒及格，60分萬歲，61分浪費，沒價值。我及格了，這就意味著我下學期的生活品質不會受到太大影響，59分肯定是要受影響，61分沒用。我父母經(jīng)常講：你看人家都考八十多分、九十多分。那是好學生的標準，優(yōu)異的水平。我們制定人才的標準同樣也需要找到兩條線，一條叫及格線，一條叫優(yōu)異線。所謂及格線指的是我們基本合格的水平，叫做任職資格。我們還需要找到那個優(yōu)異線，優(yōu)異線指的是我們的勝任特征。人才標準的路線圖有一條紅線叫做及格線，這條線是不能低的，另外一條叫做優(yōu)異線，我們要找的人最理想的，應該是分布在及格線和優(yōu)異線之間的人。如果已經(jīng)超過了優(yōu)異線的水平，這個人我們要不要呢？我們曾經(jīng)在中關村一家PC的企業(yè)做過一個實踐，給他客服經(jīng)理分析勝任模型，分析完了之后發(fā)現(xiàn)他的親和動機，僅僅要求一個一般的水平。后來他們的人力資源部提出評議，說：“寇老師，作為一個客戶服務經(jīng)理，他應該更善于跟人打交道才對?！蔽艺f：“人際親和動機過高的人，這種人在我們生活當中，更多的扮演著老好人的角色，從來沒跟別人打過架、抬過扛、拌個嘴，跟每個人都能夠合得來的這些人，往往他在行為上這種表現(xiàn)是息事寧人、放棄原則、規(guī)避矛盾、過于求同，最嚴重的就在于放棄原則，你敢讓一個人沒有原則的人做客戶服務經(jīng)理嗎？”他一聽，也對。所以，超過優(yōu)異線水平的部分，我們有選擇的要，而不是要或者不要單項的選擇，這是我們需要注意的問題。第七講 人才測評測什么（三）七、人才標準的定位與定義要構建企業(yè)的人才標準（測評標準），需要利用兩種方法找到兩條線，一種方法就是工作分析，要透過工作分析分析出來這個崗位的任職資格，而另外一種方法就是要透過勝任素質分析，找到這個崗位的勝任素質模型。任職資格強調的是完成這個崗位的工作所需要的基本條件，而勝任素質分析強調的是在這個崗位的優(yōu)秀員工所具有的特點。我們把透過任職資格所分析出來的這個標準，叫做基準的測評指標；而透過勝任素質分析所得到的指標，叫做健美性測評指標，因為它能夠把優(yōu)秀的任職者和一般的任職者有所區(qū)分，這是測評指標的定位的過程。也就是找到指標的過程。指標定義是把個性化的特點描述出來，最終形成人才測評指標的操作化手冊。在這個手冊當中，對于每個指標都有著非常清楚地闡述，包括這個指標的名稱、定義、素質剖面、典型行為評價標準等等一系列的內容。八、確定崗位的及格線：任職資格崗位的任職資格，就是基本具備完成任務所需要的基本條件。實際上，我們在工作過程當中，往往會透過它的工作目標、工作職責的分析，來發(fā)現(xiàn)這個崗位的任職資格是什么。一般我們是用KSAO模型，K是他的知識，S是技能，A能力，O是其他方面。在傳統(tǒng)的人力資源管理的教材當中，基本上找不到如何透過他的工作職責的分析，來確定他的任職資格需要什么樣的知識、能力、技能。（圖71）很多企業(yè)在寫招聘廣告的時候，往往都寫過這樣一句話：要求三年以上工作經(jīng)驗或兩年以上工作經(jīng)驗。假定要求三年以上工作經(jīng)驗，差兩個月，也可以商量，兩年半也行，最后商量來商量去，三年變成兩年，這種情況其實在很多企業(yè)、很多崗位當中是非常普遍的。所以，一個崗位上對工作經(jīng)驗的時間的要求，純屬無稽之談，比較有價值的內容是：第一，關注他在過去的工作經(jīng)歷當中從事過什么工作；第二，要看他過去的工作環(huán)境是什么。拿人力資源經(jīng)理來舉例子，在成熟企業(yè)和成長性企業(yè)當中，培養(yǎng)一個合格的人力資源經(jīng)理的時間差異很大。一個成熟的企業(yè)當中，它的職能系統(tǒng)是比較完善的，分工也是非常細致的，所以在這個過程當中，要培養(yǎng)一個合格的人力資源經(jīng)理需要的時間相對來說就比較長，比如一個世界500強的公司做招聘經(jīng)理的人，如果不進行崗位輪換，他大概這輩子都只知道招聘怎么回事，但是如果讓他去從事培訓，從事績效的工作，這個人應該還是個徹徹底底的門外漢。但是在成長型企業(yè)當中，人力資源經(jīng)理既要做招聘、選拔、培訓、績效、薪酬，所有的事情要一把抓，同時所有沒人管的事情，全部歸人力資源經(jīng)理來管，這叫一個蘿卜好幾個坑，相對來說在成長型企業(yè)當中，所經(jīng)歷到的歷練要更多。所以，與其看這些被試者的工作經(jīng)驗，不如去看他過去干了什么，他過去的工作環(huán)境是什么樣子，是一個成長型的企業(yè)，還是一個成熟型的企業(yè)。九、基于目標的行為分析模型通過對崗位目標和職責的梳理來找到崗位的任職資格，也就是發(fā)現(xiàn)KSAO的四個指標?；谀繕说男袨榉治瞿Ｐ涂偣卜治鍌€步驟：不同層面的崗位的工作目標是不一樣的，高層崗位往往關注戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標，而中層往往關注職能系統(tǒng)的目標，基層更關注的是崗位目標。我們在做工作分析，在寫職務說明書的時候，記住為誰做什么，比如人力資源經(jīng)理的工作目標，我們就在邏輯上，用這個模式去分析，就很清楚，它是依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，為一線的業(yè)務部門提供人力資源服務，這是一個簡單的人力資源經(jīng)理的工作目標。目標決定了職責，但是要界定清楚，哪些是他80%的時間所從事的職責，這些職責稱之為核心職責，我們要去梳理他的任職資格時，更多的要去關注他的核心職責。每一個職責都是由若干個關鍵的任務來組成的，我們要分析他在這個職責當中，下面有幾個具體的核心的任務，因為他完成任務是需要有過程的，是需要有流程的，我們要把流程理清楚。當我們把流程理清楚之后，會有一個非常驚奇的發(fā)現(xiàn)：他在每個流程當中所展現(xiàn)出來的行為，我們已經(jīng)全部都了解到了。比如招聘主管，他的工作目標是在經(jīng)營目標與人力資源部門工作計劃的指導下，為公司的業(yè)務發(fā)展及時儲備和提供合格的候選人，這是招聘主管的工作目標。他的工作職責當中有很重要的五項：第一，制定公司的階段招聘計劃；第二，分析與評估各部門的招聘需求；第三，選擇最佳的招聘渠道，優(yōu)化招聘成本；第四，參與選拔過程，提供選拔技術的支持；第五，建立并維護企業(yè)的人才數(shù)據(jù)庫，這是招聘主管的職責。把其中的一項職責拿出來做分析，去分析他的核心的任務、關鍵任務，比如把分析與評估招聘需求這個職責拿出來再做分析。步驟為：第一步，他先要接受各部門提出的招聘需求的申請；第二步要檢查這個崗位的編制、分析業(yè)務量，檢查這個崗位的輪換以及繼任者計劃，實際上就是分析這個崗位是不是需要進行外部招聘，有沒有必要進行招聘；第三步對于招聘申請的必要性和可行性進行分析；第四步，同招聘部門的主管交流評估結果，