【導讀】項目的技術人員進行績效考核，來確定項目獎金分配及落實相關管理制度。3．本規(guī)定僅適用于工程項目考核，包括參與項目的所有人員的考核。本辦法所指工程項。目是指通過按照客戶要求進行軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成獲取工程項目收益的活動。公司對整個項目進行考核。理、財務部、企業(yè)管理部、人力資源部以及項目管理部經理，總經理任小組組長。為項目考核的協(xié)作單位。監(jiān)督考核結果的使用；處理項目考核過程中的各種投訴。負責項目目標及考核指標的擬訂；負責質量考核的組織、記錄與評價；15．項目考核目標調整，項目考核目標一經確定，原則上不許調整，如因實際需要調整，個月的項目，各項目標調整不得超過2次。以最后一次批準的變更計劃周期為準。視為整個項目失敗，取消該項目的考核資格，整個項目考核得0分。管理部審核，項目管理部核查無誤后在《工程項目進度確認單》上簽字確認。目進度確認單》上報項目考核小組。項目進度調整必須經工程中心主任核準方為有效。

　　

【正文】 ”的管理理念： EVA業(yè)績激勵管理以投資回報為基礎，以科學的方式合理分配控制權與剩余索取權。從高級經理到基層員工都清楚地明白增加自己收益的唯一途徑就是創(chuàng)造更多的股東價值，從而自動調整自己的工作行為使之與公司經營目標和股東利益相一致，而無須建立眾多繁雜的制度；最后，有效的公司治理結構需要建立一個有效率的激勵機制。也就是說，公司治理不但需要建立一個分權制衡的組織機構，還需要建立一套有效的經理人激勵約束機制，同時滿足“激勵相容”和“約束相容”?；?EVA的經理人激勵機制很好地同時實現(xiàn)了“激勵相容” 和“約束相容”，把經理人（代理人）追求自身利益最大化的行為有效地統(tǒng)一到創(chuàng)造股東（委托人）價值最大化的經營管理活動上，從而將經理人謀取自身利益的行為轉化為追求公司共同利益目標的行動上來。 第三，幫助公司提升內部管理水平。 EVA 激勵的核心是 EVA 業(yè)績指標，涉及公司戰(zhàn)略、組織架構、業(yè)務流程、業(yè)績評價、激勵考核等整個管理系統(tǒng)。經理人為了提升 EVA業(yè)績，就會設法降低經營成本，因此就必須理順業(yè)務流程以提高管理效率、降低損耗，優(yōu)化組織機構，設計更加合理的組織架構以減少管理成本，使內部管理的各個部分彼此聯(lián)系、互相呼應。 第四，幫助公司培養(yǎng)創(chuàng)值文化。公司采用 EVA激勵管理模式的最終目的并不是僅僅追求一個理論上的業(yè)績評價體系，而是希望通過 EVA業(yè)績指標的推動來影響與改變公司經理人和員工的思維方式及行為習慣，從而達到公司持續(xù)創(chuàng)造股東價值，并使股東價值最大化的目標。例如，改進的 EVA激勵模式的思維是：按照超目標 EVA 的一個固定比例來計算經理人的貨幣獎金，即把超目標 EVA 的一部分回報給經理人，而且獎金不封頂。激勵公式固定不變，公司員工也能按超目標 EVA的一定比例獲得獎勵。因此， EVA激勵計劃把股東、經理人和員工三者利益在同一目 標下有機地結合起來，使所有員工都能夠分享他們所創(chuàng)造財富的一部分，有助于培養(yǎng)員工良好的主人翁意識和團隊精神，培養(yǎng)公司的創(chuàng)值文化。 三、實施經理人 EVA激勵注意事項 盡管 EVA激勵有許多優(yōu)點，對我國公司有重要的意義，但在具體的實施過程中還應注意以下事項： 第一，規(guī)模差異的處理問題。 EVA業(yè)績衡量方法不能反映公司、分公司或部門之間在規(guī)模上的差異。相比之下，規(guī)模較大的公司或部門趨于創(chuàng)造較高的 EVA。這種由于資產基數(shù)不同而導致的不同公司或部門間 EVA業(yè)績結果的差距，不能有效地衡量經理人的工作業(yè)績；并且經理 人可能會相互爭奪資產規(guī)模較大的公司或部門的經營管理權。 Ali Fatemi， Anand ， Jeffrey （ 2021）提出標準EVA（ SEVA），企圖根據(jù)公司規(guī)模（而不是資金規(guī)模）來確定一個 EVA業(yè)績標準，只有在當期的實際EVA超過 SEVA時經理人才獲得獎金，并根據(jù)員工的人數(shù)來確定公司規(guī)模。我們認為這種簡單的公司規(guī)模確定方式不合理，因為員工數(shù)量相同的不同行業(yè)（如高新技術公司與勞動密集型公司），經營規(guī)模是沒有可比性的。不管以資產基數(shù)還是以員工人數(shù)為基數(shù)來確定公司或部門的規(guī)模，并以此確 定基準EVA的做法都不妥，因為即使是同一個行業(yè)規(guī)模相同的不同公司，由于所處的發(fā)展階段、內外部環(huán)境等因素的不同，預期的 EVA也存在很大差異，不能簡單地設立一個 SEVA來作為 EVA業(yè)績基準。 第二，不確定性市場因素的影響。國內外的許多公司采用上期的實際 EVA為本期的基準，只有當本期的 EVA 超過這個基準時經理人才能獲得獎金。根據(jù)本文的分析，我們在設定 EVA 業(yè)績基準時，還應考慮外部不確定因素的影響，因為公司 EVA業(yè)績不僅跟資本的規(guī)模有關，而且也會不可避免地受 28 到外部市場波動因素的影響。 第三，財務導向的局限性 。 EVA是通過對 GAAP 進行適當?shù)?Stern Stewart 調整而計算出來的，它依賴于收入實現(xiàn)與費用確認的會計處理方法。經理人為了提高公司或部門的 EVA，會設法通過調整決策的順序來操縱這些數(shù)字。例如，經理人在自己的勞動合同即將到期之時，通過提前滿足或延遲客戶訂單來操縱本期的營業(yè)收入。為了提高了本期的 EVA業(yè)績，在本會計期間的末期，加速執(zhí)行收入相對較高的訂單，在交貨期到來之前向客戶提前交貨；對收入較少的訂單則采取延遲執(zhí)行的方式，在商定的交貨期或本期間結束之后交貨，其結果是降低了客戶滿意度和忠誠度。因此，僅僅以 EVA來衡量經理人的績效并以此為基礎進行激勵可能會造成功能失調，需要同時考慮綜合類指標。 第四，短期導向的局限性。 EVA業(yè)績激勵系統(tǒng)將經理人的努力程度、創(chuàng)造力、敬業(yè)精神以及取得的業(yè)績與他們獲得的報酬相匹配，但 EVA 激勵的短視化問題比較嚴重。由于 EVA 過分強調當期或一個 EVA期間的業(yè)績，因此經理人往往不愿意投資創(chuàng)新產品或進行技術改造，因為這些創(chuàng)新性的管理活動所產生的成本或費用至少有一部分會在當期被確認，而產生的利潤或收入卻通常要在未來期才會被確認。為避免本期較低的 EVA業(yè)績，經理人可能不愿意從事創(chuàng)新性的管 理活動，盡管這些活動對公司的未來發(fā)展很重要。 第五，對管理決策的影響。實施經理人 EVA激勵對公司的管理決策也會產生一定的影響，主要影響公司的投資決策、財務決策與運營決策。表現(xiàn)在： EVA 激勵對投資決策的影響。在其他條件不變的情況下，經理人為了增加 EVA而減少資金成本，會盡可能減少新產品投資、研發(fā)投資以及教育培訓等投資。這類投資的收益在當期或短期內看不到，但卻對公司的長遠發(fā)展很有幫助，甚至決定公司未來的生死存亡。在人力資源市場高度開放的當今時代，經理人不屬于任何特定的組織，作為理性人的經理人關注的是在當 期或勞動合同期限內的收入；所以，未來 EVA增長對經理人的吸引力非常有限。這樣的結果雖然增加了當期的經濟利潤和 EVA，但不利于公司的未來發(fā)展。 EVA 激勵對財務決策的影響。在其他條件不變的情況下，經理人會傾向于不保留或少保留現(xiàn)金，因為保留的現(xiàn)金會增加資金成本，從而減少 EVA。因此，他們會用余下的現(xiàn)金增加股票的回購和股息的支出，這樣做的結果可能導致公司現(xiàn)金流的緊張。 EVA 激勵對運營決策的影響。為減少成本支出與增加收益，經理人會設法提高資產的利用率或周轉率，因而會提高固定資產的利用效率，但也可能會使固定資產 被超負荷地使用，表現(xiàn)為“拼設備”，忽略對固定資產的保養(yǎng)與維護。 29 項目績效考核計分卡 類別 績效指標 評價標準 信息 來源 指標權重 評價結果 指標界定 評價方法 財務指標 預算超支率 A 財務部 25 預算超支率 =（項目實際成本費用支出 項目成本費用預算支出）／項目成本費用預算支出100% 預算超支率指標得分 =預算超支率考核得分預算超支率考核權重 B C D E 財務規(guī)范執(zhí)行指標 A 財務部 5 財務規(guī)范化工作的執(zhí)行情況 財務規(guī)范執(zhí)行指標得分 =財務規(guī)范執(zhí)行情況考核得分財務規(guī)范執(zhí)行考核權重 B C D E 內部管理指標 項目延期率 A 生產管理部 25 項目延期率 =（項目實際執(zhí)行天數(shù) 項目計劃執(zhí)行天數(shù)）／項目計劃執(zhí)行天數(shù) 100% 進度考核指標得分 =項目延期率考核得分進度考核權重 B C D E 性能與功能指標 A 生 產管理部 25 項目的性能與功能 性能與功能指標得分 =性能與功能考核得分性能與功能考核權重 B C D E 質量規(guī)范化 A 生產管理部、質量部 10 質量規(guī)范化執(zhí)行情況 質量規(guī)范化指標得分 =質量規(guī)范化考核得分質量規(guī)范化考核權重 B C D E 滿意度指標 客戶滿意度 A 綜合管理辦公室 10 客戶滿意度 滿意度考核總 分 =滿意度考核得分滿意度考核權重 B C D E 項目考核得分 =財務指標總分 +內部管理指標總分 +滿意度指標得分 說明：財務考核總分 =預算超支率指標得分 +財務規(guī)范執(zhí)行指標得分 質量考核總分 =項目延期率指標得分 +性能與功能指標得分 +質量規(guī)范化指標得分 30 工程項目部經理 日常工作 考評標準 崗位名稱： 姓名： 考核成績： 考核日期 ： 項目及考核內容 分 值 得 分 上級 審核 工作效果考 核 (30) 帶領團隊實現(xiàn)項目滿意度 100%， 對于 工程項目 相關工作內容非常熟悉， 組織工程項目進度達到 100% 30 帶領團隊實現(xiàn)項目滿意度 90%，對于工程項目相關工作內容熟悉，組織工程項目進度達到 90% 25 帶領團隊實現(xiàn)項目滿意度 80%，對于工程項目相關工作內容一般熟悉，組織工程項目進度達到 80% 20 帶領團隊實現(xiàn)項目滿意度 60%，對于工程項目相關工作內容不太熟悉，組織工程項目進度達到 60% 0 責任 心考核 (15) 工作 認真 負責， 為成功完成工作 任務 而保持高度熱情和 積極 的 努力 ， 能 按時按質完成本職工作 ；并能主動配合幫助別人做好工作。 15 工作比較 認真負責，能努力 按時按質完成本職工作， 能較好的配合協(xié)助別人做好其他工作； 10 工作有責任心 ， 但 有時發(fā)生不能按質按時 完成 本職工作 情況，基本能配合好別人工作。 6 責任心不強，需要有人督導，經常不能如期完成任務 0 領導能力 (10) 善于領導 下屬 提高工作效率，積極達成工作計劃和目標 10 靈活 領導下屬 順利達成工作計劃和 目標 8 尚能領導 下屬基本 達成工作計劃和目標 6 領導方式不佳，不得 下屬 信賴，工作意愿低沉 0 策劃能力 (10) 策劃有系統(tǒng)性，能力求精進 10 尚有策劃能力，工作能力求改善 8 工作尚有表現(xiàn)，只能做交辦事項，不知策劃改進 6 缺乏策劃能力，須依賴他人 0 出勤率 （ 5） 出勤率 =100% 5 出勤率 =95% 4 出勤率 =90% 3 出勤率 =85% 0 溝通協(xié)調 (10) 善于上下溝通平衡協(xié)調，能主動自發(fā)與人交 流合作 10 樂意與人溝通協(xié)調，順利達成任務 8 尚能與人合作，達成工作要求 6 31 無法與人協(xié)調，致使工作較難開展 0 授權指導 (10) 善于分配權力，積極傳授工作知識，引導下屬達成任務 10 靈活分配工作與權力，有效傳授工作知識達成任務 8 尚能順利分配工作與權力，指導下屬完成任務 6 欠缺分配工作權力，及指導下屬之方法，任務進行偶有困難 0 廉政意識 成本意識(10) 廉政意識強，公私分明；成本意識強，率先節(jié)省，避免浪費 10 辦 事清廉，成本意識較強，并能節(jié)約 8 自律性較好，尚能具備成本意識、節(jié)約意識 6 自律性一般，成本意識淡薄，時有浪費 0