【導(dǎo)讀】項目的技術(shù)人員進行績效考核，來確定項目獎金分配及落實相關(guān)管理制度。3．本規(guī)定僅適用于工程項目考核，包括參與項目的所有人員的考核。本辦法所指工程項。目是指通過按照客戶要求進行軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成獲取工程項目收益的活動。公司對整個項目進行考核。理、財務(wù)部、企業(yè)管理部、人力資源部以及項目管理部經(jīng)理，總經(jīng)理任小組組長。為項目考核的協(xié)作單位。監(jiān)督考核結(jié)果的使用；處理項目考核過程中的各種投訴。負(fù)責(zé)項目目標(biāo)及考核指標(biāo)的擬訂；負(fù)責(zé)質(zhì)量考核的組織、記錄與評價；15．項目考核目標(biāo)調(diào)整，項目考核目標(biāo)一經(jīng)確定，原則上不許調(diào)整，如因?qū)嶋H需要調(diào)整，個月的項目，各項目標(biāo)調(diào)整不得超過2次。以最后一次批準(zhǔn)的變更計劃周期為準(zhǔn)。視為整個項目失敗，取消該項目的考核資格，整個項目考核得0分。管理部審核，項目管理部核查無誤后在《工程項目進度確認(rèn)單》上簽字確認(rèn)。目進度確認(rèn)單》上報項目考核小組。項目進度調(diào)整必須經(jīng)工程中心主任核準(zhǔn)方為有效。

　　

【正文】 ”的管理理念： EVA業(yè)績激勵管理以投資回報為基礎(chǔ)，以科學(xué)的方式合理分配控制權(quán)與剩余索取權(quán)。從高級經(jīng)理到基層員工都清楚地明白增加自己收益的唯一途徑就是創(chuàng)造更多的股東價值，從而自動調(diào)整自己的工作行為使之與公司經(jīng)營目標(biāo)和股東利益相一致，而無須建立眾多繁雜的制度；最后，有效的公司治理結(jié)構(gòu)需要建立一個有效率的激勵機制。也就是說，公司治理不但需要建立一個分權(quán)制衡的組織機構(gòu)，還需要建立一套有效的經(jīng)理人激勵約束機制，同時滿足“激勵相容”和“約束相容”?；?EVA的經(jīng)理人激勵機制很好地同時實現(xiàn)了“激勵相容” 和“約束相容”，把經(jīng)理人（代理人）追求自身利益最大化的行為有效地統(tǒng)一到創(chuàng)造股東（委托人）價值最大化的經(jīng)營管理活動上，從而將經(jīng)理人謀取自身利益的行為轉(zhuǎn)化為追求公司共同利益目標(biāo)的行動上來。 第三，幫助公司提升內(nèi)部管理水平。 EVA 激勵的核心是 EVA 業(yè)績指標(biāo)，涉及公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)績評價、激勵考核等整個管理系統(tǒng)。經(jīng)理人為了提升 EVA業(yè)績，就會設(shè)法降低經(jīng)營成本，因此就必須理順業(yè)務(wù)流程以提高管理效率、降低損耗，優(yōu)化組織機構(gòu)，設(shè)計更加合理的組織架構(gòu)以減少管理成本，使內(nèi)部管理的各個部分彼此聯(lián)系、互相呼應(yīng)。 第四，幫助公司培養(yǎng)創(chuàng)值文化。公司采用 EVA激勵管理模式的最終目的并不是僅僅追求一個理論上的業(yè)績評價體系，而是希望通過 EVA業(yè)績指標(biāo)的推動來影響與改變公司經(jīng)理人和員工的思維方式及行為習(xí)慣，從而達到公司持續(xù)創(chuàng)造股東價值，并使股東價值最大化的目標(biāo)。例如，改進的 EVA激勵模式的思維是：按照超目標(biāo) EVA 的一個固定比例來計算經(jīng)理人的貨幣獎金，即把超目標(biāo) EVA 的一部分回報給經(jīng)理人，而且獎金不封頂。激勵公式固定不變，公司員工也能按超目標(biāo) EVA的一定比例獲得獎勵。因此， EVA激勵計劃把股東、經(jīng)理人和員工三者利益在同一目 標(biāo)下有機地結(jié)合起來，使所有員工都能夠分享他們所創(chuàng)造財富的一部分，有助于培養(yǎng)員工良好的主人翁意識和團隊精神，培養(yǎng)公司的創(chuàng)值文化。 三、實施經(jīng)理人 EVA激勵注意事項 盡管 EVA激勵有許多優(yōu)點，對我國公司有重要的意義，但在具體的實施過程中還應(yīng)注意以下事項： 第一，規(guī)模差異的處理問題。 EVA業(yè)績衡量方法不能反映公司、分公司或部門之間在規(guī)模上的差異。相比之下，規(guī)模較大的公司或部門趨于創(chuàng)造較高的 EVA。這種由于資產(chǎn)基數(shù)不同而導(dǎo)致的不同公司或部門間 EVA業(yè)績結(jié)果的差距，不能有效地衡量經(jīng)理人的工作業(yè)績；并且經(jīng)理 人可能會相互爭奪資產(chǎn)規(guī)模較大的公司或部門的經(jīng)營管理權(quán)。 Ali Fatemi， Anand ， Jeffrey （ 2021）提出標(biāo)準(zhǔn)EVA（ SEVA），企圖根據(jù)公司規(guī)模（而不是資金規(guī)模）來確定一個 EVA業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，只有在當(dāng)期的實際EVA超過 SEVA時經(jīng)理人才獲得獎金，并根據(jù)員工的人數(shù)來確定公司規(guī)模。我們認(rèn)為這種簡單的公司規(guī)模確定方式不合理，因為員工數(shù)量相同的不同行業(yè)（如高新技術(shù)公司與勞動密集型公司），經(jīng)營規(guī)模是沒有可比性的。不管以資產(chǎn)基數(shù)還是以員工人數(shù)為基數(shù)來確定公司或部門的規(guī)模，并以此確 定基準(zhǔn)EVA的做法都不妥，因為即使是同一個行業(yè)規(guī)模相同的不同公司，由于所處的發(fā)展階段、內(nèi)外部環(huán)境等因素的不同，預(yù)期的 EVA也存在很大差異，不能簡單地設(shè)立一個 SEVA來作為 EVA業(yè)績基準(zhǔn)。 第二，不確定性市場因素的影響。國內(nèi)外的許多公司采用上期的實際 EVA為本期的基準(zhǔn)，只有當(dāng)本期的 EVA 超過這個基準(zhǔn)時經(jīng)理人才能獲得獎金。根據(jù)本文的分析，我們在設(shè)定 EVA 業(yè)績基準(zhǔn)時，還應(yīng)考慮外部不確定因素的影響，因為公司 EVA業(yè)績不僅跟資本的規(guī)模有關(guān)，而且也會不可避免地受 28 到外部市場波動因素的影響。 第三，財務(wù)導(dǎo)向的局限性 。 EVA是通過對 GAAP 進行適當(dāng)?shù)?Stern Stewart 調(diào)整而計算出來的，它依賴于收入實現(xiàn)與費用確認(rèn)的會計處理方法。經(jīng)理人為了提高公司或部門的 EVA，會設(shè)法通過調(diào)整決策的順序來操縱這些數(shù)字。例如，經(jīng)理人在自己的勞動合同即將到期之時，通過提前滿足或延遲客戶訂單來操縱本期的營業(yè)收入。為了提高了本期的 EVA業(yè)績，在本會計期間的末期，加速執(zhí)行收入相對較高的訂單，在交貨期到來之前向客戶提前交貨；對收入較少的訂單則采取延遲執(zhí)行的方式，在商定的交貨期或本期間結(jié)束之后交貨，其結(jié)果是降低了客戶滿意度和忠誠度。因此，僅僅以 EVA來衡量經(jīng)理人的績效并以此為基礎(chǔ)進行激勵可能會造成功能失調(diào)，需要同時考慮綜合類指標(biāo)。 第四，短期導(dǎo)向的局限性。 EVA業(yè)績激勵系統(tǒng)將經(jīng)理人的努力程度、創(chuàng)造力、敬業(yè)精神以及取得的業(yè)績與他們獲得的報酬相匹配，但 EVA 激勵的短視化問題比較嚴(yán)重。由于 EVA 過分強調(diào)當(dāng)期或一個 EVA期間的業(yè)績，因此經(jīng)理人往往不愿意投資創(chuàng)新產(chǎn)品或進行技術(shù)改造，因為這些創(chuàng)新性的管理活動所產(chǎn)生的成本或費用至少有一部分會在當(dāng)期被確認(rèn)，而產(chǎn)生的利潤或收入?yún)s通常要在未來期才會被確認(rèn)。為避免本期較低的 EVA業(yè)績，經(jīng)理人可能不愿意從事創(chuàng)新性的管 理活動，盡管這些活動對公司的未來發(fā)展很重要。 第五，對管理決策的影響。實施經(jīng)理人 EVA激勵對公司的管理決策也會產(chǎn)生一定的影響，主要影響公司的投資決策、財務(wù)決策與運營決策。表現(xiàn)在： EVA 激勵對投資決策的影響。在其他條件不變的情況下，經(jīng)理人為了增加 EVA而減少資金成本，會盡可能減少新產(chǎn)品投資、研發(fā)投資以及教育培訓(xùn)等投資。這類投資的收益在當(dāng)期或短期內(nèi)看不到，但卻對公司的長遠發(fā)展很有幫助，甚至決定公司未來的生死存亡。在人力資源市場高度開放的當(dāng)今時代，經(jīng)理人不屬于任何特定的組織，作為理性人的經(jīng)理人關(guān)注的是在當(dāng) 期或勞動合同期限內(nèi)的收入；所以，未來 EVA增長對經(jīng)理人的吸引力非常有限。這樣的結(jié)果雖然增加了當(dāng)期的經(jīng)濟利潤和 EVA，但不利于公司的未來發(fā)展。 EVA 激勵對財務(wù)決策的影響。在其他條件不變的情況下，經(jīng)理人會傾向于不保留或少保留現(xiàn)金，因為保留的現(xiàn)金會增加資金成本，從而減少 EVA。因此，他們會用余下的現(xiàn)金增加股票的回購和股息的支出，這樣做的結(jié)果可能導(dǎo)致公司現(xiàn)金流的緊張。 EVA 激勵對運營決策的影響。為減少成本支出與增加收益，經(jīng)理人會設(shè)法提高資產(chǎn)的利用率或周轉(zhuǎn)率，因而會提高固定資產(chǎn)的利用效率，但也可能會使固定資產(chǎn) 被超負(fù)荷地使用，表現(xiàn)為“拼設(shè)備”，忽略對固定資產(chǎn)的保養(yǎng)與維護。 29 項目績效考核計分卡 類別 績效指標(biāo) 評價標(biāo)準(zhǔn) 信息 來源 指標(biāo)權(quán)重 評價結(jié)果 指標(biāo)界定 評價方法 財務(wù)指標(biāo) 預(yù)算超支率 A 財務(wù)部 25 預(yù)算超支率 =（項目實際成本費用支出 項目成本費用預(yù)算支出）／項目成本費用預(yù)算支出100% 預(yù)算超支率指標(biāo)得分 =預(yù)算超支率考核得分預(yù)算超支率考核權(quán)重 B C D E 財務(wù)規(guī)范執(zhí)行指標(biāo) A 財務(wù)部 5 財務(wù)規(guī)范化工作的執(zhí)行情況 財務(wù)規(guī)范執(zhí)行指標(biāo)得分 =財務(wù)規(guī)范執(zhí)行情況考核得分財務(wù)規(guī)范執(zhí)行考核權(quán)重 B C D E 內(nèi)部管理指標(biāo) 項目延期率 A 生產(chǎn)管理部 25 項目延期率 =（項目實際執(zhí)行天數(shù) 項目計劃執(zhí)行天數(shù)）／項目計劃執(zhí)行天數(shù) 100% 進度考核指標(biāo)得分 =項目延期率考核得分進度考核權(quán)重 B C D E 性能與功能指標(biāo) A 生 產(chǎn)管理部 25 項目的性能與功能 性能與功能指標(biāo)得分 =性能與功能考核得分性能與功能考核權(quán)重 B C D E 質(zhì)量規(guī)范化 A 生產(chǎn)管理部、質(zhì)量部 10 質(zhì)量規(guī)范化執(zhí)行情況 質(zhì)量規(guī)范化指標(biāo)得分 =質(zhì)量規(guī)范化考核得分質(zhì)量規(guī)范化考核權(quán)重 B C D E 滿意度指標(biāo) 客戶滿意度 A 綜合管理辦公室 10 客戶滿意度 滿意度考核總 分 =滿意度考核得分滿意度考核權(quán)重 B C D E 項目考核得分 =財務(wù)指標(biāo)總分 +內(nèi)部管理指標(biāo)總分 +滿意度指標(biāo)得分 說明：財務(wù)考核總分 =預(yù)算超支率指標(biāo)得分 +財務(wù)規(guī)范執(zhí)行指標(biāo)得分 質(zhì)量考核總分 =項目延期率指標(biāo)得分 +性能與功能指標(biāo)得分 +質(zhì)量規(guī)范化指標(biāo)得分 30 工程項目部經(jīng)理 日常工作 考評標(biāo)準(zhǔn) 崗位名稱： 姓名： 考核成績： 考核日期 ： 項目及考核內(nèi)容 分 值 得 分 上級 審核 工作效果考 核 (30) 帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目滿意度 100%， 對于 工程項目 相關(guān)工作內(nèi)容非常熟悉， 組織工程項目進度達到 100% 30 帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目滿意度 90%，對于工程項目相關(guān)工作內(nèi)容熟悉，組織工程項目進度達到 90% 25 帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目滿意度 80%，對于工程項目相關(guān)工作內(nèi)容一般熟悉，組織工程項目進度達到 80% 20 帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目滿意度 60%，對于工程項目相關(guān)工作內(nèi)容不太熟悉，組織工程項目進度達到 60% 0 責(zé)任 心考核 (15) 工作 認(rèn)真 負(fù)責(zé)， 為成功完成工作 任務(wù) 而保持高度熱情和 積極 的 努力 ， 能 按時按質(zhì)完成本職工作 ；并能主動配合幫助別人做好工作。 15 工作比較 認(rèn)真負(fù)責(zé)，能努力 按時按質(zhì)完成本職工作， 能較好的配合協(xié)助別人做好其他工作； 10 工作有責(zé)任心 ， 但 有時發(fā)生不能按質(zhì)按時 完成 本職工作 情況，基本能配合好別人工作。 6 責(zé)任心不強，需要有人督導(dǎo)，經(jīng)常不能如期完成任務(wù) 0 領(lǐng)導(dǎo)能力 (10) 善于領(lǐng)導(dǎo) 下屬 提高工作效率，積極達成工作計劃和目標(biāo) 10 靈活 領(lǐng)導(dǎo)下屬 順利達成工作計劃和 目標(biāo) 8 尚能領(lǐng)導(dǎo) 下屬基本 達成工作計劃和目標(biāo) 6 領(lǐng)導(dǎo)方式不佳，不得 下屬 信賴，工作意愿低沉 0 策劃能力 (10) 策劃有系統(tǒng)性，能力求精進 10 尚有策劃能力，工作能力求改善 8 工作尚有表現(xiàn)，只能做交辦事項，不知策劃改進 6 缺乏策劃能力，須依賴他人 0 出勤率 （ 5） 出勤率 =100% 5 出勤率 =95% 4 出勤率 =90% 3 出勤率 =85% 0 溝通協(xié)調(diào) (10) 善于上下溝通平衡協(xié)調(diào)，能主動自發(fā)與人交 流合作 10 樂意與人溝通協(xié)調(diào)，順利達成任務(wù) 8 尚能與人合作，達成工作要求 6 31 無法與人協(xié)調(diào)，致使工作較難開展 0 授權(quán)指導(dǎo) (10) 善于分配權(quán)力，積極傳授工作知識，引導(dǎo)下屬達成任務(wù) 10 靈活分配工作與權(quán)力，有效傳授工作知識達成任務(wù) 8 尚能順利分配工作與權(quán)力，指導(dǎo)下屬完成任務(wù) 6 欠缺分配工作權(quán)力，及指導(dǎo)下屬之方法，任務(wù)進行偶有困難 0 廉政意識 成本意識(10) 廉政意識強，公私分明；成本意識強，率先節(jié)省，避免浪費 10 辦 事清廉，成本意識較強，并能節(jié)約 8 自律性較好，尚能具備成本意識、節(jié)約意識 6 自律性一般，成本意識淡薄，時有浪費 0