【正文】 ，而且也會不可避免地受 28 到外部市場波動因素的影響。 EVA業(yè)績衡量方法不能反映公司、分公司或部門之間在規(guī)模上的差異。 EVA 激勵的核心是 EVA 業(yè)績指標，涉及公司戰(zhàn)略、組織架構、業(yè)務流程、業(yè)績評價、激勵考核等整個管理系統(tǒng)。首先，股東資產保值增值與為股東創(chuàng)造財富是公司的首要目標。然而，在“賺錢”方面，我國的很多公司都認為“有利潤”就是“賺錢”。 EVA作為業(yè)績評價指標，結束了多種目標的混亂狀況，這點對我國的公司非常重要。此后，青島啤酒股份有限公司、寶鋼股份有限公司、中化國際貿易有限公司、東風汽車公司等陸續(xù)成為 Stern Stewart 中國公司的客戶?；趦r值的經理人激勵管理也隨之逐漸興起，其中最有影響力的是基于經濟增加值（ EVA）的經理人考核激勵。對目標周期短，結果導向的員工可以進行量化考核、細化到人，如銷售部?？己似谙迲撆c戰(zhàn)略規(guī)劃實現的期限和部門業(yè)務的特點聯系起來，不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯想集團員工數量多，部門多樣化，細化到人的考核方式費時費力。（ 1）在實行目標管理中，關鍵要準確找出組織的目標，并清晰地加以剖晰，準確地一級一級下達到各部門、各員工。 量化考核、細化到人。 公司 現行績效考核方法 的實施 公司績效考核的思路為 效果基礎型考評 ，通過 雙向評估過程考核干部和員工；考核除了人員、薪酬以及獎懲調整等傳統(tǒng)目的外，更是未來員工技能培訓、工作改進和工作計劃的重要依據，立足長遠。 本表一式兩份，任務設立人和任務執(zhí)行人各留一份 18 附件七： 項目工作業(yè)績考核表 姓名： 職位： 填表日期： 年 月 日 任務單序號 任務 單主要內容 任務權重 考核權重(%) 評分 評分 考核權重 考核權重 = 任務權重 / ∑（任務權重） 業(yè)績 考核結果 = ∑（評分 考核 權重） 19 附件八： 工作表現考核表 一、 基本信息 本人評價日期： 直接 上級評 價日期： 被考核人姓名 崗位 被考核人姓名 崗位 二、 工作表現評價 評價標準說明： 0 顯著不足 ：表現出嚴重背離該項評價指標的具體行為 5 有所不足 ： 表現出背離該項評價指標的具體行為 10 一般 ： 未出現背離該項評價指標的具體行為 15 良好 ： 有具體行為證明在該項評價指標中表現良好 20 優(yōu)秀 ： 有具體行為證明在該項評價指標中表現十分出色 評分說明： 1. 可以打以非 0 或 5 結尾的分 2. 打 15 分（含）以上和 5 分（含）以下時，要在自評說明或上級說明欄中寫明具體事例。 74． 一個項目成員同時在幾個項目工作的處理 （ 1） 項目成員同時在幾個項目工作時， 由各項目經理分別對其進行考核，項目結束分別計算項目獎金。 11 （ 2） 項目實際總獎金減去項目經理實際獎金為項目其他成員的實際項目獎金總額。 68． 確定考核結果 （ 1） 績效面談要確定被考核者考核得分，并由雙方簽字確認。 65． 形成《工作業(yè)績考核表》 （ 1） 在每項工作結束后，考核人將對該項工作進行評分。 （ 3） 項目結束，由項目成員的直接上級根據項目任務單完成情況的匯總與分析評價，形成《工作業(yè)績考核表》 （見附件七） 確定項目成員的工作業(yè)績考核結果 60． 工作表現指標通過嚴格認真、客戶意識、主動高效、團隊協作、和學習總結五個方面對員工的工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿σ约皞€ 人價值觀的進行考核評價的指標（詳見附件八《工作表現考核表》）。 50． 項目 結束，財務部進行財務決算，確定項目銷售收入和項目利潤，人力資源部計算預計項目獎金。 46． 績效評價 （ 1） 項目結束五個工作日內，項目經理根據《項目竣工驗收單》，提出項目考核申請。 （ 3） 嚴重不符合財務規(guī)范化要求的，財務部有權上報考核小組，請求取消該項目考核資格。項目預算調整必須經總經理核準。 （ 3） 嚴重不符合質量規(guī)范化要求的，質量管理部有權上報考核小組，請求取消項目考核資格。 （ 5） 性能與功能考核指標權重如有調整，按照調整后的進度進行考核。 （ 3） 項目終驗后，視為項目結束，項目經理填寫《工程項目進度確認單》，提請項目管理部審核，項目管理部核查無誤后在《工程項目進度確認單》上簽字確認。 16． 項目考核目標調整后，由項目管理部重新填寫《項目工作目標 /考核表》，由項目管理部經理和項目經理簽字確認（并附項目經理的申請報告和相關領導的書面意見）。 7． 公司項目考核小組是公司項目考核的領導單位，其主要職責： （ 1） 確定項目考核方式 （ 2） 監(jiān)督項目管理部的日?？己耍? （ 3） 根據各職能部門的考核記錄，確定項目考核結果； （ 4） 監(jiān)督考核結果的使用； （ 5） 處理項目考核 過程中的各種投訴。1 系統(tǒng)集成 工程項目考核管理辦法 第一部分 項目考核概述 第一章 總 則 1． 為加強公 的 工程項目管理，明確 工作導向，激發(fā)潛能和工作熱情，提高業(yè)績，制定本辦法。 6． 公司項目管理部是項目考核的歸口管理單位，公司質量管理部、財務部、人力資源部為項目考核的協作單位。 15． 項目考核目標調整，項目考核目標一經確定，原則上不許調整，如因實際需要調整，調整權如下： （ 1） 進度目標調整必須由項目經理申請，項目管理部經理審核，工程中心主任核準； 3 （ 2） 質量目標調整必須由項目經理申請，質量管理部經理、工程中心主任審核，總經理核準； （ 3） 成本目標必須由項目經理申請，財務部經理、財務總監(jiān)審核，總經理 核準； （ 4） 客戶滿意度目標不許調整； （ 5） 項目周期在 6 個月以內的項目，各項目標調整不得超過 1 次，項目周期超過 6個月的項目，各項目標調整不得超過 2 次。 （ 2） 關鍵性階段工作完成，項目經理填寫《 工程項目進度確認單》（見附件二），提請項目管理部審核，項目管理部核查無誤后在《工程項目進度確認單》上簽字確認。 （ 4） 項目結束，質量管理部進行性能與功能質量匯總，連同《質量評價表》上報公司項目考核小組。 （ 2） 存在 5 個以上問題，全部否決本項指標。 35． 項目預算如有調整，則按照調整后的預算進行考核。 （ 2） 存在 5 個以上問題，全部否決本項指標。 （ 3） 每月第一個工作日，項目管理部經理與各項目經理就項目進展情況進行一次回顧與溝通，對各職能部門發(fā)現的問題提出改進意見，對項目下一步工作提出指導性建議。 49． 項目評審時，由項目管理部、人力資源部根據項目周期、項目重要性、項目難度、項目參與人數擬訂預計項目獎金總額，報項目評審小組審核，總經理核準。 （ 2） 在《項目任務單》中明確每項任務的相對重要程度，作為工作業(yè)績考核中權重的分配標準 （其中軟件開發(fā)為 35，軟件測試為 24，系統(tǒng)集成為 24，維護為13， 具體指標由項目經理在工作任務安排時確定）。 （ 4） 直接上級須及時掌握任務執(zhí)行情況，幫助項目成員指出工作中的問題，提出改進建議。 （ 4） 人力資源部對績效面談的執(zhí)行情況不定期進行抽樣檢查。（詳見相關培訓制度） 71． 項目成員項目獎 金的確定過程： （ 1） 項目開始前，由項目經理征求項目管理部經理、工程中心主任意見，擬訂項目組內各小組的獎金分配比例，報工程中心主任核準。 （ 5） 項目結束，按照項目成員考核方法計算出項目成員項目獎金后，須扣除已發(fā)放部分后方可進行獎金發(fā)放。 評分標準說明 任務完成及時率評分標準： 30 分 —— 85%R95%； 40分 —— 95%=R105%； 20 分 —— 105%=R115%； 10分 —— 115%=R125%； 0分 —— R≥ 125% 完成任務質量按以下標準評分： 70 分 — －創(chuàng)造性地、完全超乎預期地達成質量目標； 60 分――明顯超越質量目標； 50 分 —— 達成質量目標； 30 分 —— 與目標存在差距； 10 分 —— 與目標存在很大差距； 0—— 基本未進行此項工作。目的是幫助員工提供工作質量，促進員工自身發(fā)展，確保個人 、 部門和公司的共同發(fā)展和績效目標的最大實現。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。但也有其局限性，具體如下： 目標管理法應用的局限性。（ 2）量化考核、細化到人的考核方式，適合于那些目標周期短，易實現的人員的考核。 考核期限設置的缺點。 （二）制度化考核手段的改進 定期檢查評議可以改為不定期檢查評議，當員工或主管發(fā)現其目標偏離組織目標時可做及時調整，員工個人作自我檢討，主管要給與指導。 26 經理人 EVA 激勵研究 20世紀九十年代以來，美國等西方發(fā)達國家在公司治理研究方面逐漸形成一種共識，認為公司管理的首要任務就是為股東創(chuàng)造更多的價值。我國引入 EVA理念是在 1999年前后， Stern Stewart公司于 2021 年進入我國，并先后在上海成立中國公司總部，在北京設立辦事處。具體來說 ，經理人 EVA激勵體系對我國公司的重要意義主要體現在以下四個方面： 第一，幫助公司真正落實股東資產保值增值的經營目標。也就是說，公司必須先能“賺錢”，然后才能真正做大，才能承擔更多的社會責任。創(chuàng)造股東財富有利于提高公司治理效率， EVA激勵管理對公司理順治理機制有著非常 重要的意義。 第三，幫助公司提升內部管理水平。 三、實施經理人 EVA激勵注意事項 盡管 EVA激勵有許多優(yōu)點，對我國公司有重要的意義，但在具體的實施過程中還應注意以下事項： 第一，規(guī)模差異的處理問題。國內外的許多公司采用上期的實際 EVA為本期的基準，只有當本期的 EVA 超過這個基準時經理人才能獲得獎金。 第四，短期導向的局限性。這類投資的收益在當期或短期內看不到，但卻對公司的長遠發(fā)展很有幫助，甚至決定公司未來的生死存亡。 29 項目績效考核計分卡 類別 績效指標 評價標準 信息 來源 指標權重 評價結果 指標界定 評價方法 財務指標 預算超支率 A 財務部 25 預算超支率 =（項目實際成本費用支出 項目成本費用預算支出）／項目成本費用預算支出100% 預算超支率指標得分 =預算超支率考核得分預算超支率考核權重 B C D E 財務規(guī)范執(zhí)行指標 A 財務部 5 財務規(guī)范化工作的執(zhí)行情況 財務規(guī)范執(zhí)行指標得分 =財務規(guī)范執(zhí)行情況考核得分財務規(guī)范執(zhí)行考核權重 B C D E 內部管理指標 項目延期率 A 生產管理部 25 項目延期率 =（項