【正文】 考核項目 指標名稱 目標 實際 得分 權重 匯總得分 項目進度 階段性進度延期率 總進度延期率 項目質(zhì)量 性 能與功能質(zhì)量 質(zhì)量規(guī)范性 項目成本 預算執(zhí)行情況 財務規(guī)范性 客戶滿意度 客戶滿意度 考核總分 項目啟動確認 項目管理部： （簽字） 項目經(jīng)理： （簽字） 考核結果確認 考核人： （簽字） 項目經(jīng)理： （簽字） 本表一式兩份，項目管理部和項目經(jīng)理各留一份14 附件二： 工程項目進度確認單 項目名稱 項目編號 進度名稱 申請時間 計劃完 成時間 實際完 成時間 完成標志 驗收情況 申請人 （簽字） 確認人 （簽字） 本表一式兩份，申請人、項目管理部各留一份 附件三： 質(zhì)量評價表 項目名稱 項目編號 質(zhì)量評價對象 問題與不足 改進建議 總體評價等級 評價得分 總體評價意見 （簽字）： （時間）： 項目經(jīng)理意見 （簽字）： （時間）： 本表一式兩份，項目經(jīng)理、質(zhì)量評價人、質(zhì)量管理部各一份 15 附注：質(zhì)量評價等級標準表 等級 標準 對應得分 A（優(yōu)秀） 完 全符合設計要求，并能夠從客戶角度進行完善 90—— 100 B（良好） 符合設計要求 80—— 89 C（合格） 基本符合設計要求，但局部需要調(diào)整 60—— 79 D（不合格） 不符合設計要求 0 附件四： 質(zhì)量 /財務規(guī)范化執(zhí)行情況考核表 本表一式三份，檢查部門與被檢查部門各留一份，送項目管理部一份 考核部門 被考核項目 檢查時間 檢查人 問題 表現(xiàn) 被考核項目確認 16 附件五： 客戶滿意度調(diào)查表 項目名稱 項目編號 客戶公司名稱 客戶姓名 客戶職位 填寫日期 調(diào)查結果 非常滿意， 比期望好 滿意， 與期望相同 一般，不是 滿意也不是不滿意 不滿意， 需部分改善 非常不滿意，需大量改進 調(diào)查項目 工程 進度 工程 質(zhì)量 與客戶配合 總體 評價 您認為最滿意或 最不滿意的事情舉例 您的改進建議 客戶確認 （簽字或蓋章） 智通公司項目考核管理辦法 17 附件六： 項目任務單 任務名稱 填寫日期 任務單號 項目名稱及編號 任務設立人 任務執(zhí)行人 任務分解描述 目標任務內(nèi)容 檢驗方式、標準與完成標志 任務 權重 計劃起止 日期 計劃工作天數(shù) 實際起止 日期 實際工作天數(shù) 任務評分 任務設立人簽字 簽字日期 任務執(zhí)行人簽字 簽字日期 制定任務單說明 1． 任務權重：指該任務的重要程度，分值越高，則任務的重要程度越高。 【正文】 ： 績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作 職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。 公司 用 “屋頂圖 ”， 在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系 ， 同時 通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃 使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協(xié)調(diào)起來。部門業(yè)績考核均圍繞 “利潤中心 ”進行考核，同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務。 制度化考核手段的缺點。（ 1）由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務，部門互評方式的可能會出現(xiàn)相互包庇的 問題。（ 1）部門考核內(nèi)容圍繞 “利潤中心 ”展開，對于那些短期看不出經(jīng)濟利益對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用，如行政管理部門、后勤服務部門、文化創(chuàng)意部門、公關宣傳部門等。不能所有部門和員工設立統(tǒng)一的考核期限。其中，可口可樂公司在 20 世紀八十年代就開始采用 EVA 管理技術，索尼公司在2021 年前后開始將高級管理人員的部分收入與 EVA業(yè)績掛鉤。在所有權與經(jīng)營權分離的現(xiàn)代公司， EVA激勵體現(xiàn)了控制權與剩余索取權的有效制度安排，實現(xiàn)了激勵與約束的有效結合，從而可以幫助公司理順治理機制。因此，產(chǎn)能的擴大、產(chǎn)量的提高、就業(yè)的增長以及向政府納稅的增加成為他們一直以來的永久性話題。德魯克所說的：只有公司獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說公司贏利。從高級經(jīng)理到基層員工都清楚地明白增加自己收益的唯一途徑就是創(chuàng)造更多的股東價值，從而自動調(diào)整自己的工作行為使之與公司經(jīng)營目標和股東利益相一致，而無須建立眾多繁雜的制度；最后，有效的公司治理結構需要建立一個有效率的激勵機制。例如，改進的 EVA激勵模式的思維是：按照超目標 EVA 的一個固定比例來計算經(jīng)理人的貨幣獎金，即把超目標 EVA 的一部分回報給經(jīng)理人，而且獎金不封頂。我們認為這種簡單的公司規(guī)模確定方式不合理，因為員工數(shù)量相同的不同行業(yè)（如高新技術公司與勞動密集型公司），經(jīng)營規(guī)模是沒有可比性的。例如，經(jīng)理人在自己的勞動合同即將到期之時，通過提前滿足或延遲客戶訂單來操縱本期的營業(yè)收入。實施經(jīng)理人 EVA激勵對公司的管理決策也會產(chǎn)生一定的影響，主要影響公司的投資決策、財務決策與運營決策。因此，他們會用余下的現(xiàn)金增加股票的回購和股息的支出，這樣做的結果可能導致公司現(xiàn)金流的緊張。為減少成本支出與增加收益，經(jīng)理人會設法提高資產(chǎn)的利用率或周轉(zhuǎn)率，因而會提高固定資產(chǎn)的利用效率，但也可能會使固定資產(chǎn) 被超負荷地使用，表現(xiàn)為“拼設備”，忽略對固定資產(chǎn)的保養(yǎng)與維護。在其他條件不變的情況下，經(jīng)理人為了增加 EVA而減少資金成本，會盡可能減少新產(chǎn)品投資、研發(fā)投資以及教育培訓等投資。因此，僅僅以 EVA來衡量經(jīng)理人的績效并以此為基礎進行激勵可能會造成功能失調(diào)，需要同時考慮綜合類指標。 第二，不確定性市場因素的影響。因此， EVA激勵計劃把股東、經(jīng)理人和員工三者利益在同一目 標下有機地結合起來，使所有員工都能夠分享他們所創(chuàng)造財富的一部分，有助于培養(yǎng)員工良好的主人翁意識和團隊精神，培養(yǎng)公司的創(chuàng)值文化?；?EVA的經(jīng)理人激勵機制很好地同時實現(xiàn)了“激勵相容” 和“約束相容”，把經(jīng)理人（代理人）追求自身利益最大化的行為有效地統(tǒng)一到創(chuàng)造股東（委托人）價值最大化的經(jīng)營管理活動上，從而將經(jīng)理人謀取自身利益的行為轉(zhuǎn)化為追求公司共同利益目標的行動上來。 第二，幫助公司理順治理機制。此外，公司追求賺錢并不等于不承擔社會責任；相反，只有公司賺錢了，才能更好地承擔社會責任。 EVA 激勵體系還有助于培養(yǎng) EVA 導向的公司創(chuàng)值文化。例如，美國股票市場最大的投資基金 —— 加州養(yǎng)老基金將 EVA 作為選擇個股的首要指標，高盛和瑞士信貸在公開出版的研究報告中也將 EVA 作為關鍵的評估指標。 （五）考核內(nèi)容的改進 部門和員工績效考核內(nèi)容均要與其業(yè)務性質(zhì)相關，對于結果導向型的部門和企業(yè)應以利潤和工作業(yè)績作為考核內(nèi)容，對于行為導向型的員工應以其行為作為考核內(nèi)容，對于特征導向型的員工應以自信心、團隊精神等內(nèi)在品質(zhì)為考核內(nèi)容。 成功實施績效考核方法的對策 （一）目標管理法應用的改進 將目標管理法運用在工作結果可計量、易觀察的崗位和員工，其他崗位和員工則可以導入 KPI 績效考核方法，形成以目標管理法為主， KPI 為輔的績 效考核體系。（ 2）民主評議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現(xiàn)敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的 “利益小團體 ”，而失去民主評議的真正價值和意義。且上級的意見亦帶有一定的主觀性，可能產(chǎn)生片面思考問題的情況，最終導致員工個人目標偏離組織目標。 24 績效考核方法實施過程中存在的問題 整體來說，績效考核體系是一個系統(tǒng)的工程，有理有據(jù)。以干部考核評價為例，集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。 績效考核是一個過程，是一個部門和員工的雙向溝通過程。 3． 任務完成及時率（ R） =實際工作天數(shù) / 計劃工作天數(shù)。 （ 2） 每季度項目獎金發(fā)放總額 K（設項目總周期為 L個月，本期工作時間為 M個月）為： K=M/L B 50% （ 3） 項目成員獎金發(fā)放計算方法 （該成員本期《工作業(yè)績考核表》中任務權重和為 N，本期所有項目成員的任務總權重為 P），則本期項目成員獎金 O 為 O=N K/P （ 4） 項目經(jīng)理不參與季度項目獎金發(fā)放。（ 詳見其它規(guī)章制度） （ 3） 考核結果作為員工培訓的依據(jù)之一：考核結果作為確定員工培訓需求、衡量培訓效果、獎勵培訓的依據(jù)之一。 （ 3） 根據(jù)績效面談結果，直接上級填寫《項目成員考核績效面談表》（見附件九）。 10 （ 3） 項目經(jīng)理定期將相應的溝通記錄報人力資源部備案。 59． 工作業(yè)績考核是對《項目任務單》（見附件六）的一個匯總和分析 （ 1） 直接上級對每項工作安排通過《項目 任務單》的形式進行的，在每項工作結束后，直接上級對該項工作進行評分。 （ 3） 第九章 考核結果的 運 用 48． 項目考核結果主要用于計算項目總獎金，同時也用于項目人員的晉 升、培訓等方面。 45． 各部門的 溝通與控制 （ 1） 每周五，各項目組編寫項目快報，上報項目管理部 （ 2） 每月最后一個工作日，財務部向項目管理部通報各項目財務預算執(zhí)行情況，質(zhì)量管理部向項目管理部通報項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況。 項目預算 超支率 = 項目實際 發(fā) 生費用 項目預算 金額 項目預算 金額 100% － 7 38． 財務規(guī)范性指標打分方法 （ 1） 存在一個問題扣減 5 分。 34． 預算執(zhí)行情況考核由財務部負責，項目結束，財務部計算項目預算執(zhí)行情況考核得分，連同項目預算和項目費用明細上報項目考核小組。 29． 質(zhì)量規(guī)范性指標打分方法 （ 1） 存在一個問題扣減 5 分。 （ 3） 《質(zhì)量評價表》中，對于得分超過 90 分和低于 60 分的，評價 人要說明理由。 23． 項目進度考核流程 （ 1） 項目啟動，項目管理部經(jīng)理和項目經(jīng)理共同擬訂《項目工作目標 /考核表》 （見附件一） ，明確項目總進度和關鍵性階段進度，經(jīng)工程中心主任審核，總經(jīng)理核準后，項目管理部經(jīng)理和項目經(jīng)理共同簽字確認。 13． 在項目考核中，各項考核內(nèi)容和相應權重見下表： 項目整體考核內(nèi)容及權重 考核內(nèi)容 考核內(nèi)容分解 考核內(nèi)容權重（ %） 項目進度 總進度（ 80%） 20% 階段性進度（ 20%） 項目質(zhì)量 性能功能質(zhì)量（ 70%） 30%—— 40% 質(zhì)量規(guī)范化執(zhí)行情況（ 30%） 項目成本 預算 執(zhí)行情況（ 80%） 30%—— 40% 財務規(guī)范性執(zhí)行情況（ 20%） 項目客戶滿意度 —— 10% 14． 項目開始前，由項目