【正文】 15 工作比較 認真負責，能努力 按時按質(zhì)完成本職工作， 能較好的配合協(xié)助別人做好其他工作； 10 工作有責任心 ， 但 有時發(fā)生不能按質(zhì)按時 完成 本職工作 情況，基本能配合好別人工作。為減少成本支出與增加收益，經(jīng)理人會設(shè)法提高資產(chǎn)的利用率或周轉(zhuǎn)率，因而會提高固定資產(chǎn)的利用效率，但也可能會使固定資產(chǎn) 被超負荷地使用，表現(xiàn)為“拼設(shè)備”，忽略對固定資產(chǎn)的保養(yǎng)與維護。因此，他們會用余下的現(xiàn)金增加股票的回購和股息的支出，這樣做的結(jié)果可能導致公司現(xiàn)金流的緊張。 EVA 激勵對財務決策的影響。在人力資源市場高度開放的當今時代，經(jīng)理人不屬于任何特定的組織，作為理性人的經(jīng)理人關(guān)注的是在當 期或勞動合同期限內(nèi)的收入；所以，未來 EVA增長對經(jīng)理人的吸引力非常有限。在其他條件不變的情況下，經(jīng)理人為了增加 EVA而減少資金成本，會盡可能減少新產(chǎn)品投資、研發(fā)投資以及教育培訓等投資。實施經(jīng)理人 EVA激勵對公司的管理決策也會產(chǎn)生一定的影響，主要影響公司的投資決策、財務決策與運營決策。為避免本期較低的 EVA業(yè)績，經(jīng)理人可能不愿意從事創(chuàng)新性的管 理活動，盡管這些活動對公司的未來發(fā)展很重要。 EVA業(yè)績激勵系統(tǒng)將經(jīng)理人的努力程度、創(chuàng)造力、敬業(yè)精神以及取得的業(yè)績與他們獲得的報酬相匹配，但 EVA 激勵的短視化問題比較嚴重。因此，僅僅以 EVA來衡量經(jīng)理人的績效并以此為基礎(chǔ)進行激勵可能會造成功能失調(diào)，需要同時考慮綜合類指標。例如，經(jīng)理人在自己的勞動合同即將到期之時，通過提前滿足或延遲客戶訂單來操縱本期的營業(yè)收入。 EVA是通過對 GAAP 進行適當?shù)?Stern Stewart 調(diào)整而計算出來的，它依賴于收入實現(xiàn)與費用確認的會計處理方法。根據(jù)本文的分析，我們在設(shè)定 EVA 業(yè)績基準時，還應考慮外部不確定因素的影響，因為公司 EVA業(yè)績不僅跟資本的規(guī)模有關(guān)，而且也會不可避免地受 28 到外部市場波動因素的影響。 第二，不確定性市場因素的影響。我們認為這種簡單的公司規(guī)模確定方式不合理，因為員工數(shù)量相同的不同行業(yè)（如高新技術(shù)公司與勞動密集型公司），經(jīng)營規(guī)模是沒有可比性的。這種由于資產(chǎn)基數(shù)不同而導致的不同公司或部門間 EVA業(yè)績結(jié)果的差距，不能有效地衡量經(jīng)理人的工作業(yè)績；并且經(jīng)理 人可能會相互爭奪資產(chǎn)規(guī)模較大的公司或部門的經(jīng)營管理權(quán)。 EVA業(yè)績衡量方法不能反映公司、分公司或部門之間在規(guī)模上的差異。因此， EVA激勵計劃把股東、經(jīng)理人和員工三者利益在同一目 標下有機地結(jié)合起來，使所有員工都能夠分享他們所創(chuàng)造財富的一部分，有助于培養(yǎng)員工良好的主人翁意識和團隊精神，培養(yǎng)公司的創(chuàng)值文化。例如，改進的 EVA激勵模式的思維是：按照超目標 EVA 的一個固定比例來計算經(jīng)理人的貨幣獎金，即把超目標 EVA 的一部分回報給經(jīng)理人，而且獎金不封頂。 第四，幫助公司培養(yǎng)創(chuàng)值文化。 EVA 激勵的核心是 EVA 業(yè)績指標，涉及公司戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務流程、業(yè)績評價、激勵考核等整個管理系統(tǒng)?；?EVA的經(jīng)理人激勵機制很好地同時實現(xiàn)了“激勵相容” 和“約束相容”，把經(jīng)理人（代理人）追求自身利益最大化的行為有效地統(tǒng)一到創(chuàng)造股東（委托人）價值最大化的經(jīng)營管理活動上，從而將經(jīng)理人謀取自身利益的行為轉(zhuǎn)化為追求公司共同利益目標的行動上來。從高級經(jīng)理到基層員工都清楚地明白增加自己收益的唯一途徑就是創(chuàng)造更多的股東價值，從而自動調(diào)整自己的工作行為使之與公司經(jīng)營目標和股東利益相一致，而無須建立眾多繁雜的制度；最后，有效的公司治理結(jié)構(gòu)需要建立一個有效率的激勵機制。 EVA激勵管理正是以這種回報為基礎(chǔ)，把股東利益放在首位，充分體現(xiàn)了股東價值最大化的現(xiàn)代公司經(jīng)營理念；其次，從制度經(jīng)濟學角度來看，只有賦予上至董事會成員、高級經(jīng)理，下至普通員工相應的控制權(quán)與剩余索取權(quán)，才能夠?qū)崿F(xiàn)對公司各類人力資源的有效激勵，才能實現(xiàn)最佳的制度安排。首先，股東資產(chǎn)保值增值與為股東創(chuàng)造財富是公司的首要目標。 第二，幫助公司理順治理機制。德魯克所說的：只有公司獲得了超出資金成本的收益，我們才可以說公司贏利。因此，“賺錢”不僅要看有多少利潤，還要看賺取這些利潤花費了多少資本，因為公司的資本是有成本的。然而，在“賺錢”方面，我國的很多公司都認為“有利潤”就是“賺錢”。此外，公司追求賺錢并不等于不承擔社會責任；相反，只有公司賺錢了，才能更好地承擔社會責任。因此，產(chǎn)能的擴大、產(chǎn)量的提高、就業(yè)的增長以及向政府納稅的增加成為他們一直以來的永久性話題。這個道理改變了公司有利潤就是賺錢的觀點，我國的許多國有公司與民營公司都沒有意識到這點。 EVA作為業(yè)績評價指標，結(jié)束了多種目標的混亂狀況，這點對我國的公司非常重要。 EVA 激勵體系還有助于培養(yǎng) EVA 導向的公司創(chuàng)值文化。在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代公司， EVA激勵體現(xiàn)了控制權(quán)與剩余索取權(quán)的有效制度安排，實現(xiàn)了激勵與約束的有效結(jié)合，從而可以幫助公司理順治理機制。由此可見，進行 EVA 激勵管理的研究對我國公司具 有重要的意義。此后，青島啤酒股份有限公司、寶鋼股份有限公司、中化國際貿(mào)易有限公司、東風汽車公司等陸續(xù)成為 Stern Stewart 中國公司的客戶。例如，美國股票市場最大的投資基金 —— 加州養(yǎng)老基金將 EVA 作為選擇個股的首要指標，高盛和瑞士信貸在公開出版的研究報告中也將 EVA 作為關(guān)鍵的評估指標。其中，可口可樂公司在 20 世紀八十年代就開始采用 EVA 管理技術(shù)，索尼公司在2021 年前后開始將高級管理人員的部分收入與 EVA業(yè)績掛鉤。 一、對我國公司采取 EVA激勵管理的建議 在 歐美國家， EVA激勵管理的應用比較廣泛而且有效。基于價值的經(jīng)理人激勵管理也隨之逐漸興起，其中最有影響力的是基于經(jīng)濟增加值（ EVA）的經(jīng)理人考核激勵。 （五）考核內(nèi)容的改進 部門和員工績效考核內(nèi)容均要與其業(yè)務性質(zhì)相關(guān)，對于結(jié)果導向型的部門和企業(yè)應以利潤和工作業(yè)績作為考核內(nèi)容，對于行為導向型的員工應以其行為作為考核內(nèi)容，對于特征導向型的員工應以自信心、團隊精神等內(nèi)在品質(zhì)為考核內(nèi)容。不能所有部門和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。 （三）多視角、全方位的考核形式的改進 任何形式的考核都應與其未來時段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，以減少個人偏見，主觀意志等因素對考核結(jié)果的影響。對目標周期短，結(jié)果導向的員工可以進行量化考核、細化到人，如銷售部。 成功實施績效考核方法的對策 （一）目標管理法應用的改進 將目標管理法運用在工作結(jié)果可計量、易觀察的崗位和員工，其他崗位和員工則可以導入 KPI 績效考核方法，形成以目標管理法為主， KPI 為輔的績 效考核體系。（ 1）部門考核內(nèi)容圍繞 “利潤中心 ”展開，對于那些短期看不出經(jīng)濟利益對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用，如行政管理部門、后勤服務部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。 ”的考評期限過于死板，不具有靈活性?？己似谙迲撆c戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的期限和部門業(yè)務的特點聯(lián)系起來，不同部門有不同的考核期限和考核周期。（ 2）民主評議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現(xiàn)敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的 “利益小團體 ”，而失去民主評議的真正價值和意義。（ 1）由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務，部門互評方式的可能會出現(xiàn)相互包庇的 問題。如管理崗位。聯(lián)想集團員工數(shù)量多，部門多樣化，細化到人的考核方式費時費力。且上級的意見亦帶有一定的主觀性，可能產(chǎn)生片面思考問題的情況，最終導致員工個人目標偏離組織目標。 制度化考核手段的缺點。（ 2）分解 在不同部門的分目標往往難以一致，使得相同層次的部門承擔不同的任務，因此無法保證部門間考評的公正公平，也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。（ 1）在實行目標管理中，關(guān)鍵要準確找出組織的目標，并清晰地加以剖晰，準確地一級一級下達到各部門、各員工。 24 績效考核方法實施過程中存在的問題 整體來說，績效考核體系是一個系統(tǒng)的工程，有理有據(jù)。部門業(yè)績考核均圍繞 “利潤中心 ”進行考核，同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務。 通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題；民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助干部清醒認識自我，建立干部提升的透明、健康 發(fā)展機制。 量化考核、細化到人。以干部考核評價為例，集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。 公司 用 “屋頂圖 ”， 在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關(guān)系 ， 同時 通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃 使各部門、崗位之間的職責和工作關(guān)系有機地協(xié)調(diào)起來。 聯(lián)想公司在對員工工作業(yè)績 、 工作表現(xiàn)和工作能力進行考核時，同時結(jié)合部門和個人兩方面的績效成績，分配不同的權(quán)重，達到個人績效與部門績效相結(jié)合；在實施上體系為 自我評價和上級評價 相結(jié)合。 公司 現(xiàn)行績效考核方法 的實施 公司績效考核的思路為 效果基礎(chǔ)型考評 ，通過 雙向評估過程考核干部和員工；考核除了人員、薪酬以及獎懲調(diào)整等傳統(tǒng)目的外，更是未來員工技能培訓、工作改進和工作計劃的重要依據(jù)，立足長遠。 績效考核是一個過程，是一個部門和員工的雙向溝通過程。 【正文】 ： 績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作 職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。 由于 績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性 ，因此 選擇適合企業(yè) 的 績效考核方法，制定恰當?shù)膶嵤┻^程，顯得尤為重要。 本表一式兩份，任務設(shè)立人和任務執(zhí)行人各留一份 18 附件七： 項目工作業(yè)績考核表 姓名： 職位： 填表日期： 年 月 日 任務單序號 任務 單主要內(nèi)容 任務權(quán)重 考核權(quán)重(%) 評分 評分 考核權(quán)重 考核權(quán)重 = 任務權(quán)重 / ∑（任務權(quán)重） 業(yè)績 考核結(jié)果 = ∑（評分 考核 權(quán)重） 19 附件八： 工作表現(xiàn)考核表 一、 基本信息 本人評價日期： 直接 上級評 價日期： 被考核人姓名 崗位 被考核人姓名 崗位 二、 工作表現(xiàn)評價 評價標準說明： 0 顯著不足 ：表現(xiàn)出嚴重背離該項評價指標的具體行為 5 有所不足 ： 表現(xiàn)出背離該項評價指標的具體行為 10 一般 ： 未出現(xiàn)背離該項評價指標的具體行為 15 良好 ： 有具體行為證明在該項評價指標中表現(xiàn)良好 20 優(yōu)秀 ： 有具體行為證明在該項評價指標中表現(xiàn)十分出色 評分說明： 1. 可以打以非 0 或 5 結(jié)尾的分 2. 打 15 分（含）以上和 5 分（含）以下時，要在自評說明或上級說明欄中寫明具體事例。 3． 任務完成及時率（ R） =實際工作天數(shù) / 計劃工作天數(shù)。 附件： 附件一：《項 目工作目標 /考核表》 附件二：《工程項目進度確認單》 附件三：《質(zhì)量評價表》 附件四：《質(zhì)量 /財務規(guī)范性考核通知單》 附件五：《客戶滿意