【正文】 的競爭。近百年來，可口可樂公司以其獨(dú)特的品質(zhì)稱霸世界飲料市場。在與可口可樂的無數(shù)競爭者中，唯有百事可樂經(jīng)過近半個(gè)世紀(jì)不懈努力，自1977年以來，在美國軟飲料市場的銷售量開始趕上可口可樂，稱霸百年的可口可樂究竟是怎樣被百事可樂奪去市場半壁江山的？早在30年代，百事可樂飲料便在世界上首次通過廣播宣布，將當(dāng)時(shí)最高價(jià)為10美分的百事可樂飲料降價(jià)一半，使顧客用5個(gè)美分就能買到雙倍的飲料，從而拉開了軟飲料行業(yè)中爭奪戰(zhàn)的第一幕。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。到第二次世界大戰(zhàn)末，可口可樂的銷售量猛增到50多億瓶，國外可口可樂瓶裝廠一下子增加到64家。百事可樂利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。當(dāng)時(shí)有首流行歌曲唱到：“百事可樂為你消困解乏，一瓶12盎司也許太多，一瓶5美分卻實(shí)在便宜，百事可樂是你理想的飲料?！备杪暢隽税偈驴蓸返呐d旺。然而好景不長，戰(zhàn)后可口可樂大殺回馬槍，使百事可樂銷量猛跌。一時(shí)間，百事可樂被貶為“窮人可樂”。可口可樂的銷路也以5：1的優(yōu)勢領(lǐng)先于百事可樂。為扭轉(zhuǎn)局勢，百事可樂在采取不斷改進(jìn)味道和包裝來改變其“窮人可樂”的形象的同時(shí)，采取在局部市場與可口可樂競爭的策略，經(jīng)過一番奮戰(zhàn)，使可口可樂的市場差距縮小為5：2。60年代是兩家飲料公司在美國市場競爭的關(guān)鍵時(shí)期。1963年百事可樂公司便稱其成功地將重點(diǎn)放在考慮用戶的需求上，做出了長期占領(lǐng)市場的戰(zhàn)略性決策，決定將產(chǎn)品打入當(dāng)時(shí)尚未完全依賴于可口可樂的新一代消費(fèi)者市場。公司認(rèn)為，與其說艱難地吸引可口可樂飲料的忠實(shí)客戶，讓他們變換口味改飲百事可樂，不如努力贏得養(yǎng)成習(xí)慣而又有迫切需求的市場。大約25年以后，百事可樂仍然依賴著它的這種“世代”策略進(jìn)行銷售。1983年百事可樂公司開始將銷售方針修正為“新一代的選擇”并一直持續(xù)到90年代。百事可樂以它富有獨(dú)創(chuàng)性的和強(qiáng)有力的廣告攻勢，包括邀請搖滾樂明星邁克爾．杰克遜和萊昂內(nèi)爾．里奇、電視演員唐．杰克遜和邁克爾．福克斯，以及喜劇演員比利．克里斯特爾等出面大做電視商業(yè)廣告，來吸引新的一代人。，超過了1983年花費(fèi)的29%。百事可樂公司另一成功的進(jìn)攻是1974年始于德克薩斯州的“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)。做法是讓可口可樂的忠實(shí)飲用者做盲目的嘗試試驗(yàn)，并將他們應(yīng)用時(shí)的反映用錄象實(shí)錄下來作進(jìn)一步觀察。經(jīng)過如此反復(fù)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這些可口可樂的忠實(shí)飲用者在這些盲目嘗試試驗(yàn)中，有半數(shù)以上都聲稱他們更喜歡百事可樂的味道。各種報(bào)道表明，“百事挑戰(zhàn)”運(yùn)動(dòng)從70年代中期開始就困擾著可口可樂公司的董事們。1985年4月23日可口可樂公司突然宣布要改變沿用了99年之久的老配方，而采用剛研制成功的新配方，并聲稱要以新配方再創(chuàng)可口可樂在世界飲料行業(yè)中的新紀(jì)元。他們用了三年的時(shí)間，耗資500萬美元，進(jìn)行了20余萬人的口味調(diào)查和試用試驗(yàn)，其中55 ％的人認(rèn)為新配方味道較好。同時(shí)，該公司也受到了無數(shù)封抗議信和 1500多次抗議電話，還有人舉行示威，反對改用新配方。這些反應(yīng)樂壞了其對手百事可樂公司的老板。88天之后，正當(dāng)百事可樂公司老板樂不可支，可口可樂公司董事長 Roberto C．Goizueta突然宣布，為了尊重老顧客的意見，公司決定恢復(fù)老配方可口可樂的生產(chǎn)，并將老配方重新取名為“古典可口可樂”。同時(shí)考慮到消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂也同時(shí)繼續(xù)生產(chǎn)。消息傳出，美國各地的可口可樂愛好者為之雀躍，老顧客紛紛狂飲老牌可口可樂，新顧客競相購買新配方可口可樂。一時(shí)可口可樂銷售量比往年同期增長8％，可口可樂公司的股票每股猛漲2．57美元?？煽诳蓸饭镜膽蚝镁秃迷凇凹賾蛘孀觥?，本來就不欲放棄的老配方可口可樂因此而有了“新生”的感覺，而借機(jī)拋出的新配方可口可樂又滿足了追求新奇感的顧客之需要，這可是百事可樂的老板怎么也想不通的。1989年百事可樂公司與可口可樂公司二者之間直接的面和對面的競爭仍在繼續(xù)，這就是爭奪健美可樂飲料市場。當(dāng)時(shí)百事可樂公司推出牌號為“Diet Pepsi”的健美飲料，而可口可樂公司不甘示弱也推出牌號為“Diet Coke”的健美飲料，并以此來從廣告上攻擊百事可樂，聲稱已有500萬家庭從飲用百事可樂轉(zhuǎn)到了飲用可口可樂的“Diet Coke”健美飲料。百事可樂公司也用對己有利的統(tǒng)計(jì)數(shù)字予以還擊，最終兩家平分秋色。思考題:1．百事可樂擬訂的與可口可樂競爭的戰(zhàn)略計(jì)劃是什么？2．可口可樂在落后狀況下是如何反擊的？3．可口可樂一度落后說明了什么教訓(xùn)？案例分析要點(diǎn)：?？煽诳蓸酚煽蓸肥袌龅慕^對主宰者被百事可樂趕上，以及后來又奮力直追，到目前勢均力敵、平分秋色。本案例描述了這個(gè)過程。其中，在可口可樂與百事可樂的激烈競爭中，競爭戰(zhàn)略是否得當(dāng)對雙方的成敗起到了至關(guān)重要的作用。，不難看出，制定競爭戰(zhàn)略并非是一件隨隨便便的事情。從確定己方擁有的內(nèi)部資源和優(yōu)劣勢到對競爭對手的分析．從經(jīng)濟(jì)環(huán)境到顧客需求，從戰(zhàn)略方案的選擇和篩選到根據(jù)市場反應(yīng)及時(shí)調(diào)整．無不充分說明科學(xué)和合理的戰(zhàn)略制定關(guān)系到了企業(yè)的生死存亡。3。個(gè)人觀點(diǎn)。第五篇：戰(zhàn)略管理案例分析題（定稿）由于全球金融危機(jī)，電腦制造行業(yè)進(jìn)行了行業(yè)內(nèi)的分析，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，該行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，市場占有率分別為29％、25％、21％、15％和10％。其中E公司為了制訂自身的發(fā)展戰(zhàn)略，采用著名的五力模型對行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分析，其分析的內(nèi)容如下：首先，電腦制造行業(yè)屬于技術(shù)和資本雙重密集型的行業(yè)，其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內(nèi)的著名品牌，行業(yè)的新進(jìn)入者也來自國內(nèi)、國外兩個(gè)方面，對于國外的進(jìn)入者，政府制定了一系列的政策對該行業(yè)進(jìn)行保護(hù)，但由于中國國內(nèi)市場巨大，新進(jìn)入者不斷增加；其次，在現(xiàn)有的行業(yè)競爭者中，各個(gè)企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來越小，顧客在購買時(shí)選擇也變得越來越多；再次，電腦制造行業(yè)更新?lián)Q代極快，市場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，新產(chǎn)品的價(jià)格略高于市場上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品；最后，E公司的產(chǎn)品的原料供應(yīng)商集中在少數(shù)幾家，而且這些原材料并沒有替代品。E公司的管理層不僅運(yùn)用五力模型對自身進(jìn)行分析，還對其內(nèi)部和外部因素進(jìn)行了分析：E公司認(rèn)識到，當(dāng)前狀況下自身具有強(qiáng)大的研發(fā)能力，這是電腦制造行業(yè)最關(guān)鍵的競爭力，這種能力與其先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備的支持是分不開的。E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上認(rèn)可度很好，性能和質(zhì)量都處于上游水平。目前，對于高科技行業(yè)政府有著相當(dāng)?shù)恼叻龀?，也為其提供了寬松的金融環(huán)境，這些都為電腦制造業(yè)的不斷前進(jìn)和發(fā)展增加了動(dòng)力。但是，雖然整體來看E公司的發(fā)展良好，但其管理層仍清醒認(rèn)識到目前公司內(nèi)部管理上的不完善，很多內(nèi)部政策實(shí)施不利造成員工的積極性有所懈怠，更因其銷售渠道的問題，引致生產(chǎn)出的產(chǎn)品造成一定程度的積壓，銷售的不利轉(zhuǎn)而在財(cái)務(wù)上體現(xiàn)為流動(dòng)資金的緊張。由于原材料只由少數(shù)幾家供應(yīng)商提供，現(xiàn)在由于某些問題，一些供應(yīng)商不再提供原材料，而購買商也不斷得拖延貨款，E公司管理層十分苦惱。（1）請回答E公司面臨的情況分別是五力模型中的哪幾個(gè)方面，并說明各個(gè)因素對該行業(yè)競爭強(qiáng)度是增強(qiáng)還是減弱。答：五力模型中的五力分別是：：：“電腦制造行業(yè)屬于技術(shù)和資本雙重密集型的行業(yè)，其競爭者既包括國外的著名品牌也包括國內(nèi)的著名品牌，行業(yè)的新進(jìn)入者也來自國內(nèi)、國外兩個(gè)方面，對于國外的進(jìn)入者，政府制定了一系列的政策對該行業(yè)進(jìn)行保護(hù)，但由于中國國內(nèi)市場巨大，新進(jìn)入者不斷增加?！庇纱丝梢钥闯觯麄€(gè)行業(yè)都面臨著來自國內(nèi)外的新進(jìn)入者的威脅。:“在現(xiàn)有的行業(yè)競爭者中，各個(gè)企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來越小，顧客在購買時(shí)選擇也變得越來越多。”產(chǎn)品的差異性越來越小，說明產(chǎn)品的越來越相似，其替代性越來越強(qiáng)。3．買方討價(jià)還價(jià)的能力：“電腦制造行業(yè)更新?lián)Q代極快，市場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，新產(chǎn)品的價(jià)格略高于市場上已有的傳統(tǒng)產(chǎn)品?！鄙唐返母?lián)Q代極快，說明產(chǎn)品的淘汰性很強(qiáng)，那么對于那些性能稍差的產(chǎn)品，消費(fèi)者具有充足的討價(jià)還價(jià)空間。4．供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力：“E公司的產(chǎn)品的原料供應(yīng)商集中在少數(shù)幾家，而且這些原材料并沒有替代品?！痹牧系墓?yīng)集中在少數(shù)的供應(yīng)商手中且沒有替代品，這樣E公司在原材料上的討價(jià)還價(jià)能力很弱，基本由供應(yīng)商占主導(dǎo)地位。5．現(xiàn)有競爭者之間的競爭：“該行業(yè)內(nèi)市場占有率前五名的企業(yè)為A、B、C、D、E，市場占有率分別為29％、25％、21％、15％和10％。”“各個(gè)企業(yè)所提供的產(chǎn)品差異性越來越小?！盓公司在現(xiàn)有的大企業(yè)中所占份額最小，且產(chǎn)品的差異性越來越小，說明行業(yè)內(nèi)的競爭越來越激烈。（2）根據(jù)E公司內(nèi)外部因素情況，運(yùn)用SWOT方法進(jìn)行分析。答：對E公司的SWOT分析如下： 優(yōu)勢：。，這是電腦制造行業(yè)最關(guān)鍵的競爭力。，性能和質(zhì)量都處于上游水平。，E公司的發(fā)展良好。劣勢：，很多內(nèi)部政策實(shí)施不利造成員工的積極性有所懈怠。，引致生產(chǎn)出的產(chǎn)品造成一定程度的積壓。，現(xiàn)在由于某些問題，一些供應(yīng)商不再提供原材料，且原材料沒有替代品。，加大資金的緊張程度。機(jī)會(huì)：，政府制定了一系列的政策對該行業(yè)進(jìn)行保護(hù)。威脅：，造成競爭壓力加大。，市場上出現(xiàn)了更高性能的同類產(chǎn)品，企業(yè)面臨替代品威脅。（3）指出E公司應(yīng)選擇何種戰(zhàn)略。答：結(jié)合對E公司的分析，我認(rèn)為E公司應(yīng)該采取以下戰(zhàn)略：一、公司的總體戰(zhàn)略：從企業(yè)的規(guī)模來看，應(yīng)該采用一體化成長戰(zhàn)略的縱向一體化戰(zhàn)略。鑒于E公司在銷售渠道上的問題導(dǎo)致產(chǎn)品的積壓，且購買商不斷的拖延貨款導(dǎo)致公司的資金流動(dòng)緊張，所以可以實(shí)施前向一體化戰(zhàn)略。而E公司產(chǎn)品原材料的供應(yīng)商少且替代品少，且一些供應(yīng)商已經(jīng)不再提供原材料使得產(chǎn)品生產(chǎn)的原材料緊張，使得公司在原材料議價(jià)上不具有主導(dǎo)地位，這樣提高了企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，所以此時(shí)企業(yè)應(yīng)采取后向一體化。從企業(yè)的產(chǎn)品來看，應(yīng)采用密集型成長戰(zhàn)略的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。E公司現(xiàn)有的產(chǎn)品在市場上認(rèn)可度很好，性能和質(zhì)量都處于上游水平，同時(shí)E公司在產(chǎn)品的研發(fā)上有較好的創(chuàng)新能力，所處的電腦制造行業(yè)也是創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，所以鑒于這些原因，我認(rèn)為E公司在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略已取得新市場和消費(fèi)群體，取得更佳的銷售渠道。二、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：我覺得E公司應(yīng)主要采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。E公司的原材料一直是又供應(yīng)商提供的，而此原材料的供應(yīng)少且替代性差，那么之前一直處于價(jià)格弱勢中，那么生產(chǎn)成本自然比較高。而在總體戰(zhàn)略中我們提出了一體化戰(zhàn)略，進(jìn)行前向一體化，那么這樣可以適當(dāng)?shù)慕档蜕a(chǎn)的成本取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢。E公司自身具有強(qiáng)大的研發(fā)能力，這是電腦制造行業(yè)最關(guān)鍵的競爭力。所以E公司應(yīng)運(yùn)用去競爭優(yōu)勢，加大研發(fā)的力度研發(fā)新產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)自身產(chǎn)品與競爭者的差異，開拓自己的新市場，進(jìn)行差異化策略。三、職能策略：E公司在職能策略中應(yīng)主要采取財(cái)務(wù)策略、營銷策略、研究開發(fā)策略、人力資源開發(fā)策略。因?yàn)闋I銷渠道的問題，使得E公司的流動(dòng)資金緊張，且銷售商的拖欠加劇了公司的財(cái)務(wù)問題，所以公司應(yīng)尋找新的營銷策略，賣出自己的產(chǎn)品，同時(shí)解決自身的持物問題。E公司有強(qiáng)大的研發(fā)能力，采取研究開發(fā)策略尋求自身的新市場，為自己擴(kuò)寬營銷渠道。E公司因管理不當(dāng)，使得員工懶散，所以應(yīng)進(jìn)行人力資源開發(fā)策略，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，同時(shí)優(yōu)勝劣汰，為企業(yè)注入新的血液。