【正文】 而排除了人力資本，實際上人力資本要比物質(zhì)資本的增長快得多，如果把無形資本加到有形資本上去，資本一收入比率就會隨經(jīng)濟發(fā)展上升；人的生產(chǎn)能力得到長足改進，且比資源消耗對國民收入的貢獻要大得多；戰(zhàn)后工人的高工資并非天上掉下來的餡餅，也非企業(yè)主大發(fā)慈悲，而是來源于人們對自身的投資，從而使素質(zhì)提高，勞動率改進。舒爾茨認為在所有的投資中，最有價值的投資是對人的投資，“投資于人，比投資于機器、廠房等物質(zhì)資本，收益高得多，同時人力資本投資既有利于個人，也有利于社會”。舒爾茨的人力資本理論，使西方發(fā)達國家牢固樹立起了“人力資源是第一資產(chǎn)”的理念，并引起對人力資本投資的高潮。信息革命和知識經(jīng)濟的到來，使得企業(yè)之間的競爭已轉向知識和科技的競爭，作為知識和科學技術的“承載者”一人才則成為現(xiàn)代企業(yè)的黃金資源，在企業(yè)競爭中扮演著越來越重要的角色?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，越來越演變?yōu)槿瞬胖g競爭。對于科技、知識、智力高密集的現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)來說，更是如此。可以說，誰能吸引最優(yōu)秀的人才，誰善于使用和留住最優(yōu)秀的人才，誰就能在未來的金融競爭中贏得優(yōu)勢，搶得先機。正是因為人才在企業(yè)競爭中的重要作用，使得國外許多銀行把人才作為無形資產(chǎn)和財 1 富，同時把人才作為資產(chǎn)來經(jīng)營，在這一點上我國的銀行業(yè)與國外銀行相比還有較大差距。盡管我們看到了人力資源尤其人才在銀行競爭中的重要作用，但并沒有從關系銀行生死存亡的高度去審視人力資源尤其人才的重要性、關鍵性。在我們的資產(chǎn)負債表中，沒有記錄人力資源這一重要的無形資產(chǎn)，也沒有將其作為重要的資產(chǎn)來經(jīng)營，甚至在個別管理者的潛意識中還存在著“缺了你，地球照樣轉”的想法。因此，面對嚴酷的競爭形勢和外資銀行全方位的挑戰(zhàn)，我們必須從內(nèi)心深處提高對“人力資源是第一資產(chǎn)”和“人才是現(xiàn)代商業(yè)銀行未來競爭取勝的關鍵”的認識，在行動上加快人力資源開發(fā)和管理的步伐。二、我國銀行業(yè)要進一步加強人力資源戰(zhàn)略管理目前，我國銀行業(yè)人力資源管理還停留在作業(yè)性、行政性階段，對戰(zhàn)略性的人力資源重視不夠。我們往往把人力資源管理理解為設計一個考核體系，或者建立一個薪酬體系那樣簡單。但業(yè)績的持續(xù)提升和戰(zhàn)略實現(xiàn)須依賴于一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，既包括求才、選才、用才、育才、激才、留才的激勵機制，又包括建立暢通、快捷的溝通平臺，還包括凝聚員工歸宿感、責任感和塑造自身形象的企業(yè)文化。另外，由于每個銀行的生存環(huán)境、面臨的問題都不一樣，其經(jīng)營戰(zhàn)略、組織體系與文化價值相異，員工素質(zhì)以及傾向也是有差別的，因此，我國銀行業(yè)的人力資源管理不能僅限于一些非核心的、過于細化的人事管理工作，而應堅持戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思想，集中精力研究系統(tǒng)性、全局性的戰(zhàn)略事務，如研究內(nèi)部的學習能力、銀行再造與技術創(chuàng)新能力、把握客戶潛在需求的能力、快速應變能力、活用公司以外資源的能力、信息處理能力及策劃、決策領導能力等。只有這樣，我們才能提高人力資源競爭力，增加與外資銀行對抗的砝碼。三、“吸引人才、留住人才”是人力資源戰(zhàn)略管理的核心我國商業(yè)銀行業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理工作中，要淡化“官本位”意識，改變官僚主義作風，以最快的速度建立市場化的用人機制，真正做到“吸引人才、留住人才”。第一，要淡化“官本位”意識和克服官僚主義作風。由于受計劃經(jīng)濟觀念的影響，我國商業(yè)銀行至今尚保留著“官本位”的運作印記。在員工價值觀念、思維方式以及潛意識中，“官本位”依然或多或少存在。許多人認為不當“行長、書記”就是個人價值的降低和殘缺，從而減弱了加強學習、更新知識、自我完善的緊迫感和內(nèi)在動力；在“官本位”思維定式下，每每找不到充分釋放的空間或缺乏自我展現(xiàn)的職業(yè)熱情。2 在“管本位”意識下，官僚主義作風和論資排輩現(xiàn)象極大壓抑了人的個性和創(chuàng)造力，一些具有現(xiàn)代觀念和先進技術的優(yōu)秀人才難以脫穎而出。因此，我國銀行業(yè)要淡化“官本位”意識，改變官僚主義作風，大膽改革現(xiàn)行干部人事制度和勞動分配制度，多渠道、多途徑、多角度為員工提供施展才華的廣闊舞臺。第二，在推行全員勞動合同制的基礎上實行分流、下崗制度。這樣既可以克服機構臃腫、人浮于事的弊病，又可達到減員增效的目的。一位金融專家曾經(jīng)預測，如果我國國有商業(yè)銀行將現(xiàn)有員工減掉一半，則剩余員工的月工資可達3000—5000元人民幣，在工資水平上就可與外資銀行分庭抗禮。第三，真正建立干部“能上、能下、能進、能出”的競爭機制。競爭機制是促進人才超常發(fā)揮的制度保證。在銀行系統(tǒng)內(nèi)，員工的職位、收入及培訓機會不應是固定的，而應通過綜合考核，在競爭中隨時調(diào)整，并進行末位淘汰。從而實現(xiàn)能者上、庸者下，徹底打破論資排輩的傳統(tǒng)，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造條件。第四，建立合理的分配機制，實現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。干多干少、干好干壞一個樣，是分配領域中最大的不公平?？茖W有效的激勵體系是激發(fā)人員潛質(zhì)和熱情的動力源，我國商業(yè)銀行業(yè)要大膽破除升資人人有份的慣例，根據(jù)崗位貢獻確定收入分配。一是多維度的職業(yè)發(fā)展通道，使得員工在職務序列、技術序列、專業(yè)序列有相應的晉升路徑；二是以崗位評估和勝任能力評估為基礎的薪酬體系，使得薪酬與崗位匹配，與員工的勝任能力匹配；三是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向的績效考核體系，使得員工的個人績效和組織績效掛鉤。對突出貢獻的優(yōu)秀人員的加大獎勵力度，刺激市場開拓型人才發(fā)揮其聰明才智。對那些不能達標、工作懶散、不思進取的員工則采取扣工資和獎金甚至辭退等嚴厲的措施處罰。第五，用年薪制挽留和激勵高素質(zhì)的人才。年薪可由三部分組成：基本工資、年績獎金、潛能工資。通過績效掛鉤、權責對等的年薪制，使高素質(zhì)的信貸管理人才、市場營銷人才、金融電子化復合型人才的年收人為普通員工的2—3倍，則必能使他們心甘情愿地留在國有銀行并煥發(fā)出極大的工作熱情。第六，加強企業(yè)文化建設，增強員工的凝聚力、責任感和歸宿感。股份制商業(yè)銀行在國家建設和諧社會的今天，要堅持“以人為本”的經(jīng)營理念，要營造人性化的政策環(huán)境，創(chuàng)造事業(yè)留人、待遇留人、感情留人的企業(yè)氛圍，關注員工成長和個性化需求，讓員工有成就感和歸屬感；為員工提供一個寬松、符合個性化發(fā)展的工作環(huán)境。只要是為了銀行事業(yè)的發(fā)展，人人都可以充分發(fā)表自己的意見，人人都有責任有義務獻計獻策。領導要經(jīng)常主動與員工溝通，員工之間要平等競爭，互相信任，在全行范圍內(nèi)建立上、下級和全體員工的感情網(wǎng)絡，使員工不僅能獲得物質(zhì)上的回報，而且在感情上有所收獲。正如美國西南航空公司董事長 Herb Kelleher 所言：“你必須像對待客戶那樣對待你的員工，如果你正確對待他們，他們會正確對待你的客戶。通用公司前CEO Jack Welch認為 ”企業(yè)的關鍵，不是建筑、機器或技術，而是人?！翱疾爝@些成功企業(yè)的文化體系不難發(fā)現(xiàn)，他們均將員工視作企業(yè)最寶貴的財富，將”以人為本奉為企業(yè)核心的管理理念。并通過強有力的滲透和感染使員工形成一種為組織目標而奮斗的共同的價值取向。加大人力資源培訓力度，是實現(xiàn)人力資源保值、增殖的根本途徑構筑企業(yè)人力資源競爭力的另一個重要環(huán)節(jié)是對現(xiàn)有人力資源進行培訓與開發(fā)?，F(xiàn)在國外的企業(yè)都比較推崇學習型企業(yè)。在他們看來，一個企業(yè)只有擁有“如何去學習”及比對手學得更快的能力，才能保持企業(yè)持久的競爭力。正因如此，國外企業(yè)舍得花巨資對員工進行教育培訓。為了提高銀行人力資源持久的競爭力和不斷提高員工綜合素質(zhì)及能力，銀行要制定一個周密的人力資源培訓計劃，從一般員工、部門經(jīng)理到各級行長都應該有一個定期的學習計劃。在內(nèi)容上，除了加大崗位培訓力度外，還要加強員工金融理論、信貸管理、營銷管理、現(xiàn)代科學技術、法律、外語等方面知識的學習。在形式上除邀請國內(nèi)高等院校的學者、著名企業(yè)的專家講學外，有條件的銀行還應該有意識地派出業(yè)務素質(zhì)好、年輕、外語好的員工到國外學習。還要充分利用現(xiàn)有的教學設施，如遠程教育，把外國的金融專家請到中國來。這樣可以使更多的金融從業(yè)人員了解到國外金融業(yè)務發(fā)展的最新趨勢和做法。