【正文】 而排除了人力資本，實(shí)際上人力資本要比物質(zhì)資本的增長(zhǎng)快得多，如果把無(wú)形資本加到有形資本上去，資本一收入比率就會(huì)隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展上升；人的生產(chǎn)能力得到長(zhǎng)足改進(jìn)，且比資源消耗對(duì)國(guó)民收入的貢獻(xiàn)要大得多；戰(zhàn)后工人的高工資并非天上掉下來(lái)的餡餅，也非企業(yè)主大發(fā)慈悲，而是來(lái)源于人們對(duì)自身的投資，從而使素質(zhì)提高，勞動(dòng)率改進(jìn)。舒爾茨認(rèn)為在所有的投資中，最有價(jià)值的投資是對(duì)人的投資，“投資于人，比投資于機(jī)器、廠房等物質(zhì)資本，收益高得多，同時(shí)人力資本投資既有利于個(gè)人，也有利于社會(huì)”。舒爾茨的人力資本理論，使西方發(fā)達(dá)國(guó)家牢固樹立起了“人力資源是第一資產(chǎn)”的理念，并引起對(duì)人力資本投資的高潮。信息革命和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已轉(zhuǎn)向知識(shí)和科技的競(jìng)爭(zhēng)，作為知識(shí)和科學(xué)技術(shù)的“承載者”一人才則成為現(xiàn)代企業(yè)的黃金資源，在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中扮演著越來(lái)越重要的角色?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，越來(lái)越演變?yōu)槿瞬胖g競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于科技、知識(shí)、智力高密集的現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)來(lái)說(shuō)，更是如此?？梢哉f(shuō)，誰(shuí)能吸引最優(yōu)秀的人才，誰(shuí)善于使用和留住最優(yōu)秀的人才，誰(shuí)就能在未來(lái)的金融競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)，搶得先機(jī)。正是因?yàn)槿瞬旁谄髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的重要作用，使得國(guó)外許多銀行把人才作為無(wú)形資產(chǎn)和財(cái) 1 富，同時(shí)把人才作為資產(chǎn)來(lái)經(jīng)營(yíng)，在這一點(diǎn)上我國(guó)的銀行業(yè)與國(guó)外銀行相比還有較大差距。盡管我們看到了人力資源尤其人才在銀行競(jìng)爭(zhēng)中的重要作用，但并沒有從關(guān)系銀行生死存亡的高度去審視人力資源尤其人才的重要性、關(guān)鍵性。在我們的資產(chǎn)負(fù)債表中，沒有記錄人力資源這一重要的無(wú)形資產(chǎn)，也沒有將其作為重要的資產(chǎn)來(lái)經(jīng)營(yíng)，甚至在個(gè)別管理者的潛意識(shí)中還存在著“缺了你，地球照樣轉(zhuǎn)”的想法。因此，面對(duì)嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和外資銀行全方位的挑戰(zhàn)，我們必須從內(nèi)心深處提高對(duì)“人力資源是第一資產(chǎn)”和“人才是現(xiàn)代商業(yè)銀行未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵”的認(rèn)識(shí)，在行動(dòng)上加快人力資源開發(fā)和管理的步伐。二、我國(guó)銀行業(yè)要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略管理目前，我國(guó)銀行業(yè)人力資源管理還停留在作業(yè)性、行政性階段，對(duì)戰(zhàn)略性的人力資源重視不夠。我們往往把人力資源管理理解為設(shè)計(jì)一個(gè)考核體系，或者建立一個(gè)薪酬體系那樣簡(jiǎn)單。但業(yè)績(jī)的持續(xù)提升和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)須依賴于一套系統(tǒng)的人力資源管理策略和體系，既包括求才、選才、用才、育才、激才、留才的激勵(lì)機(jī)制，又包括建立暢通、快捷的溝通平臺(tái)，還包括凝聚員工歸宿感、責(zé)任感和塑造自身形象的企業(yè)文化。另外，由于每個(gè)銀行的生存環(huán)境、面臨的問題都不一樣，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織體系與文化價(jià)值相異，員工素質(zhì)以及傾向也是有差別的，因此，我國(guó)銀行業(yè)的人力資源管理不能僅限于一些非核心的、過于細(xì)化的人事管理工作，而應(yīng)堅(jiān)持戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思想，集中精力研究系統(tǒng)性、全局性的戰(zhàn)略事務(wù)，如研究?jī)?nèi)部的學(xué)習(xí)能力、銀行再造與技術(shù)創(chuàng)新能力、把握客戶潛在需求的能力、快速應(yīng)變能力、活用公司以外資源的能力、信息處理能力及策劃、決策領(lǐng)導(dǎo)能力等。只有這樣，我們才能提高人力資源競(jìng)爭(zhēng)力，增加與外資銀行對(duì)抗的砝碼。三、“吸引人才、留住人才”是人力資源戰(zhàn)略管理的核心我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)在人力資源戰(zhàn)略管理工作中，要淡化“官本位”意識(shí)，改變官僚主義作風(fēng)，以最快的速度建立市場(chǎng)化的用人機(jī)制，真正做到“吸引人才、留住人才”。第一，要淡化“官本位”意識(shí)和克服官僚主義作風(fēng)。由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，我國(guó)商業(yè)銀行至今尚保留著“官本位”的運(yùn)作印記。在員工價(jià)值觀念、思維方式以及潛意識(shí)中，“官本位”依然或多或少存在。許多人認(rèn)為不當(dāng)“行長(zhǎng)、書記”就是個(gè)人價(jià)值的降低和殘缺，從而減弱了加強(qiáng)學(xué)習(xí)、更新知識(shí)、自我完善的緊迫感和內(nèi)在動(dòng)力；在“官本位”思維定式下，每每找不到充分釋放的空間或缺乏自我展現(xiàn)的職業(yè)熱情。2 在“管本位”意識(shí)下，官僚主義作風(fēng)和論資排輩現(xiàn)象極大壓抑了人的個(gè)性和創(chuàng)造力，一些具有現(xiàn)代觀念和先進(jìn)技術(shù)的優(yōu)秀人才難以脫穎而出。因此，我國(guó)銀行業(yè)要淡化“官本位”意識(shí)，改變官僚主義作風(fēng)，大膽改革現(xiàn)行干部人事制度和勞動(dòng)分配制度，多渠道、多途徑、多角度為員工提供施展才華的廣闊舞臺(tái)。第二，在推行全員勞動(dòng)合同制的基礎(chǔ)上實(shí)行分流、下崗制度。這樣既可以克服機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的弊病，又可達(dá)到減員增效的目的。一位金融專家曾經(jīng)預(yù)測(cè)，如果我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行將現(xiàn)有員工減掉一半，則剩余員工的月工資可達(dá)3000—5000元人民幣，在工資水平上就可與外資銀行分庭抗禮。第三，真正建立干部“能上、能下、能進(jìn)、能出”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是促進(jìn)人才超常發(fā)揮的制度保證。在銀行系統(tǒng)內(nèi)，員工的職位、收入及培訓(xùn)機(jī)會(huì)不應(yīng)是固定的，而應(yīng)通過綜合考核，在競(jìng)爭(zhēng)中隨時(shí)調(diào)整，并進(jìn)行末位淘汰。從而實(shí)現(xiàn)能者上、庸者下，徹底打破論資排輩的傳統(tǒng)，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造條件。第四，建立合理的分配機(jī)制，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勤罰懶、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。干多干少、干好干壞一個(gè)樣，是分配領(lǐng)域中最大的不公平?？茖W(xué)有效的激勵(lì)體系是激發(fā)人員潛質(zhì)和熱情的動(dòng)力源，我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)要大膽破除升資人人有份的慣例，根據(jù)崗位貢獻(xiàn)確定收入分配。一是多維度的職業(yè)發(fā)展通道，使得員工在職務(wù)序列、技術(shù)序列、專業(yè)序列有相應(yīng)的晉升路徑；二是以崗位評(píng)估和勝任能力評(píng)估為基礎(chǔ)的薪酬體系，使得薪酬與崗位匹配，與員工的勝任能力匹配；三是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效考核體系，使得員工的個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效掛鉤。對(duì)突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人員的加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，刺激市場(chǎng)開拓型人才發(fā)揮其聰明才智。對(duì)那些不能達(dá)標(biāo)、工作懶散、不思進(jìn)取的員工則采取扣工資和獎(jiǎng)金甚至辭退等嚴(yán)厲的措施處罰。第五，用年薪制挽留和激勵(lì)高素質(zhì)的人才。年薪可由三部分組成：基本工資、年績(jī)獎(jiǎng)金、潛能工資。通過績(jī)效掛鉤、權(quán)責(zé)對(duì)等的年薪制，使高素質(zhì)的信貸管理人才、市場(chǎng)營(yíng)銷人才、金融電子化復(fù)合型人才的年收人為普通員工的2—3倍，則必能使他們心甘情愿地留在國(guó)有銀行并煥發(fā)出極大的工作熱情。第六，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)員工的凝聚力、責(zé)任感和歸宿感。股份制商業(yè)銀行在國(guó)家建設(shè)和諧社會(huì)的今天，要堅(jiān)持“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，要營(yíng)造人性化的政策環(huán)境，創(chuàng)造事業(yè)留人、待遇留人、感情留人的企業(yè)氛圍，關(guān)注員工成長(zhǎng)和個(gè)性化需求，讓員工有成就感和歸屬感；為員工提供一個(gè)寬松、符合個(gè)性化發(fā)展的工作環(huán)境。只要是為了銀行事業(yè)的發(fā)展，人人都可以充分發(fā)表自己的意見，人人都有責(zé)任有義務(wù)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常主動(dòng)與員工溝通，員工之間要平等競(jìng)爭(zhēng)，互相信任，在全行范圍內(nèi)建立上、下級(jí)和全體員工的感情網(wǎng)絡(luò)，使員工不僅能獲得物質(zhì)上的回報(bào)，而且在感情上有所收獲。正如美國(guó)西南航空公司董事長(zhǎng) Herb Kelleher 所言：“你必須像對(duì)待客戶那樣對(duì)待你的員工，如果你正確對(duì)待他們，他們會(huì)正確對(duì)待你的客戶。通用公司前CEO Jack Welch認(rèn)為 ”企業(yè)的關(guān)鍵，不是建筑、機(jī)器或技術(shù)，而是人?！翱疾爝@些成功企業(yè)的文化體系不難發(fā)現(xiàn)，他們均將員工視作企業(yè)最寶貴的財(cái)富，將”以人為本奉為企業(yè)核心的管理理念。并通過強(qiáng)有力的滲透和感染使員工形成一種為組織目標(biāo)而奮斗的共同的價(jià)值取向。加大人力資源培訓(xùn)力度，是實(shí)現(xiàn)人力資源保值、增殖的根本途徑構(gòu)筑企業(yè)人力資源競(jìng)爭(zhēng)力的另一個(gè)重要環(huán)節(jié)是對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)?，F(xiàn)在國(guó)外的企業(yè)都比較推崇學(xué)習(xí)型企業(yè)。在他們看來(lái)，一個(gè)企業(yè)只有擁有“如何去學(xué)習(xí)”及比對(duì)手學(xué)得更快的能力，才能保持企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)力。正因如此，國(guó)外企業(yè)舍得花巨資對(duì)員工進(jìn)行教育培訓(xùn)。為了提高銀行人力資源持久的競(jìng)爭(zhēng)力和不斷提高員工綜合素質(zhì)及能力，銀行要制定一個(gè)周密的人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，從一般員工、部門經(jīng)理到各級(jí)行長(zhǎng)都應(yīng)該有一個(gè)定期的學(xué)習(xí)計(jì)劃。在內(nèi)容上，除了加大崗位培訓(xùn)力度外，還要加強(qiáng)員工金融理論、信貸管理、營(yíng)銷管理、現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)、法律、外語(yǔ)等方面知識(shí)的學(xué)習(xí)。在形式上除邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)高等院校的學(xué)者、著名企業(yè)的專家講學(xué)外，有條件的銀行還應(yīng)該有意識(shí)地派出業(yè)務(wù)素質(zhì)好、年輕、外語(yǔ)好的員工到國(guó)外學(xué)習(xí)。還要充分利用現(xiàn)有的教學(xué)設(shè)施，如遠(yuǎn)程教育，把外國(guó)的金融專家請(qǐng)到中國(guó)來(lái)。這樣可以使更多的金融從業(yè)人員了解到國(guó)外金融業(yè)務(wù)發(fā)展的最新趨勢(shì)和做法。