【正文】 街亭雖小，關系重大。它是通往漢中的咽喉。如果失掉街亭，我軍必敗?！辈⒕唧w指示讓他“靠山近水安營扎寨，謹慎小心，不得有誤”。馬謖到達街亭后，不按諸葛亮的指令依山傍水部署兵力，卻驕傲輕敵，自作主張地將大軍部署在遠離水源的街亭山上。當時，副將王平提出：“街亭一無水源，二無糧道，若魏軍圍困街亭，切斷水源，斷絕糧道，蜀軍則不戰(zhàn)自潰。請主將遵令履法，依山傍水，巧布精兵。”馬謖不但不聽勸阻，反而自信地說：“我通曉兵法，世人皆知，連丞相有時還請教于我，而你王平生于戎旅，手不能書，知何兵法?”接著又洋洋自得地說：“居高臨下，勢如破竹，置死地而后生，這是兵家常識，我將大軍布于山上，使之絕無反顧，這正是致勝之秘訣?！蔽好鞯鄄茴５弥駥ⅠR謖占領街亭，立即派驍勇善戰(zhàn)曾多次與蜀軍交鋒的大將張郃領兵抗擊。張郃進軍街亭，偵察到馬謖舍水上山，心中大喜，立即揮兵切斷水源，掐斷糧道，將馬謖部隊圍困于山上，然后縱火燒山。蜀軍饑渴難忍，軍心渙散，不戰(zhàn)自亂。結果，張郃命令乘勢進攻，蜀軍大敗。馬謖失守街亭，戰(zhàn)局驟變，迫使諸葛亮上演了一出千古絕唱的《空城計》并退回漢中。馬謖違反了諸葛亮的調(diào)度，在山上扎營，是丟失街亭的主要原因，而街亭的丟失，讓蜀漢軍隊喪失了繼續(xù)進取陜西的最好時機，作為將領，馬謖需要負主要責任。事后，雖然馬謖身為諸葛亮的得意弟子并且負荊請罪，但諸葛亮依然下令將其革職入獄，斬首示眾以正軍紀。然而，筆者此文的聚焦點并不在于提醒汽車4S店管理者應慎用紙上談兵的馬謖之流或者強調(diào)規(guī)章制度應在任何人面前一視同仁，而在于諸葛亮上書后主自貶三級(理由：用人失察、兵敗祁山)的可貴之處?？v觀各品牌汽車4S店規(guī)章制度，其中關于員工違犯紀律或者工作失誤導致的損失懲罰條例可謂是數(shù)不勝數(shù)。例如員工上班遲到扣罰元，員工駕駛商品車參加外展發(fā)生交通事故承擔全責(若是豪華車，員工將面臨資不抵賠的慘狀)，員工不按照主機廠標準流程接待銷售或者售后客戶被密采或者飛檢扣罰元(少則以百元為單位多則以千元為單位)，員工上班不按照標準穿戴工裝和銘牌扣罰元，等等等等，不一而列。但是，細看細究一番，卻發(fā)現(xiàn)這些懲罰條例似乎少了點什么。究竟少了點什么，地處山東省青島市的中國家電業(yè)第一品牌海爾卻通過自己的實際行動補上了這么一條。1995年，海爾集團某公司公布了一則處理意見：某質(zhì)檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關插頭插錯和漏檢，因而被罰款50元。這位質(zhì)檢員作為最基層的直接肇事者，承擔了其應當承擔的工作責任。但是，海爾管理層從這件事上看出了質(zhì)保體系方面更深一層的問題：檢查員是否經(jīng)過嚴格的培訓?其上級是否進行了復審?是否進行了檢查?如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場?這些問題，究竟該由誰來負責?海爾管理層進而認為：這位質(zhì)檢員所犯錯誤的背后，還存在著更大的隱患：錯誤的產(chǎn)生，并非單純的個人能力問題，而是體系上的漏洞使“偶然行為”變成了“必然”。為此，海爾上下進行了一場大討論，結果產(chǎn)生了“80/20法則”，即關鍵的少數(shù)人制約著次要的多數(shù)人。管理人員是少數(shù)，但屬于關鍵性人物。員工是多數(shù)，但從管理角度看，即處于從屬地位。從戰(zhàn)略目標的確定到計劃的制定再到實施控制，都是管理人員的職責。員工干得不好，主要是管理人員指揮得不好。員工的水平，反映了管理人員的素質(zhì)。因此，出了問題就把責任推給下屬，是違背管理學基本原則的行為。1999年，海爾某公司財務處一位實習員工在下發(fā)通知時漏發(fā)了一個部門，被審核部門發(fā)現(xiàn)。由于該員工系實習生，沒有受到任何處罰，但對于作為責任領導的財務處處長則根據(jù)“80/20原則”而罰款50元。繼“80/20原則”之后，海爾管理層進一步提出了“員工的素質(zhì)就是領導的素質(zhì)”的觀點。董事長張瑞敏對公司中層領導講過這樣一句話：“部下的素質(zhì)低，不是你的責任。但是，不能提高部下的素質(zhì)，就是你的責任。”海爾集團下屬各公司都實施“一把手”負責制，無論出了什么事，集團都拿一把手是問。1997年10月的一個例會上，銷售公司按照例行管理制度復審冷柜電熱本部對某地區(qū)用戶回訪的電話記錄，發(fā)現(xiàn)記錄上許多頁都僅寫著“占線”兩字。銷售公司由此認為，張瑞敏曾多次批評的“說了不等于做了，做了不等于做到位了”的大企業(yè)病現(xiàn)象，在冷柜電熱本部嚴重存在。對此，冷柜電熱本部的本部長回答：“回去查一查下面是怎樣干的?”這一認識，顯然與集團的管理理念不相符合。張瑞敏當即指出：“你現(xiàn)在最要抓的就是你自己的思想作風、工作作風問題。你的下級不認真，是因為你沒有要求他們認真。”在海爾集團，各管理層干部一致認為，作為領導，沒有抓好員工，就不能抱怨員工的素質(zhì)低。如果領導沒有制定一套提高員工素質(zhì)的培訓機制和激勵機制，那么，素質(zhì)低的員工永遠不會自發(fā)地提高，素質(zhì)高的員工也會因為沒有激勵的氛圍而漸漸變得素質(zhì)低。如今，“只有落后的干部，沒有落后的群眾”這句話，在海爾已經(jīng)成為經(jīng)典。2002年夏，筆者在閱讀了《海爾是?！愤@本書后專程遠赴青島探訪海爾，想從中獲得一個80年代中期瀕臨倒閉，但在張瑞敏先生入主海爾后制訂的第一條規(guī)章制度“不允許在車間廠區(qū)隨地大小便”的企業(yè)是如何煥發(fā)出青春活力以至于成為中國最大、世界領先的白色家電制造企業(yè)的秘訣。當時，年輕稚嫩的筆者通過對海爾青島黃島廠區(qū)、海爾大學以及海爾人的走訪了解后總結出的秘訣是：質(zhì)量第一(砸冰箱)、服務至上(進門換鞋)、不斷創(chuàng)新(蔬菜洗衣機)，然而，時值今日，經(jīng)歷多年4S店洗禮的筆者才恍然大悟，徹底明白海爾的成功其實質(zhì)是管理的創(chuàng)新，尤其是80/20法則：它強調(diào)了管理者的責任，從而促使管理者能夠在實踐中加強對員工的政策宣導和技能培訓，防止管理者只是為“管理”而“管理”。由此推理，員工遲到扣罰**元，那么，管理者是否應該考慮承擔一定的責任呢?例如管理者是否在正常下班時間安排過多的任務以至于員工超負荷工作，或者管理者長期只考慮員工的付出而沒有給予相應的物質(zhì)、精神回報從而使員工產(chǎn)生心理失衡，再或者新進員工的職業(yè)紀律培訓沒有完全落實，等等。再比如員工不按照主機廠標準流程接待銷售或者售后客戶被密采或者飛檢扣罰元，作為管理者首先要考慮崗前崗中培訓以及常態(tài)化考試是否跟進，制度制訂是否成體系，落實是否有專人。其次，要考慮目前的顧問配比人數(shù)是否科學合理，顧問技能與工作量是否成正比，是否存在“大躍進”思想，是否只注重客戶滿意度而忽視了員工滿意度。例如，筆者任奧迪4S店服務總監(jiān)時，在下班前例行舊件巡查過程中發(fā)現(xiàn)某機修組工具柜放有一瓶動力轉向油。根據(jù)部門規(guī)章制度，機修組長罰款100元，車間主任、技術經(jīng)理各罰款200元，筆者自罰500元并上交公司財務。相反，如果管理者在員工違犯紀律或者工作失誤導致?lián)p失時一味推托自身責任并一味強調(diào)員工問題時，此類事例還將會發(fā)生甚至是反復發(fā)生，因為，管理者沒有意識到自身存在的問題從而也不會在今后的工作中加以改革、改善，那么，員工會因為“心”被傷了而消極殆工，自動自發(fā)、自動補位的企業(yè)活力也就難以實現(xiàn)綜上所述，如果管理者能夠在員工違犯紀律或者工作失誤導致?lián)p失時效仿諸葛亮或者海爾，在第一時間發(fā)現(xiàn)自己作為管理者的不足并承擔責任或者損失同時在今后的工作中加以改進，將極大促進員工與管理者之間的關系改善，將極大地促進員工的工作積極性，最終，企業(yè)中員工違犯紀律或者工作失誤導致?lián)p失的情況將日益減少，員工、管理者、企業(yè)三方共贏的局面一定會出現(xiàn)。郭興旺二零一二年四月四日