【導(dǎo)讀】廣聯(lián)達(dá)軟件有限公司河南分公司銷售人員績效考核問題的研究摘要?？冃Э己伺c管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價(jià)與激勵(lì)員工，增強(qiáng)企。業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的。作用，是企業(yè)人力資源管理的核心。業(yè)效益的最要的途徑，而績效管理是企業(yè)進(jìn)行有效管理的有效方法之一。核作為評價(jià)和考核銷售人員工作和能力表現(xiàn)的手段，起到了分解目標(biāo)、過程監(jiān)控、但是,當(dāng)前很多企業(yè)績效考核與公司的實(shí)際情況脫節(jié)，績效考核模仿性、重復(fù)。強(qiáng)，沒有針對性，考核時(shí)間和方式比較僵化，各級(jí)管理者與員工的參與度不夠，考核指標(biāo)缺乏量化、明確的工作績效評價(jià)指標(biāo)，考核指標(biāo)脫離崗位職責(zé)、工作任。務(wù)，績效評價(jià)不現(xiàn)實(shí)，沒有形成有效的反饋機(jī)制等等，使整個(gè)企業(yè)業(yè)績考核體系。形同虛設(shè)，員工逆反心理嚴(yán)重，達(dá)不到預(yù)期的考核目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致許多優(yōu)秀銷。本文就目前一些企業(yè)業(yè)績考核存在的主要問題進(jìn)行分析，對如何選擇適合公

　　

【正文】 層只做關(guān)于實(shí)施績效考核的指示并未具體指導(dǎo)；人力資源部在與其他職能部門進(jìn)行溝通如何完善績效考核時(shí)不能得到積極配合。 （ 2）對績效考核目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠 現(xiàn)在許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)引進(jìn)先進(jìn)考核手段，而領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為考核只是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對績效考核的最終目的沒有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。績效考核的根本目的是要促進(jìn)工作效果和效率，改進(jìn)績效；績效考核的根本目的是改進(jìn)，是考核員工是否按照工作規(guī)定完成工作任務(wù)?？己私Y(jié)果的好壞不是目的，而是要分析原因?？己私Y(jié)果不僅用于分配報(bào)酬，還可用于晉升、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等，但很多企業(yè)僅將考核結(jié)果簡 單用于解決薪酬問題。 （ 3）認(rèn)為績效考核獨(dú)立存在 績效考核雖然是企業(yè)管理不可缺少的一項(xiàng)核心工作，但并不是可以獨(dú)立存在的，它需要有其他的相關(guān)工作作為基礎(chǔ)?？己酥皇亲罱K的一個(gè)環(huán)節(jié)，而且這種考核必須建立在這樣幾個(gè)基礎(chǔ)之上才會(huì)有效：合理的績效目標(biāo)、明確的績效標(biāo)準(zhǔn)、績效輔導(dǎo)和客觀績效記錄、績效改進(jìn)和員工技能發(fā)展。只有在以上這些工作的基礎(chǔ)上，績效考核才會(huì)是客觀公正的，才能讓員工接受，也才更有實(shí)際意義。 河南城建學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 致謝 22 績效考核目的不明確 （ 1）目標(biāo)設(shè)定模糊，設(shè)定過程缺乏有力控制 工作計(jì)劃表中有目標(biāo)設(shè)定一欄，考核制度也有要求每 項(xiàng)工作必須有清晰的目標(biāo)。如果企業(yè)要實(shí)行績效考核 ,那么就要清楚的知道為什么要實(shí)行績效考核。但從實(shí)際執(zhí)行情況來看，當(dāng)前我國很多企業(yè)績效考核目的不明確，許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，有時(shí)甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身卻并非是管理的目的。絕大多數(shù)企業(yè)在工作計(jì)劃表的目標(biāo)設(shè)定一欄基本上填寫的都是“完成”，但這并不能反映工作“完成”的具體狀況，所以使考核無從下手。之所以出現(xiàn)這種情況，主要是各部門都清楚目標(biāo)設(shè)定越含糊，自己回旋余地就越大，被考核扣分的可能性就越小 。 （ 2） 對企業(yè)績效考核的目的認(rèn)識(shí)不夠 許多管理者將績效考核看作是管理和控制員工的一種手段 ， 認(rèn)為績效考核的目的是讓員工依照管理者的安排和意愿來做工作 。 因此 ， 管理者會(huì)以績效考核的方式來牽制員工 ,建立自己的威信和展示自己的權(quán)威 ， 把績效考核的成績當(dāng)作挑員工毛病、批評和懲罰員工的依據(jù) ， 這種績效考核對員工的心理帶來很大的壓力 ，造成不好的影響 ， 使員工覺得績效考核是管理者用來控制他們的手段和工具 ， 所謂的績效考核也就相當(dāng)于挑毛病 。 因此 ， 員工會(huì)產(chǎn)生逆反心理 ， 增加恐懼感 ， 自然的就會(huì)對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒 ， 最終造成績效考核實(shí)施失 敗 。 同時(shí) ， 很多企業(yè)把績效考核的目的認(rèn)為就是制定員工薪酬的依據(jù) ， 因而不能發(fā)揮績效考核對員工的業(yè)績評定與認(rèn)可作用，也無法實(shí)現(xiàn)它對員工的激勵(lì)或是懲戒作用。其實(shí)“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的?？冃Э己俗罱K目的是用來幫助員工提升績效，進(jìn)而達(dá)到提升企業(yè)績效。 績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué) （ 1）績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊 , 表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強(qiáng)，操作性差或主觀性太強(qiáng)，過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等現(xiàn)象。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒 一個(gè)可以客觀評分的標(biāo)尺，使得評價(jià)者可以隨意給個(gè)分?jǐn)?shù)或考核結(jié)果。 （ 2）對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核 ， 其結(jié)果難以客觀的進(jìn)行判斷，不同的主觀理解使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。結(jié)果，就會(huì)產(chǎn)生對標(biāo)準(zhǔn)衡量尺度的寬嚴(yán)不一。有些考核河南城建學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 致謝 23 者要求過高，經(jīng)常表現(xiàn)出對員工的工作感到失望，在考核時(shí)，就會(huì)低估員工應(yīng)得到的評價(jià)。相反，有些考核者認(rèn)為最好的員工是根本不存在的，最差的員工也是很難找到的，于是往往習(xí)慣于將員工都評定為中間等級(jí)。所以 ， 企業(yè)員工也不愿接受這樣的考核結(jié)果。 （ 3）缺乏明確的績效目標(biāo)。員工不清楚企業(yè)對自己的要求是怎樣的 ， 不清楚做到哪個(gè)程 度才算是做好 ， 因此 ， 員工的表現(xiàn)也難以得到企業(yè)的認(rèn)可。 績效考核指標(biāo)體系存在缺陷 （ 1）績效考核體系設(shè)計(jì)不切合實(shí)際。由于企業(yè)的規(guī)模與管理水平的參差不齊，企業(yè)對績效評價(jià)的投入與管理層次也差別較大。有些企業(yè)雖然制定了自己的企業(yè)管理績效目標(biāo)，但由于現(xiàn)階段在理論上績效管理尚缺少科學(xué)實(shí)用的方法，又或因?yàn)楣究冃Ч芾砜己宋瘑T會(huì)成員經(jīng)驗(yàn)不足，使得績效指標(biāo)的分解不恰當(dāng)、考核目的不明確、考核原則的混亂和自相矛盾等問題，由此埋下了績效目標(biāo)難以完成的隱患。 （ 2）績效考核體系設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性、實(shí)用性。管理績效評價(jià)指標(biāo)體系是 評價(jià)工作的基礎(chǔ)和核心，而許多企業(yè)并沒用完全理解績效評價(jià)的重要意義，完全流于一種形式，表現(xiàn)為為了考核而考核。在考核的內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面常表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，長官意志和個(gè)人好惡明顯。同時(shí)，很多企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，難以準(zhǔn)確量化，實(shí)用性較差，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，使績效考核的結(jié)果很難使被信服。 考核結(jié)果無反饋 反饋對績效考核來說是不可或缺的一環(huán)，溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個(gè)過程。考核者在開始制定績效計(jì)劃時(shí)就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個(gè)考核流程中始終與被考核者保持聯(lián) 系，考核的結(jié)果要及時(shí)反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見。這樣一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài)，哪些做得還可以，哪些還需要改進(jìn) ； 另一方面，可以從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時(shí)對考核方案做出修正。通過良好的績效管理溝通能及時(shí)排除障礙，最大限度地提高績效。 人員離職率高 20xx 年公司銷售人員離職率超過 25%， 頻繁的離職造成一線銷售隊(duì)伍人力河南城建學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 致謝 24 不足，市場區(qū)域劃分變換頻繁，公司招聘成本增加，人力資源部，銷售經(jīng)理培訓(xùn)壓力加大。 原因 分析 準(zhǔn)備不足 一個(gè)有效的績效考核系統(tǒng)應(yīng)該提供三個(gè)方面的信息 ： 第一，提供組織成員 在晉升、 調(diào)動(dòng) 、 加薪等方面的供決策的信息 ； 第二，提供關(guān)于員工行為、 優(yōu)點(diǎn) 、 績效 、 缺點(diǎn)等方面的信息，為績效反饋提供依據(jù) ； 第三，提供組織期望等方面的信息，引導(dǎo)員工的行為，同時(shí)使員工對如何獲得更好的評價(jià)有更清晰的認(rèn)識(shí)。為保證績效考核順利進(jìn)行，必須在明確考核目的的前提下，事先制訂計(jì)劃，有目的的選擇考核的對象 、 內(nèi)容 、 時(shí)間。為達(dá)到上述要求，在組織和實(shí)施績效考核工作時(shí)，我們首先就要做好關(guān)于績效考核目的，內(nèi)容和執(zhí)行辦法的計(jì)劃。在計(jì)劃中，應(yīng)著重注意以下問 題 :考核的目的，考核的對象，考核的內(nèi)容，由誰來進(jìn)行考核，考核的標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行考核，考核時(shí)間安排。 廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限 公司在績效考核準(zhǔn)備方面有以下突出問 ： (1)考核目的單一 。 雖然公司對基層銷售人員考核利潤和費(fèi)用，但整體是考核注重結(jié)果而忽視了過程考核 。 同時(shí)公司整體銷售戰(zhàn)略，對員工期望行為沒有體現(xiàn) 。 (2)事先沒有對基層銷售人員進(jìn)行工作分析，崗位職責(zé)不明確 。 (3)績效考核指標(biāo)不成體系，考核標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容過于簡單，績效考核不能對薪酬設(shè)計(jì)提供參考價(jià)值。 管理與控制功能方面的缺失 績效考核的管理功能首先體現(xiàn)在考 核什么，即要明確組織，部門及個(gè)人的工作 目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)。其次，表現(xiàn)為怎么考核，即具體操作時(shí)應(yīng)但體現(xiàn)溝通、 學(xué)習(xí) 、改進(jìn) 、 評價(jià)等功能。最后，表現(xiàn)為考核結(jié)果的運(yùn)用上，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)是晉升，獎(jiǎng)懲，培訓(xùn)等人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。員工的工作績效考核，對組織而言，就是任務(wù)在數(shù)量，質(zhì)量及效益等方面的完成情況 。 對員工而言，是上級(jí)對下屬工作狀況的評價(jià)。通過對員工工作績效的考核，獲得反饋信息，便可據(jù)此制訂相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能?？冃Э己嗽谌肆Y源管理中發(fā)揮著重要作用。首先它是企業(yè)員工招聘與安置的依據(jù)。通過績效考 核，一方面我們可以更加深刻地發(fā)現(xiàn)不同崗位對員工素質(zhì)的要求，以及員工具備的不同素質(zhì)對工作績效的影響，從而為我們招聘到適當(dāng)?shù)娜?，并讓適當(dāng)?shù)娜俗鬟m當(dāng)?shù)氖绿峁┮罁?jù)。河南城建學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 致謝 25 其次，績效考核是員工培訓(xùn)的的依據(jù)。員工的培訓(xùn)開發(fā)是人力資源投資的重要方式，它可以使人力資源增值，是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性任務(wù)。薪酬設(shè)計(jì)在企業(yè)經(jīng)營成本控制方面有著重要的作用。 缺乏激勵(lì)功能 馬斯洛的需要層次理論可以部分回答這些問題。馬斯洛主要觀點(diǎn)如下 ： 人的需要分為五種 。生理的 、 安全的 、 社交的 、 尊重的和自我實(shí)現(xiàn)的需要。其中生理需要，安全需要是低層次需要， 而社交 、 尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要是高級(jí)需要 ， 人的行為受到人的需要欲望的影響和驅(qū)動(dòng)，但只有尚未滿足的需要才一能影響人的行為 ， 以滿足的需要不能起激勵(lì)作用 。 人的各種需要由于重要程度不同和發(fā)展順序的 不同，可以形成一定的層次性，只有當(dāng)較低的層次需要得到滿足后，才 會(huì)產(chǎn)生更高層次的需要 ， 人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。 將基本底薪作為考核一部分，尤其對于新招基層銷售人員基本底薪偏低，基本生活保障有問題，安全感低，對公司的凝聚力有負(fù)面影響。較低的底薪也影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場的競爭力，招聘銷售人才難度加大。在 鄭州 與 地區(qū)市縣 城市的銷售人員 基本底薪有一定城市差，但基本基層銷售人員的底薪是一刀切，不同績效的銷售人員體現(xiàn)不出底薪方面的差距失去了薪酬作為一種激勵(lì)手段的作用，同時(shí)在招聘新人時(shí)對于基本素質(zhì)高的候選者也體現(xiàn)不出公司在人才市場的競爭力。缺乏公平和客觀原則服酬對基層銷售代表工作積極性的影響。 他 們也經(jīng)常進(jìn)行縱向比較，即把自己目前的投入與目前的所得的比值，同自己過去的投入與過去所得的比率進(jìn)行比較。如果代表對自己的報(bào)酬作橫向比較或縱向比較的結(jié)果表明收支比率相等，便會(huì)感到自己受到了公平的對待，因而心舒暢的努力工作。如果認(rèn)為收支比率不等，他會(huì)感到自己 受到了不公平的對待，從而憤憤不平，影響工作情緒。 其次還有一個(gè)外部公平性， 外部公平性 :即企業(yè)間的薪酬公平，體現(xiàn)為同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)里類似職務(wù)的薪酬基本相同 。 內(nèi)部公平性即員工間的薪酬公平，同一組織中不同職務(wù)所獲薪酬有一個(gè)勻稱的比例關(guān)系，體現(xiàn)為不同員工之間所獲薪酬與其貢獻(xiàn)和績效成正比 。個(gè)人公平性。即同種工作崗位上的薪酬公平，體現(xiàn)為占據(jù)同一職位的不同員工所獲的薪酬數(shù)量是有差別的，這是因?yàn)閭€(gè)人在績效和能力方面存在差異。 廣聯(lián)達(dá)河南分 公司銷售代表的薪酬與同行業(yè)其他公司相比，在個(gè)人基本底薪方面有一定差 距，首先是新入職代表，由于工作經(jīng)驗(yàn)，客戶接納程度，市場開發(fā)河南城建學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 致謝 26 復(fù)雜因素等影響，在試用期完成利潤指標(biāo)有較大的阻力， 廣聯(lián)達(dá) 公司新入職代表試用期實(shí)際平均底薪為 1500 元 /月。這在很大程度上 沒有 拉開與同行其他公司新入職代表的底薪收入，一方面影響新代表工作積極性，另一方面，公司新代表離職率升高，影響公司長遠(yuǎn)對市場求職人員的吸引力，導(dǎo)致公司人才儲(chǔ)備出現(xiàn)斷檔。 缺乏戰(zhàn)略意圖 作為一家發(fā)展中的 中 小型企業(yè)，擴(kuò)大銷售，增加市場份額，擴(kuò)展客戶網(wǎng)絡(luò)是第一要?jiǎng)?wù) 。 作為銷售隊(duì)伍尤其是一線基層銷售人員是公司實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要因素，因 此圍繞這一目標(biāo)建立一支高素質(zhì)的銷售隊(duì)伍，由招聘到培訓(xùn)到制定銷售人員工作職責(zé)，工作崗位分析，考核與評判工作效率是績效考核與薪酬設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)?？冃Э己伺c薪酬設(shè)計(jì)單方面滿足 廣聯(lián)達(dá) 公司對利潤及費(fèi)用控制的要求，而忽視了基層銷售人員的素質(zhì)現(xiàn)狀及心理需求方面。公司沒有從整體協(xié)調(diào)角度制訂制度，反而在部門內(nèi)部造成利益的糾紛，使得基層銷售人員與銷售經(jīng)理層面產(chǎn)生隔閡，具體體現(xiàn)在銷售提成的分配和銷量的計(jì)算，從而進(jìn)一步導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部氣氛不和諧，公司凝聚力及銷售效率的下降?？冃Э己送ㄟ^對員工的工作成果及工作過程進(jìn)行全面考察，可以提供員 工的工作狀態(tài)信息，如工作成就，工作態(tài)度，知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等。根據(jù)這些信息，可以進(jìn)行人員的晉升 、 降職 、 輪換 、 調(diào)動(dòng)等人力資源管理工作。這對個(gè)人來說是揚(yáng)長避短，對組織來說則是實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化再配置。 廣聯(lián)達(dá) 公司針對基層銷售人員簡單的依靠銷售利潤和費(fèi)用來考核業(yè)績，沒有系統(tǒng)的銷售人員職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃，基層銷售人員看不到在公司發(fā)展的方向，因此在公司工作只是短期行為，離職現(xiàn)象成為必然，人員過于頻繁的流動(dòng)造成公司招聘成本的增加。同時(shí)人員的頻繁變動(dòng)對于公司的后備人才儲(chǔ)備造成負(fù)面影響。 河南城建學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 致謝 27 第五章 廣聯(lián)達(dá) 軟件公司河南分公司 銷售人員績效考核 優(yōu)化 研究 針對廣聯(lián)達(dá)軟件股份有限 銷售人員 在績效考核中出現(xiàn)的問題 ， 現(xiàn)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。在考核方法上 要多種結(jié)合，取長補(bǔ)短， 并且針對本公司的實(shí)際情況選擇最適合的考核方法，爭取達(dá)到節(jié)約公司人力資本的同時(shí)，提高銷售人員的滿意度和留住優(yōu)秀銷售人才的目的。 績效考核優(yōu)化 對策 為了對銷售人員的績效進(jìn)行客觀 、公平、公正 評價(jià) 。企業(yè)應(yīng) 合理使