scm-戴爾供應(yīng)鏈之解說-資料下載頁
2025-07-13 20:43本頁面
【導(dǎo)讀】各位中歐國際工商學(xué)院的朋友們、學(xué)長、教授，以及參加貝塔斯曼活動的朋友們，我現(xiàn)在是麥實(shí)管理顧問公司總裁，經(jīng)營創(chuàng)投基金，或者稱為風(fēng)險基金管理公司。應(yīng)管理公司，當(dāng)中有11年的時間。爾電腦11年非常成功的發(fā)展。這本書今年3月在。臺灣出版，今年10月由中國財政經(jīng)濟(jì)出版社在大陸出版。并因?yàn)槁牨娙旱牟灰粯?，我將針對不同的主題進(jìn)行發(fā)揮。的電腦公司，去年9月份由于惠普跟康柏合并，戴爾暫時退回第二的位置。徒，去年9月份HP宣布購并康柏的時候，網(wǎng)絡(luò)上就傳來一幅畫面很有意思。不見了，也等于是戴爾親手把康柏埋進(jìn)去了。當(dāng)時我還在戴爾，看到這個畫面以。題，戴爾是唯一最成功的直銷公司。在IT界平均成長率達(dá)到16-17％的時候，戴爾的成長是在。這個評比在戴爾內(nèi)部被。下，戴爾能夠展現(xiàn)驚人的韌性。有跌價損失，但戴爾沒有任何跌價損失。顯了，戴爾是直銷模式的開山之祖，他是最好的。的時候，有很多客戶也轉(zhuǎn)向了戴爾。念帶到戴爾來，成為戴爾很大的助力。
【正文】 口，賓主盡歡，但是我進(jìn)入廚房以后覺得不大對勁，菜做得好是看廚師，他覺得這個菜味道對了就拿上來，如果今天挨老板罵了會影響到他的情緒，這也會影響到這道菜。我現(xiàn)在要的不是中國餐廳而是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞的每一片漢堡肉厚度、重量都是一定的，薯?xiàng)l炸 幾分幾秒鐘 也是一定的，都是有一個工作標(biāo)準(zhǔn)存在，不一定要大師傅，一個服務(wù)生兩天就上手，可以做出一模一樣的漢堡來，全球生產(chǎn)一萬個漢堡都是一樣的品質(zhì)。但是今天這個做法，我們給你一個訂單，然后擴(kuò)充生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的東西能不能跟第一個線做出的一樣，所以品質(zhì)控制就是一大問題。他這個比喻我覺 得很恰當(dāng)，而且很深刻，聽完以后我大為心服，我的同學(xué)也搖頭贊賞。那時候國際采購組才六個人，但從此以后我在擴(kuò)展的過程當(dāng)中永遠(yuǎn)把品控人員放在第一位，品控人員在國際采購里面的配備超過一半。尤其在這個社會上，任何一個退貨， 1%2％的退貨都可以， 3％的退貨就可能會讓公司倒閉。 我常常把海爾跟戴爾進(jìn)行對比。兩個公司都是 1984 年開始，兩個公司都在高速成長，都成為業(yè)界的典范。兩位老總都沒有很高的學(xué)歷，邁克爾 .戴爾是大學(xué)一年級，張瑞敏先生也是后來很多學(xué)校才贈予他很多榮譽(yù)學(xué)位的。 剛才講的是廣義供應(yīng)鏈管理的第一步，怎么樣去挑 選我們的廠商。下一步就是我們很重視的共同成長了。一個廠商被選擇好，他并不是從此就一勞永逸，安然地做我們的生意了，要不斷地精進(jìn)。戴爾要不斷地成長、要不斷地進(jìn)步，供應(yīng)商也是一樣要不斷進(jìn)步。我們有一個執(zhí)行層面的團(tuán)隊，針對供應(yīng)商的對口單位，來評估你這一季的表現(xiàn)，哪些是好的，哪些是不好的，同樣是做芯片，三個廠商里面排名第幾。還有就是老板跟老板之間的對話，談公司的策略、未來合作的方向，這些通常都是一年至少一次。 70 年代時候日商在臺灣有活動，但最大的印象就是日商通常留一手，有些東西不愿意教你。戴爾完全不一樣，戴爾是傾囊 相授，通常我們有好的東西都毫不吝嗇地傳授給供應(yīng)商。有一次在 IPO 的研討會上，很多人認(rèn)為跟大廠做生意是食之無味，棄之可惜，因?yàn)楸粔嚎s的很緊。像某些主機(jī)板生產(chǎn)廠商，自己有渠道銷售，同時也是戴爾的 OEM,我給他們的看法是，你千萬不要認(rèn)為食之無味、棄之可惜，因?yàn)槟愀@些國際大廠的常年往來，就會像一個家庭醫(yī)生一樣，不斷地幫你改善體質(zhì)，不斷地幫你完善，千萬不要低估了大型OEM 帶來的一些價值。 我剛剛談到了，戴爾特別重視制造引導(dǎo)這一塊，但是研發(fā)與設(shè)計我也要談一談。以前在設(shè)計方面，你只要把產(chǎn)品設(shè)計好出來，一般來講不會太挑剔 設(shè)計的內(nèi)涵、設(shè)計本身的品質(zhì)，但是隨著這幾年來的演化、演進(jìn)，戴爾這個大廠對于 OEM 廠商的要求慢慢深化， DFx， x 就是一個變數(shù)值，可以代表 M、 Q、 C、 S。首先要求你這個產(chǎn)品的制造性是很好的，不要搞了半天搞不出來，很難生產(chǎn)制造，這是不行的。慢慢演變到 Q，在設(shè)計當(dāng)中要避免掉容易發(fā)生品質(zhì)問題的地方。 C，在制造當(dāng)中對設(shè)計的采用以及模具的開發(fā)不要采用高成本的，以前通常是曲高和寡、精工打造，在設(shè)計當(dāng)中就要考慮到他以后打開機(jī)器是不是用最小的力氣。 現(xiàn)在我要特別強(qiáng)調(diào)一下，在筆記本電腦上面學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)。對 Phase Review Process有什么樣的要求。戴爾的任何一個產(chǎn)品從開發(fā)設(shè)計到產(chǎn)品的推出都有很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程，目標(biāo)就是在每一個過程當(dāng)中都有一個 PRP，比如說現(xiàn)在定義產(chǎn)品，要定義到什么程度才能進(jìn)入設(shè)計階段，設(shè)計階段完了要得到什么樣的評分才能進(jìn)入試產(chǎn)階段，之后再進(jìn)入量產(chǎn)階段，到上市，上市之后要到這個產(chǎn)品生命周期的末端，每一道程序都要有一個評分。因?yàn)橐郧鞍l(fā)生過很多，中間的過程沒有去管制，也許開發(fā)過程拖了太久，結(jié)果到試產(chǎn)又拖了十天，量產(chǎn)又拖了十天，結(jié)果整個過程拖了六十天，這樣你的市場占有率就降低了很多，如果你晚了半年，最后你拿到的市場占 有率就縮小很多。 狹義的供應(yīng)鏈管理 戴爾為什么會這么優(yōu)化他的供應(yīng)鏈，其實(shí)里面有幾項(xiàng)重要因素。每一臺在生產(chǎn)線生產(chǎn)的東西都是 名花有主 ，通常出來之后就送到客戶手上。一般所謂的鏈條式生產(chǎn)線，一臺機(jī)器放在生產(chǎn)線一頭慢慢移動，每個操作員在他那一站就加入自己所負(fù)責(zé)的零件，一直到生產(chǎn)線的末端。這樣的 Line Production 通常適合同一規(guī)格大量生產(chǎn)，速度快、效率高，但是彈性比較差。戴爾全球的生產(chǎn)都是 cell production，不是 line。他每一個工作區(qū)的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉(zhuǎn)個彎到我這個區(qū)域里來， 這個區(qū)域里擺了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一臺機(jī)臺上面就是一張機(jī)器的要求規(guī)格，它的要求可能跟下一臺不一樣，每一個批量就是一臺，這個操作員就要了解這臺機(jī)器要什么樣的 CPU，要裝什么樣的軟件，等它再回到生產(chǎn)線上時已經(jīng)變成一個與眾不同的機(jī)器，他可能跟前一臺和后一臺都不一樣。這就是最大的特色，戴爾電腦的客制化程度里面最與眾不同的地方，也可以講是他整個供應(yīng)鏈里面與眾不同的地方。 下一個不同的地方，所有的廠商因?yàn)楦鳡栍虚L期合作的關(guān)系，因此所有的合作廠商都是門當(dāng)戶對的，都有足夠的財務(wù)能力來支撐他們跟戴爾之間的商業(yè)往 來，所有這些廠商在我們的六大廠區(qū)都設(shè)有他們的循環(huán)式倉庫，廠商有義務(wù)根據(jù)合約保留兩個禮拜的存貨。只有少數(shù)的象 CPU 這樣的零件戴爾才有庫存，這是戴爾才會有 45 天庫存的原因之一。 所有的廠商都有一個很大的頭痛的地方，產(chǎn)品到了周期后要留下來多少，或者說我們該結(jié)束的時候還有很大一部分庫存。我們有一個很重要的績效指針，如果產(chǎn)品在生命周期末端有太多的庫存，不可容忍的庫存的話，這對管理來講就是很大的一個問題。 我把剛剛的敘述圖象化。某一天九點(diǎn)鐘到廠的有哪些東西，十一點(diǎn)鐘到廠的有哪些東西，非常精密地描述了貨物的內(nèi)容，這個 貨 柜 一靠上碼頭門一打開才算戴爾的庫存，之前不算是戴爾的庫存。這里面是配料，這一端描述的是跟配料之間的關(guān)系。另一端，一旦生產(chǎn)完到這邊包裝產(chǎn)品之后就可以直接運(yùn)到客戶手上。這個材料在這里停留的時間通常是非常短的，只有幾個小時，通常從零件變成產(chǎn)品，所以真正停留在戴爾里面的時間只有幾個小時而已，這跟上一頁是一樣的內(nèi)容，比較圖象化，這是他來的時候靠向卸貨碼頭。這已經(jīng)是相當(dāng)詳細(xì)地描述了戴爾怎么樣減少庫存，優(yōu)化供應(yīng)鏈。
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1