scm-戴爾供應(yīng)鏈之解說(shuō)(編輯修改稿)
2025-08-18 20:43 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 不住了，這個(gè)面板就會(huì)倒下去。我們的工程部就做了一些分析，發(fā)現(xiàn)鉸煉是有技術(shù)的問(wèn)題，再經(jīng)過(guò)科學(xué)的計(jì)算預(yù)估大概有 30％要回收。可是在美國(guó)一旦不良，一臺(tái)臺(tái)退回來(lái)，運(yùn)費(fèi)、人工，加上零件的成本，每一件產(chǎn)品的回收成本要 200300 美金。但這時(shí)候戴爾的直銷(xiāo)優(yōu)勢(shì)又看出來(lái)了，因?yàn)槭侵变N(xiāo)，我們馬上查出來(lái)過(guò)去所 賣(mài)的對(duì)象都在哪里，哪一個(gè)客戶(hù)買(mǎi)多少臺(tái)，在資料里都非常清楚。我們組織了一個(gè)小組，讓他們巡回服務(wù)一遍，幫所有買(mǎi)這個(gè)機(jī)種的客戶(hù)更換零件。這樣一趟服務(wù)下來(lái)，達(dá)到幾個(gè)效果：第一，集中服務(wù)，成本大幅度降低，你可以用最低的成本把這些筆記本計(jì)算機(jī)修好，第二，客戶(hù)非常滿(mǎn)意，他說(shuō)戴爾能夠那么貼心地幫我們維修這些計(jì)算機(jī)，對(duì)戴爾的滿(mǎn)意程度大幅度提升。第三， OEM 制造商也非常高興。如果我們要等 OEM 制造商一臺(tái)臺(tái)回來(lái)?yè)Q，他們要負(fù)擔(dān)的成本是非常高的，我們主動(dòng)出擊幫他們修好，在成本方面都控制得非常低。 對(duì)于海爾集團(tuán)的張瑞敏先生我非常有興趣 。重視品質(zhì)的公司才能生存，他親手砸碎 76 臺(tái)電冰箱的經(jīng)典案例是海爾邁向成功的第一步。他使海爾所有員工學(xué)會(huì)了品質(zhì)第一、品質(zhì)至上的觀念。我個(gè)人認(rèn)為這可以說(shuō)是中西典范的相互輝映 ? 重視均衡地成長(zhǎng)。它不是盲目地追求利潤(rùn)，除了利潤(rùn)以外同時(shí)要求三個(gè)東西。戴爾的季報(bào)表里總會(huì)出現(xiàn)金三角，一個(gè)是流動(dòng)比率是多少、成長(zhǎng)率是多少，你的獲利能力有多少，這三個(gè)極度要求均衡，絕對(duì)不能失衡掉。曾經(jīng)有一次印象我非常深刻，歐洲的一個(gè)公司毛利率將近 30％，結(jié)果過(guò)了一個(gè)禮拜， OCEO 就發(fā)出一個(gè)通知，說(shuō)我們要檢討這件事情。因?yàn)槟阌?30％的獲利率存在， 表示你這里的定價(jià)不夠精準(zhǔn)、積極，在賺取高額的利潤(rùn)的同時(shí)也失掉了一些業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。還有Selffunding，這一點(diǎn)外界的人可能不大了解，這是在戴爾內(nèi)被稱(chēng)為最甜美的一塊。剛才我提過(guò)產(chǎn)品零庫(kù)存，產(chǎn)品一出廠就直接到客戶(hù)手上，客戶(hù)付款給戴爾的時(shí)間是 45 天，戴爾付給零售廠商也是 45 天，這邊很短的時(shí)間就出去了，沒(méi)有什么營(yíng)運(yùn)資金的積壓，他的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間大概 45 天。很多企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程當(dāng)中需要增加營(yíng)運(yùn)資金來(lái)應(yīng)付他的周轉(zhuǎn)，但是戴爾就不大需要，更妙的是， 除了 這8085％是企業(yè)用途， 另外 1520％之間是 end user，他 們的采購(gòu)是通過(guò) Inter的，換句話(huà)說(shuō)他們采購(gòu)的同時(shí)信用卡已經(jīng)刷了，戴爾賣(mài)出產(chǎn)品的同時(shí)已經(jīng)收到付款了，之后戴爾再付給零件商，所以這 15％是收到以后再付，這在全球企業(yè)當(dāng)中很難找到這樣一種企業(yè)模式。 我個(gè)人判斷， 95 年以前戴爾也是一個(gè)沒(méi)有什么特別的地方的電腦公司，除了營(yíng)運(yùn)的地方比較特殊，制定策略比較精準(zhǔn)以外也沒(méi)有什么特別的地方，但是 95 年有了一個(gè)分水嶺。 95 年大家都開(kāi)始意識(shí)到 Inter 會(huì)對(duì)人類(lèi)的生活甚至對(duì)相關(guān)產(chǎn)品產(chǎn)生很大的影響，因?yàn)樯暇W(wǎng)的人多了，所以跟 Inter 有關(guān)的東西需求量都會(huì)增加，但是這一 塊門(mén)檻是比較低的，是競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的一塊領(lǐng)域；但同時(shí)Inter 風(fēng)行以后，會(huì)出現(xiàn)一些 ISP、 IDC、 ASP，為了要應(yīng)付 Inter 整體會(huì)成長(zhǎng)一塊，這一塊就是競(jìng)爭(zhēng)門(mén)檻比較高的企業(yè)產(chǎn)品。 1995 年戴爾定好這個(gè)策略以后一直沒(méi)有優(yōu)先發(fā)展低價(jià)電腦，戴爾選擇了門(mén)檻高而獲利較佳的企業(yè)產(chǎn)品，在這一塊很快就占領(lǐng)了全美第一全球第二的地位。在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)很激烈的市場(chǎng)里面，也許在某些產(chǎn)品里面增長(zhǎng)率比較低，但是門(mén)檻比較高這一塊增長(zhǎng)率一定是很高的。 大家知道在賣(mài)場(chǎng)賣(mài)有什么效果。賣(mài)場(chǎng)賣(mài)是直接面對(duì)消費(fèi)者，但是這些采購(gòu)行為也有一部分是沖動(dòng) 性地采購(gòu)、沖動(dòng)性地購(gòu)買(mǎi)，看著喜歡就買(mǎi)回家。在美國(guó)，對(duì)消費(fèi)者的保護(hù)是沒(méi)有條件的，如果這個(gè)產(chǎn)品用著不滿(mǎn)意在一定的時(shí)間內(nèi)退回來(lái)，是100％無(wú)條件退貨的。在市場(chǎng)上零售的產(chǎn)品有很高的退貨率，這個(gè)退貨回來(lái)的產(chǎn)品依據(jù)法律是不能重新包裝當(dāng)作新品來(lái)賣(mài)的，要當(dāng)作次級(jí)品在很大的折扣下來(lái)賣(mài)，這是很大的損失。戴爾避開(kāi)了這一塊。另外，在賣(mài)場(chǎng)是賣(mài)給很多沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的使用者，他們買(mǎi)回家以后問(wèn)題一大堆，會(huì)不停地打電話(huà)來(lái)問(wèn)，戴爾避開(kāi)了大賣(mài)場(chǎng)也就避開(kāi)了沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的使用者。使用網(wǎng)絡(luò)下訂單的這種人，要求的檔次比較高，所以賣(mài)出去的產(chǎn)品通常是比較穩(wěn)定的，也避 開(kāi)了無(wú)理退還的動(dòng)作，所以在這方面產(chǎn)生了一些過(guò)濾的機(jī)制。我們平常會(huì)看到戴爾在打價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)，戴爾在不斷地爭(zhēng)取市場(chǎng)，但是在幕后到底有哪些這樣的成功，是特別值得我們大家去探討的。 徹底地運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)可以帶來(lái)一個(gè)很重要的商機(jī)，當(dāng)然最有名的就是電子商務(wù)。從 1996年下半年開(kāi)始戴爾把產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上銷(xiāo)售，但并不是以電子商務(wù)為主，最主要一塊是專(zhuān)屬網(wǎng)站，就是采購(gòu)人員或者經(jīng)理人員、 IT 人員可以通過(guò)專(zhuān)屬網(wǎng)站直接看到他跟戴爾之間的合約關(guān)系、采購(gòu)關(guān)系、定價(jià)，還有多少臺(tái)等等情況，這些都可以查的到，完全是自動(dòng)化的一種互動(dòng)。最終成長(zhǎng)率已經(jīng)達(dá)到 60％ ，這是一個(gè)沒(méi)有時(shí)差，沒(méi)有距離的一種互動(dòng)，所有的資料都能做最及時(shí)最精確的統(tǒng)計(jì)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)任何人工統(tǒng)計(jì)，你要怎么樣分類(lèi)、怎么樣排序都可以達(dá)到最精確，可以達(dá)到很多增長(zhǎng)率。我們常說(shuō)如果達(dá)到 90％甚至達(dá)到 95％的話(huà)，戴爾就已經(jīng)有了金剛不壞之身了，最大幅度地節(jié)省人工，效率和制度性的作用都發(fā)揮到最高極限了。 1997年 3 月的一個(gè)晚上戴爾的交易金額達(dá)到 100 萬(wàn)美金，到今天為止每一天的營(yíng)業(yè)額達(dá)到 6500 萬(wàn)美金。 6500 萬(wàn)美金相當(dāng)于 5 億人民幣， 5 億人民幣相當(dāng)于一個(gè)中型企業(yè)每年的營(yíng)業(yè)額。 談到組織文化方面，據(jù)我個(gè)人的觀察，戴爾的高階 領(lǐng)導(dǎo)精英應(yīng)該是通才，常常會(huì)調(diào)動(dòng)，中間的領(lǐng)導(dǎo)干部比較少調(diào)動(dòng)，每個(gè)人把自己的工作做好就可以了，高階經(jīng)常會(huì)輪調(diào)，輪調(diào)就會(huì)產(chǎn)生一些動(dòng)力。我個(gè)人在戴爾計(jì)算機(jī)工作 11 年，我的老板換了 12 任，有 9 個(gè)不同的人當(dāng)了我 12 任的老板，這之間的互動(dòng)是相當(dāng)頻密的。我們有一位從蘋(píng)果計(jì)算機(jī)加入戴爾的筆記本計(jì)算機(jī)事業(yè)部副總，兩年以后就調(diào)到日本去當(dāng)日本分公司總經(jīng)理去了，日本分公司總經(jīng)理跟產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全沒(méi)有關(guān)系，他要做市場(chǎng)、銷(xiāo)售、策略等等，兩年之后又回到美國(guó)總公司擔(dān)任采購(gòu)副總裁，那個(gè)工作擔(dān)任了一年半又調(diào)回一個(gè)新的產(chǎn)品線，他擔(dān)任事業(yè)部的首長(zhǎng)，現(xiàn)在 他又回到筆記本電腦，繞了一大圈，在九年之內(nèi)輪調(diào)了不同的工作職務(wù)，可以說(shuō)他已經(jīng)是一個(gè)種子成員，因?yàn)樗?jiàn)多識(shí)廣，經(jīng)歷
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