【導(dǎo)讀】通和協(xié)商，基于雙方開展的全作項目工作進(jìn)程式的需要，慧泉國際管理咨詢公司。檔案我們認(rèn)為，通過這次的調(diào)研，上述3個目標(biāo)已全部達(dá)到。為了保證調(diào)研工作的系統(tǒng)一大和有效開展，本次調(diào)研分2組（共4人）進(jìn)行：。本次被調(diào)查訪談人員總計劃成120人次，其中新亞經(jīng)銷商9人，其它公司產(chǎn)品經(jīng)。針對南北方市場的獨(dú)特性，調(diào)查組發(fā)現(xiàn)一些中小品牌在適應(yīng)市場的需求上做得非。售的因素或障礙，因此因素未列入考察指標(biāo)）。以上各因素是以客戶的首

　　

【正文】 1個 10 個 5 個 80 萬 3月 底前確定好 經(jīng)銷商 3月底前 銷售人員 下市場 老經(jīng)銷商愿做的建議繼續(xù)保留 鄭州市場建議在劉鴻杰和姜振彬二者中選一個 長沙 1個 6個 3個 50 萬 重慶 2個 10 個 5 個 70 萬 成都 2個 14 個 5 個 100 萬 鄭州 1個 6個 4個 50 萬 石家莊 1 個 10 個 2個 70 萬 廣西、云南 1個 80 萬 25 備注 上述二級分銷數(shù)指有效 分銷商 ，也即平均每月批 銷量 不小于 5000元標(biāo)準(zhǔn) 商超 點(diǎn)數(shù)可鼓勵經(jīng)銷商自建，也可由專一貿(mào)易公司來建立，每個點(diǎn)數(shù)月均銷量不低于 20xx 元為有效，且商超點(diǎn)數(shù)包括分銷商所建立的 以上分解指標(biāo)為初步設(shè)想，在制定具體 營銷 計劃時可能會有適度調(diào)整 二收入項預(yù)算 根據(jù)制筆行業(yè)現(xiàn)狀及新亞 文具 20xx 年度整體利潤情況，我們假設(shè) 20xx 年度企業(yè)國內(nèi)市場毛利和上一年度企業(yè)整體毛利水平持平，則收入項數(shù)額為： 500 萬 X10%=50 萬 三、 項預(yù)算 人員工資預(yù)算 業(yè)務(wù)人員 3名： 3X25000=75000 元； 營銷經(jīng)理 1名： 50000 元；（也可考慮由胡總或陳總擔(dān)任） 差額費(fèi)用 銷售經(jīng)理 1年去市場 4 次；約需 15000 元； 業(yè)務(wù)員 180 天下市場， 12 次往返公司：約需 11500 元； 廣告 費(fèi)用 按銷售額 3%計： 500 萬 X3%=150000 元 宣傳資料和形象改善 估計約需 50000 元 其他項目 如對銷售潛力巨大的用戶貨架或形象進(jìn)一步支持；參加展銷會金額分推等； 50000元 不確定費(fèi)用 26 該項費(fèi)用可能會存在，有不確定性，不細(xì)列 四、 綜合預(yù)算 預(yù)計第一年的最大化財務(wù)目標(biāo)是盈虧平衡 新亞項目組 1 月 18 日 新亞文具公司營銷組織 MBO 導(dǎo)向onmouseover=displayAd(1)。onmouseout=hideAd()。 onclick=linkClick(1)。績效 管理 方案 一前言 經(jīng)營與管理是 企業(yè)發(fā)展 過程 中相互影響、相互作用、對立而統(tǒng)一的兩個方面。經(jīng)營是面向企業(yè)外部，以對外擴(kuò)張為手段和以提高經(jīng)濟(jì)效益為目的的，它往往只是由企業(yè)內(nèi)的一部分人承擔(dān)，如營銷人員；管理則是面向企業(yè)內(nèi)部，以控制為手段和以提高運(yùn)行效率為目的，它是對企業(yè)內(nèi)所有人的要求。 企業(yè)內(nèi)不同功能性質(zhì)的業(yè)務(wù)組織對經(jīng)營和管理有著不同程度的要求。承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的營銷組織，更多的是要求保持經(jīng)營的活動。管理過多、控制過嚴(yán)就會使?fàn)I銷組織失去經(jīng)營活力，但疏于管理又會使?fàn)I銷人員處于無效率的失控狀態(tài)。很多營銷組織在處理這種兩難境地時 “ 時松時收 ” —— “ 管理過嚴(yán)、失去活力 了就放一放，管理過松、出現(xiàn)失控了就收一收 ” ，造成政策的延續(xù)性和穩(wěn)定性很差，不利于營銷組織的長期建設(shè)。 二、 適用范圍 新亞文具公司營銷部所有人員，包括營銷經(jīng)理、 區(qū)域經(jīng)理 、營銷文員、營銷業(yè)務(wù)員、物流人員等。 三、 目 標(biāo)管理 （ MBO）導(dǎo)向的 績效管理 相關(guān)說明 目標(biāo)管理（ MBO）導(dǎo)向的 onmouseover=displayAd(1)。onmouseout=hideAd()。 style=BORDERBOTTOMWIDTH: 1px onclick=linkClick(1)?？冃?管理工作通過對實現(xiàn) 企業(yè)目標(biāo) 的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評過程與管過程相統(tǒng)一，在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施管理和控制的基礎(chǔ)上，利用績效管理機(jī)制充分調(diào)運(yùn)營銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營銷組織的經(jīng)營活力，從而實現(xiàn)營銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。 計劃、指導(dǎo)、考評和 激勵 是 MBO 導(dǎo)向績效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個階段，分別與目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋 四個階段相結(jié)合，不斷地激勵營銷隊伍在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力，促進(jìn)個人能力的成長，并使過程中的管理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。 27 四、 具體步驟 （一）、計劃階段 計劃階段是 MBO 導(dǎo)向績效管理的第一個環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)管理的計劃階段為基礎(chǔ)的目標(biāo)分銼刀過程。目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達(dá)成共識。目標(biāo)的設(shè)置要遵循 SMART 原則，即具體的（ SPEIAL）、可衡量的（ MEASURABLE）、可達(dá)到的（ ATTAINABLE）、相關(guān)（ RELEVANT） 和 有時限的（ TIMEBASED）。如下圖： 分解到各部門、各業(yè)務(wù)員的 工作計劃 指標(biāo)，包括 銷售計劃 、 回款 計劃、費(fèi)用計劃、宣傳 促銷 計劃和人員 培訓(xùn) 計劃等指標(biāo)即為當(dāng)月的考核指標(biāo)。這樣將企業(yè)總目標(biāo)層層分解，并以當(dāng)月的分解目標(biāo)作為考核指標(biāo)，可以牽引營銷人員在完成目標(biāo)的方向上努力，從而將每個營銷人員的目標(biāo)與整個企業(yè)的目標(biāo) 相統(tǒng)一。目標(biāo)分解在溝通中完成后，就可以完成考核用表的設(shè)計院了。下表是新亞公司月考核黃素表（列表中的銷售收入數(shù)字僅為舉例）： 指標(biāo) 權(quán)數(shù) 各狀態(tài)采分標(biāo)準(zhǔn) 10 6 4 2 1 銷售收入 60 ≥200 萬 ≥100 萬 ≥50 萬 ≥20 萬 ＜ 20 萬 回款率率 15 ≥100% ≥95% ≥90% ≥85% ＜ 85% 費(fèi)用率 10 ≤4% ≤4 ． 5% ≤5% ≤5 ． 5% ＞ 5． 5% 促銷效果評估分?jǐn)?shù) 10 100 ≥90 ≥85 ≥80 ＜ 80 培訓(xùn)效果評估分?jǐn)?shù) 5 100 ≥90 ≥85 ≥80 ＜ 80 檔次標(biāo)準(zhǔn) S A B C D 備考者 ≥90 75 60 45 45 考核指標(biāo)可以設(shè)固定指標(biāo)，與年度銷售目標(biāo)直接相關(guān)，如銷售收入、回款率、費(fèi)用率、員工 滿意度 （對各級 營銷管理 人員）和 客戶滿意度 （對業(yè)務(wù)員）等；另外還可以根據(jù)每月的具體工作情況設(shè)變動指標(biāo)，如在大型促銷效果評估指標(biāo)，在大規(guī)模 員工培訓(xùn) 或客戶培訓(xùn)期間設(shè)置培訓(xùn)效果評估等等。 28 考核指標(biāo)的選擇要符合分層分類考核的要求。分層分類考核可以通過對同一指標(biāo)設(shè)定不同采分標(biāo)準(zhǔn)來體 現(xiàn)，因為對不同層次、不同區(qū)域的營銷人中有不同的要求，層次越高，要求越高，如上表一級業(yè)務(wù)員月銷售收入達(dá)到 200 萬就可以得 10 分，而三級業(yè)務(wù)聯(lián)系員月銷售收入達(dá)到 300 萬才能夠得到 10 分，另外，補(bǔ)新亞公司確立為重點(diǎn)市場的與一般市場的銷指標(biāo)必然不同。分等考核黃素是指對不同性質(zhì)的職位選取不同的考核指標(biāo)。如主管業(yè)務(wù)的營銷經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以發(fā)貨準(zhǔn)確率、費(fèi)用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以發(fā)化準(zhǔn)確率、費(fèi)用率 ]車輛保養(yǎng)等到為主。表二就是新亞文具公司分層分類考核示意圖。 層次 職務(wù)類別 高層 領(lǐng) 導(dǎo)、 管理者 中層 管理者、業(yè)務(wù)人員 業(yè)務(wù)層 業(yè)務(wù)人員 目標(biāo)分解僅僅是 MBO 導(dǎo)向績效管理的開始，在目的實現(xiàn)過程中，適時跟蹤進(jìn)展情況，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)是保證企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。首先是目標(biāo)分解過程中的指導(dǎo)，在將目標(biāo)任務(wù)層層分解的同時，上下級之間需要對完成目標(biāo)的路徑和方案進(jìn)行探討，充分估計可能出現(xiàn)的問題。通過對問題的分析，上級能夠進(jìn)行針對性地指導(dǎo)，幫助營銷人員抓住關(guān)鍵 ，增強(qiáng)信心。 （二）、計劃執(zhí)行 在計劃執(zhí)行過程中，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強(qiáng)控制和指導(dǎo)，隨時發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制和指導(dǎo)可以通過每日、每周的例會定期進(jìn)行，也以根據(jù)對特殊事件的重點(diǎn)跟蹤進(jìn)行，如在重點(diǎn)客戶開發(fā)過程中的重點(diǎn)關(guān)注。 所以說，指導(dǎo)是 MBO 導(dǎo)向績效管理的重要一環(huán)，對營銷人員來說，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，能夠幫助個人目標(biāo)的實現(xiàn)，并使個人在過程中成長；對企業(yè)來說，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，可以實現(xiàn)有效的管理和控制，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，避免因小失大，從而真正實現(xiàn)組織的有效管理和控制與 提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)一。 考評環(huán)節(jié)不是僅僅對照考核用表進(jìn)行打分的過程，應(yīng)結(jié)合月度計劃會議、述職會議，對各項考核結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)經(jīng)驗與不足，并提出推廣和改進(jìn)措施。考評結(jié)果完全公開，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公開的信息交流。 考評指標(biāo)盡量采用量化指標(biāo)，對不能量化的指標(biāo)的考評應(yīng)盡量吸納相關(guān)部門的意見，采用至少 360 度考核的方式，力求考評的客觀公正性。如對部門主管 團(tuán)隊建設(shè) 指標(biāo)的考評，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級、與該部門有協(xié)作的 29 部門等相關(guān)方面不同權(quán)重的打分。 考評結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟(jì)激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟(jì)激勵措施如榮譽(yù)、工作條件的改善、提供發(fā)展機(jī)會等相聯(lián)系。 將員工的考評結(jié)果與工資、獎金等經(jīng)濟(jì)獎勵措施相結(jié)合。首先是要根據(jù)營銷人員的不同層次和性質(zhì)設(shè)計企業(yè)營銷組織的薪等、薪級分布。即根據(jù)公司分層分類考核示意圖設(shè)計工資的薪等、薪級分布。表三是某銷售分公司的薪級分布圖，可作為新亞公司的薪等、薪級劃分參考。 分公司 經(jīng)理 區(qū)域經(jīng)理 辦事處 經(jīng)理 業(yè)務(wù)人員 20xx 3000 4000 5000 6000 7000 8000（￥） 2500 3500 4500 5500 6500 7500 在科學(xué)設(shè)計薪等、薪級分布的基礎(chǔ)上，將考評結(jié)果與員工的工資、獎金等掛鉤，以實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)激勵的目的。不同層次的營銷人員其薪級分布不同，工資構(gòu)成也有差異，如業(yè)務(wù)人員的薪水酬構(gòu)成包括基本工資、績效工資和年度獎金，績效獎金主要決定于銷售計劃完成率；區(qū)域經(jīng)理的薪水酬構(gòu)成包括基本工 資源共享、月度獎金、季度獎金，月度獎金與銷售計劃完成率等經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)，而季度獎金則更多地與團(tuán)隊氣氛、與相關(guān)部門協(xié)作等到組織建設(shè)有關(guān)。 除了經(jīng)濟(jì)激勵措施外，企業(yè)還可以根據(jù)考評結(jié)果采取經(jīng)濟(jì)的激勵措施。如連續(xù)兩個月考評成績達(dá)到 S或連續(xù)三個月考評成績超過 S，除可以給予榮譽(yù)上的獎勵、提供更有挑戰(zhàn)性職位的機(jī)會等。 五、 特別強(qiáng)調(diào) 30 MBO 導(dǎo)向績效管理工作的成功實施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到中工努力各方面的保證。首先，企業(yè)需要在價值評價上得到全員認(rèn)同，員工有為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作貢獻(xiàn)的意愿，在此基礎(chǔ)上建立 制度性的規(guī)范和程序，從政策上保證 MBO 導(dǎo)向績效 管理制度 的連續(xù)性和規(guī)范性，并在此基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化。另外，考核指標(biāo)的設(shè)置要根據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對銷售業(yè)績采用固定性指標(biāo)，對特殊階段或特殊市場采用臨時的促銷活動、管戶開發(fā)等評價指標(biāo)；對不同性質(zhì)、不同層次的職位極人要有不同的考核指標(biāo)和選擇不同的權(quán)重，使績效管理具備客觀、公正和針對性。 其次，營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng) 造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考梳的結(jié)果，使員工明確什么是被組織承認(rèn)的和如何努力得到組織承認(rèn)。 MBO 導(dǎo)向績效管理鼓勵通過團(tuán)隊的努力實現(xiàn)目標(biāo)，注重在目標(biāo)牽引下個人能力的成長，但絕不提倡個人英雄主義。 最后，營銷隊伍的素質(zhì)是 MBO 導(dǎo)向績效管理成功的基礎(chǔ)保證，營銷人員在認(rèn)同企業(yè) 價值觀 和企業(yè)目標(biāo)的前提下，具備較高的個人素質(zhì)和學(xué)習(xí)能力，具備良好的團(tuán)隊工作意識。 MBO 導(dǎo)向績效管理是將績效考評與目標(biāo)管理過程融為一體的一種績效管理方式，在目標(biāo)管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋中進(jìn)行績效管理的計劃、指導(dǎo)、考評和激勵作用，提高營銷組織的經(jīng)營活力，實現(xiàn)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。另外， MBO 導(dǎo)向績效管理的成功實施需要系統(tǒng)地保證，需要企業(yè)在文化制度建設(shè)、組織環(huán)境的營造到員工素質(zhì)培養(yǎng)等方面全方位的改進(jìn)和提高。