基建開發(fā)經(jīng)營管理體制改革的基本設想-資料下載頁
2025-06-13 11:56本頁面
【導讀】制改革的工作安排》，結合基建開發(fā)處工作實際，進行基建開發(fā)處體制改革。主的現(xiàn)代企業(yè)制度，完善法人治理結構，為實現(xiàn)總公司基本建設與開發(fā)飛速發(fā)展做出貢獻。發(fā)進行了資源的重新組合，組建了基建開發(fā)處，該處是總公司的一個二級單位。是一套人馬三塊牌子，即基建開發(fā)處、基建處、房地產(chǎn)開發(fā)公司。該機構具有三大職能：一。目前基建開發(fā)處體制上運作方式是突出了基建開發(fā)處的管理職能。售部；綜合管理部分包括人力資源部、行政保衛(wèi)部、財務部和辦公室。獎金在開發(fā)公司財務統(tǒng)一管理外，其余成本費用開支均為分別管理、分別核算。目前公司在職職工93名，其中管理人員86名，工人7名。人數(shù)為40名；從事開發(fā)工作的職工人數(shù)為38名；從事多經(jīng)工作的職工人數(shù)為15名。國家、北京市有關文件提出國有企業(yè)要逐。司要在三季度前完成企業(yè)改制。適應北京市基建投融資體制改革和房地產(chǎn)開發(fā)市場化的需要。
【正文】 車功能和生產(chǎn)功能。 （ 6）完成公交系統(tǒng)內(nèi)及系統(tǒng)外“代建制”項目的建設任務。 （ 7）進行必要的多種經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營管理。 人員編制及機構設置 人員編制為 45 人，其中領導 4 人，擬設置六部一室， 即基建管理部、人力資源部、財務部、綜合管理部、征地拆遷部、工程技術部、辦公室。 經(jīng)費來源 （ 1）市財籌和中央專項資金建設項目，總公司給予撥款。 （ 2）整合土地資源、盤活資產(chǎn)總公司要給一定的政策。 （ 3）建設單位管理費在建設項目中列支。 （ 4）收取建設項目的咨詢費和代建費。 （ 5）其它經(jīng)營性收入。 七、需要總公司解決的問題 改革后需重新界定各單位的職能，要由總公司牽頭，細致劃分，明確各自職責，便于今后各自開展工作。 總公司場站建設的快速發(fā)展，要求場站建設必須逐步從非經(jīng)營型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。將場站建設按 公司化運做，明確經(jīng)費來源。 為作好此次改革工作，資源的重新整合是必要的，人員的調(diào)整和整合也是改革的重點和難點，新機制單位針對實際情況出臺一些相應的改革政策，希望得到總公司的支持。 八 、改制工作安排 準備階段 組織落實：成立改制工作領導小組 草擬并修改改制方案；上報北京市公共交通總公司審核、批復。 實施階段 主要內(nèi)容包括：審計評估，公司名稱進行工商預登記，投資企業(yè)洽談，確定投資意向單位，根據(jù)審計評估報告上報北京市公共交通總公司審定，與主要投資人簽署正式協(xié)議，確定股比；報北京市公共交通 總公司資產(chǎn)處置方案、改制方案、公司章程；北京市公共交通總公司批復資產(chǎn)處置方案后，報財政局報案；召開職工代表大會通報方案。 建章建制、注冊登記階段 主要內(nèi)容有：召開臨時股東會，提出董事會后選人，選舉產(chǎn)生董事會，通過公司章程；召開董事會，選舉董事長，確定總經(jīng)理；起草有限責任公司股東會、董事會、監(jiān)事會議事規(guī)則及總經(jīng)理工作細則，報股東大會通過。工商登記注冊，新公司成立。 ▲ 本方案的優(yōu)缺點 優(yōu)點 開發(fā)公司獨立改制后，便于進行市場化運作，實行市場化管理體制和規(guī)范化的運作機制。 基建部和場站建設部一套人馬兩塊拍子 ，便于統(tǒng)一、規(guī)范和科學化管理，充分利用和整合場站建設資源，迅速發(fā)展公交場站規(guī)模，以便盡快滿足公交發(fā)展的需要。 基建部回到總公司后，可以加強總公司基本建設系統(tǒng)的職能管理，并且可以對開發(fā)公司、四達公司、系統(tǒng)內(nèi)基本建設進行更好的管理、指導和協(xié)調(diào)。 中國最大的管理資源中心 8 缺點 由于基建項目法人不是以盈利為目的，基本建設人員的工資、福利等問題不好解決。需要得到總公司特殊政策的支持。 ⊙ 方案二、 基建部整體回總公司；開發(fā)和場站建設合并成立新機制公司。 ` （一）新公司具體改制步驟和時間安排同方案一中的房地產(chǎn)改制方案。 （二 ）本 方案 的優(yōu)缺點 優(yōu)點 可以充分利用場站建設和改造的政策，發(fā)展公交開發(fā)事業(yè)；并利用開發(fā)公司的開發(fā)職能促進公交場站建設。整合和利用現(xiàn)有資源，形成優(yōu)勢互補。 此項改制和整合都是在原有的基建開發(fā)處基礎上進行，改革涉及的范圍比較小，改革的動作也不太大，這樣在運作上比較方便簡單，也便于實施。其次，基本框架不變，改革費用低。 同時符合了國家投融資體制改革的需要，該公司具有建設單位職能，更利于場站建設的開發(fā)工作。 缺點 該公司成立后，場站建設部和基建部之間存在著職責上的交叉，改革不徹底，協(xié)調(diào)比較困難，并且沒有從根 本上解決總公司基本建設系統(tǒng)上的管理問題，并且在很大程度上要靠總公司在基本建設上的政策支持。 八、重點要處理好的幾個關系： 總公司基建部與場站建設部的關系 總公司基本建設（市財籌）的投資，管理歸基建部，場站建設部是一個建設單位，按計劃負責實施場站建設工作?；ú渴菆稣窘ㄔO部的業(yè)務主管部門。 總公司基建部與新改制的開發(fā)公司的關系 總公司基建部負責對開發(fā)公司投資回報的管理和業(yè)務指導工作，開發(fā)公司按法人治理結構獨立運作。 總公司基建部與四達公司的關系 總公司基建部與四達公司相同于對新改革的開發(fā)公司關系， 四達公司也按法人治理結構獨立運作。 總公司基建部與總公司所屬各單位的關系 調(diào)整好基建部自身的管理職能，強化規(guī)劃和計劃管理，制定各項相關政策、制度， 指導和預 審實施項目 ，協(xié)調(diào)服務于總公司所屬各單位的關系。 基建開發(fā)處改革領導小組
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