【導(dǎo)讀】段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜ΑＶ行墓?yīng)，而其競爭對手只有約50—65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)號稱“第。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當(dāng)于23個足球場，全部自動化作業(yè)，現(xiàn)場作業(yè)場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品。的存放位置查出，并打印有商店代號的標(biāo)簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散。一般情況下，商店要貨的當(dāng)天就可以將商品送。有幾十輛貨車在等著送貨。數(shù)據(jù)的收集、存儲和處理系統(tǒng)成為沃爾瑪控。集裝箱掛車，5500輛大型貨運卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到億。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視高。最高紀(jì)錄，超過美國石油公司埃克森－美孚而躍居世界第一。哈里按每打2美元的批發(fā)價經(jīng)銷女內(nèi)褲。

　　

【正文】 長張宏偉在他的“過度開放報告”中說，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán)，向上危及金融業(yè)，甚至?xí)?dǎo)致中國經(jīng)濟的空洞化。眾多業(yè)內(nèi)人士指 出，一旦國際零售企業(yè)掌握了流通主渠道，中國的工業(yè)企業(yè)將淪為外資流通企業(yè)生產(chǎn)貼牌產(chǎn)品的加工車間，中國自己的工業(yè)品牌將銷聲匿跡，最終將威脅到國家的經(jīng)濟安全。入世后的 3 年保護期即將到頭，如果中國不能指望供應(yīng)商自動繞開沃爾瑪，那么如何應(yīng)對跨國零售的采購戰(zhàn)略確實將是中國零售業(yè)最棘手的問題。 被縛的巨人 信息化物流是沃爾瑪最有力的一只手，但中國市場上零散的連鎖店布局和不超過 30 家的規(guī)模讓沃爾 瑪既感到鞭長莫及，也找不到施展的空間。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開店的規(guī)模，而沒有數(shù)量再先進的信息系統(tǒng)也無法發(fā)揮規(guī)模效益，于是，沃爾瑪在中國鮮有贏利。不過，這種局面終將改變，每多開一家連鎖店，沃爾瑪就離贏利的目標(biāo)邁進了一步 沃爾瑪所到之處，都會在當(dāng)?shù)匾痤愃仆断轮匕跽◤棸愕霓Z動，在中國零售業(yè)這個巨大的市場中，沃爾瑪發(fā)出的耀眼光芒是誰也無法阻擋。然而今年 6 月份，美林公司出臺的一份調(diào)查報告，卻似乎在這片灼亮的光芒中投下了一個黑影。美林的 這份報告對跨國公司在中國市場 7 個行業(yè)的運做進行了評估，調(diào)查報告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，沃爾瑪當(dāng)然也不利外。其實，在中國，沃爾瑪?shù)牡昝娼?jīng)營沒有實現(xiàn)贏利已經(jīng)不是一個秘密，自從 1996 年，沃爾瑪正式進入以來，其店面經(jīng)營就一直處于虧損的狀態(tài)。這似乎與沃爾瑪在其本土發(fā)展的強勁勢頭格格不入。 改變美國商業(yè)規(guī)則的巨人 在美國，沃爾瑪幾乎每年保持 15%的增長率，麥肯錫公司的一項調(diào)查報告表明，美國在 1995 至 1999 年之間的生產(chǎn)力增長中，有八分之一可以歸功于“沃爾瑪”這三個字。沃爾瑪?shù)男酆駥嵙α钏蔀槊绹闶蹣I(yè)中勢力最大的公司，它對供應(yīng)商殘酷壓價以實現(xiàn)對顧客“天天平價”的承諾；它節(jié)儉的企業(yè)文化得以把管理成本控制在最低的限度，從而為自己留下利潤空間；它的信息系統(tǒng)無處不在，規(guī)模龐大，從而在競爭激烈的零售業(yè)中確立了競爭優(yōu)勢，比起那些客戶至上的服務(wù)準(zhǔn)則，這些才是沃爾瑪?shù)目醇冶绢I(lǐng)。 回顧一下沃爾瑪?shù)陌l(fā) 展歷程， 1962 年在美國阿肯色州的一個小鎮(zhèn)成立的“沃爾瑪折扣店”的發(fā)展勢頭一發(fā)不可收拾。在發(fā)展的初期，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓堅持“絕不在超過 1 萬人口的城市中開店”，在后來的實踐中，沃爾瑪切實體會到在城市邊緣開店的優(yōu)勢：那些因為數(shù)量太小而被忽視的小城鎮(zhèn)居民同樣渴望優(yōu)質(zhì)、廉價的商品。對此，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 MBA 市場營銷教授李飛認為：在中小城鎮(zhèn)建立廉價商品連鎖店的選址原則為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展打下了牢固基礎(chǔ)，使得沃爾瑪在實力較弱的初期可以避免太激烈的競爭。上個世紀(jì) 70 年代初，沃爾瑪上市之后就開始以平均每年 28 家新店的速 度擴張，現(xiàn)在，沃爾瑪在美國有傳統(tǒng)連鎖店 1700 多家，超市 952 家，山姆俱樂部商店 479 家，在其他的國家和地區(qū)還有 1000 多家連鎖店，“沃爾瑪?shù)蹏币呀?jīng)氣勢磅礴。在發(fā)展的幾十年里，沃爾瑪一直恪守著薄利多銷的經(jīng)營戰(zhàn)略。為了降低成本，增加商品周轉(zhuǎn)速度，沃爾瑪繞開中間商，直接從工廠進貨。早在上世紀(jì) 80 年代，沃爾瑪就采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低 2%6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額。當(dāng)時，這種做法使沃爾瑪每年都可以節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費用。當(dāng)沃爾瑪呈現(xiàn)出勃勃發(fā) 展勢頭的時候，沃爾瑪與時俱進的采用了信息系統(tǒng)。而信息系統(tǒng)的采用為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展起到了助推的作用。 沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來就被業(yè)界認為是沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素之一，在美國，每一家沃爾瑪分店銷售的任何一款商品，都會通過沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通信系統(tǒng)，及時反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?5000 多家供應(yīng)商。從而使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時內(nèi)可以完成整個配送的流程，大大提高了營業(yè)的高效率和準(zhǔn)確性。如 果說在 20 世紀(jì) 80 年代以前，沃爾瑪削減成本的做法主要是依賴沃爾頓倡導(dǎo)的個人節(jié)約意識的話，那么，在 80 年代以后，沃爾瑪解決成本的做法則更多的來自對信息系統(tǒng)的依賴。在美國，沃爾瑪擁有最大的民用數(shù)據(jù)庫，其規(guī)模甚至超過了美國電報電話公司。 1980 年，當(dāng)凱馬特還在苦苦掙扎著跟蹤一管牙膏是什么時候賣的以及賣了多少錢的時候，沃爾瑪卻通過計算機系統(tǒng)將一美元銷售額的配貨費用降低到 2 美分，而它對手的卻為 5 美分。 在海外沒有被延續(xù)的輝煌 “農(nóng)村包圍城市”、管理創(chuàng)新以及高效信息系統(tǒng)的應(yīng)用成就了沃爾瑪迅速崛起的神話。在美國本土巨大的成功，無疑使這位超級“山姆大叔”實施跨國擴張戰(zhàn)略時充滿了無窮的自信和膽量。在美國賺了個盆滿缽滿之后，沃爾瑪力圖在海外復(fù)制其在美國大獲全勝的經(jīng)營模式。 然而，海外擴張的道路并沒有延續(xù)沃爾瑪在美國演繹的輝煌。自 1991年開始海外擴張以來，歷經(jīng)十余年的發(fā)展，沃爾瑪只在 9 個國家站穩(wěn)了腳跟，在海外的 1000多家分店，對沃爾瑪 的銷售貢獻率還不到 20%。在歐洲國家沃爾瑪發(fā)展尤為不順，由于上個世紀(jì) 70 年代，法國對本土的大賣場經(jīng)營進行了嚴(yán)格的限制，致使法國本土市場日趨飽和，法國本土最大的零售企業(yè)家樂福也不得不到海外拓展，沃爾瑪進入后根本就是無計可施。對于沃爾瑪在歐洲市場的受挫，法國 LAFAYETTE 公司高級副總裁派里克伯格曼分析說：“零售業(yè)其實是一個很本地化的行業(yè)，一些跨國零售商在歐洲進展并不順利，就是這個原因。沃爾瑪也沒能例外，在進入的法國以后不久就想接著進攻德國，但是沃爾瑪在的法國并不賺錢，反而賠了很多錢，因為它根本競爭不過法國 當(dāng)?shù)氐牧闶蹣I(yè)，所以至今它也不敢進入德國?！? 沃爾瑪在美國形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜?fù)制到歐洲，沃爾瑪?shù)拿绹Ｊ皆谥袊芊褡罱K獲得成功目前也尚難做出結(jié)論。營銷大師米爾頓科特勒曾說：“應(yīng)該把中國當(dāng)作一個更類似歐洲而非美國的市場來看待。中國基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。相反，美國市場則具有顯著的同質(zhì)性。”在中國，沃爾瑪?shù)牧闶鄣昝嬷两袢匀粵]有贏利的 事實似乎也在宣告沃爾瑪在中國，在某種程度上也存在著不可完全復(fù)制的境遇。 最核心的就是最要害的 《沃爾瑪成功秘訣》一書著重強調(diào)：靈活高效的物流配送，是沃爾瑪在全球取得成功的重要原因。圍繞著一個配送中心密集建店，當(dāng)?shù)甑臄?shù)量達到一定的規(guī)模，配送中心的強大作用便能得以發(fā)揮，并能保證價格在市場上的優(yōu)勢。然而，在中國乃至整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。這種 現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在 8000 萬美元左右，在能支持半徑為 150 到 300 英里的大約 120 家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效應(yīng)，如果規(guī)模沒有達到一定的程度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。而到目前為止，沃爾瑪在 960 萬平方公里的中國也不過才設(shè)立了 28 家分店。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應(yīng)根本無法呈現(xiàn)出來。 一位分析人士認為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。一般跨省配送成本要達到商品價值的 5 個百分點。通常會員 商店毛利只有 8 個百分點。所有的租金、營運、工資都要在這 8 個百分點中，如果運費就 5 個百分點，那根本沒有盈利了。如果省掉這 5 個百分點就要當(dāng)?shù)夭少彛诋?dāng)?shù)夭少徲中枰欢〞r間來建立采購體系。” 沃爾瑪在深圳建立了國內(nèi)唯一的配送中心，就連這個全國唯一的配送中心，在目前也只能處于半閑置狀態(tài)。結(jié)果是，市場價格不能完全壓下來。在北方區(qū)，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業(yè)內(nèi)部人員表示，“雖然未來有可能在天津建立一個，但至少一段時期內(nèi)沃爾瑪這方面的優(yōu)勢還體現(xiàn) 不出來。未來一兩年北京使用的仍是深圳的配送中心，運輸速度比較慢，而成本較高。” 沃爾瑪領(lǐng)先對手的核心競爭力來源于依靠商業(yè)衛(wèi)星支持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能夠?qū)⒅圃焐獭⑽锪魃痰韧耆{入自己的信息控制之下。但是在中國這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使沃爾瑪不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。沃爾瑪在中國要想達到美國沃爾瑪?shù)囊?guī)模，就必須等待中國零售業(yè)、進出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。 從根本上說，由于沒有規(guī)模效應(yīng)，導(dǎo)致了沃爾瑪依靠先進信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢在中國徹底失去了作用。沃爾瑪不得不跟其他的零售商站在同一條起跑線上。 巨人的屈服 在執(zhí)著地要把美國的沃爾瑪復(fù)制到中國的時候，除了配送體系在中國不能發(fā)揮高效率外，沃爾瑪在美國所堅持的許多條款，在中國不得不面臨著 “屈服”的命運。 在美國，沃爾瑪對供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有 EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實現(xiàn)。一方面，中國制造商數(shù)目多、規(guī)模小、分布廣的因素導(dǎo)致了沃爾瑪很難獨立與制造商打交道。另一方面，中國傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，上個世紀(jì) 80 年代進入中國的國際巨頭寶潔，在中國經(jīng)過了近二十 年的發(fā)展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實?！皼]有 EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來找我”就目前來看，也似乎成為沃爾瑪對供應(yīng)商的一句空談。 據(jù)沃爾瑪一位員工介紹，中國的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠不及美國，供應(yīng)商方面也沒有完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡(luò)，他們只能在沃爾瑪?shù)膸酉?，做簡單的?shù)據(jù)交換，完全缺乏對生產(chǎn)、銷售等情況更詳細、更先進的數(shù)據(jù)監(jiān)控、反饋能力。 而 沃爾瑪中國目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國上世紀(jì)80 年代的技術(shù)水平。同時，又由于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國受到硬件限制，也使得系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴(yán)密配合，從而造成了資源浪費。 在美國，沃爾瑪因自己的企業(yè)文化被選為“最受雇員歡迎的公司”，現(xiàn)在，它又把諸如 “公仆領(lǐng)導(dǎo)”等管理理念帶入中國。在沃爾瑪?shù)膯T工卡上面沒有標(biāo)明職位，只有姓名、照片和一句 “我們的同事創(chuàng)造非凡 ”的口號，在美國這種“現(xiàn)場指導(dǎo)和鼓勵”的管理方式能夠讓員工們感到非常富有人情味，但沃爾瑪?shù)闹袊鴨T工們對這種激勵機制普遍缺乏興趣。 在沃爾瑪只有 20%的正式員工，而 80%的員工是臨時工，這是當(dāng)年創(chuàng)始人沃爾頓為了降低企業(yè)運營成本而采取的一項措施，這項措施也被移植到中國。這種缺乏物質(zhì)激勵和令員工缺乏歸屬感的機制所導(dǎo)致的一個嚴(yán)重后果是造成了大量人才流失，堅持“管理人員本土化的戰(zhàn)略”的沃爾瑪為國內(nèi)民營零售企業(yè)培養(yǎng)了大量管理人員。在南方，人們把沃爾瑪稱做 “國內(nèi)零售企業(yè)的培訓(xùn)學(xué)?！?，萬佳、新一佳等許多超市的管理人員都曾在沃爾瑪工作，甚至有一些零售企業(yè)從管理層到員工的 80％都有沃爾瑪?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗。 盡管遭此種種，但對沃爾瑪這算不上是致命的打擊。據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士的分析，沃爾瑪把國外先進的管理經(jīng)驗和信息系統(tǒng)移植到中國，這肯定需要一個過程。在美國，它也是這樣慢慢做起來的。雖然現(xiàn)在看來，店面經(jīng)營虧損，但是沃爾瑪愿意虧，也虧得起。在中國，沃爾瑪本來就作好了在零售市場 7 年之內(nèi)不盈利的準(zhǔn)備，它的每一個行動都是經(jīng)過 深思熟慮的。 盡管在目前的狀況下，沃爾瑪在美國的種種優(yōu)勢還不能完全發(fā)揮出來，可是這也意味著，相對于美國的沃爾瑪而言，中國的沃爾瑪還不是一個完整的沃爾瑪，畢竟沃爾瑪在中國還只是處于戰(zhàn)略調(diào)整的初級階