【正文】 據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士的分析，沃爾瑪把國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和信息系統(tǒng)移植到中國(guó)，這肯定需要一個(gè)過(guò)程。 而 沃爾瑪中國(guó)目前使用的電腦系統(tǒng)和掃描槍仍然停留在美國(guó)上世紀(jì)80 年代的技術(shù)水平。 在美國(guó)，沃爾瑪對(duì)供貨商的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中要靠前，而且宣稱“沒有 EDI（數(shù)據(jù)交換接口），就別來(lái)找我”。在北方區(qū)，沃爾瑪目前還沒有建立配送中心，其企業(yè)內(nèi)部人員表示，“雖然未來(lái)有可能在天津建立一個(gè)，但至少一段時(shí)期內(nèi)沃爾瑪這方面的優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn) 不出來(lái)。沃爾瑪配送中心的規(guī)模效應(yīng)根本無(wú)法呈現(xiàn)出來(lái)。中國(guó)基于不同的地區(qū)文化、法律、品味及只能通過(guò)政治力量與媒體力量慢慢消化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，正像歐洲商業(yè)表現(xiàn)出的多樣性。自 1991年開始海外擴(kuò)張以來(lái)，歷經(jīng)十余年的發(fā)展，沃爾瑪只在 9 個(gè)國(guó)家站穩(wěn)了腳跟，在海外的 1000多家分店，對(duì)沃爾瑪 的銷售貢獻(xiàn)率還不到 20%。從而使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成在線作業(yè)，在短短的數(shù)小時(shí)內(nèi)可以完成整個(gè)配送的流程，大大提高了營(yíng)業(yè)的高效率和準(zhǔn)確性。上個(gè)世紀(jì) 70 年代初，沃爾瑪上市之后就開始以平均每年 28 家新店的速 度擴(kuò)張，現(xiàn)在，沃爾瑪在美國(guó)有傳統(tǒng)連鎖店 1700 多家，超市 952 家，山姆俱樂部商店 479 家，在其他的國(guó)家和地區(qū)還有 1000 多家連鎖店，“沃爾瑪?shù)蹏?guó)”已經(jīng)氣勢(shì)磅礴。美林的 這份報(bào)告對(duì)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng) 7 個(gè)行業(yè)的運(yùn)做進(jìn)行了評(píng)估，調(diào)查報(bào)告顯示，除了家樂福有贏利外，幾乎所有的在華外國(guó)零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，沃爾瑪當(dāng)然也不利外。 但這種情況卻使中國(guó)零售業(yè)越來(lái)越感到不寒而栗。 中國(guó)制造水平的大幅度提高促使外國(guó)零售商紛紛把眼光投向中國(guó)，此外，中國(guó)在服裝、日用品和家用電器等一系列產(chǎn)品上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)也使這些零售商樂得從中國(guó)進(jìn)貨。去年我們?cè)谥袊?guó)采購(gòu)了 120 億美元的商品，今年這一數(shù)字將達(dá)到 150 億。 據(jù)了解，目前商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾 瑪可以在中國(guó)的 38 個(gè)城市布點(diǎn)開店，但布點(diǎn)的數(shù)量指標(biāo)一共只有 30 個(gè)。在重慶的全球采購(gòu)會(huì)上，當(dāng)?shù)氐幕疱伒琢系韧撂禺a(chǎn)由于包裝不合格被拒之門外?！耙?guī)模小的公司難以 配合沃爾瑪?shù)匿N售。 在中國(guó)，像沃爾瑪這樣的零售巨人也無(wú)法把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在高科技支持的配送中心上，因此目前它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面?？萍紤?yīng)用同時(shí)也改變了整個(gè)供應(yīng)鏈的商業(yè)模式，信息流的通暢使得零售企業(yè)將過(guò)去為防不測(cè)而不得不準(zhǔn)備的庫(kù)存轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商一方。實(shí)際上，突破隨時(shí)隨 地都在發(fā)生。第一是人才。李成杰告訴記者，沃爾瑪?shù)降滓趲啄曛畠?nèi)能夠建成多少家店，除了要根據(jù)零售行業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律，一個(gè)很重要的因素就是要看政策如何變動(dòng)。 何金明說(shuō)。 在美國(guó)，如果沒有現(xiàn)代化的配送中心，那么你在競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)非常被動(dòng)；但在中國(guó)，大家都無(wú)法把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在配送中心上，因此你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可能更多地體現(xiàn)在顧客服務(wù)，或者商品種類，或者員工的培訓(xùn)、企業(yè)文化的加強(qiáng)等方面。 李成杰攤開手，表示自己也沒辦法。 當(dāng)然，上面所說(shuō)的這一切都是發(fā)生在美國(guó)。例如，如果你在沃爾瑪?shù)囊患疑痰昀镔?gòu)買了一件某種品牌粗斜紋棉布襯衫，你不知道，由于這種襯衫的供應(yīng)商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)與沃 爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)系統(tǒng)連接在一起，供應(yīng)商每天都會(huì)到沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)里獲取數(shù)據(jù)，包括銷售額、銷售單位數(shù)量、哪一個(gè)店面、庫(kù)存情況、銷售預(yù)測(cè)、匯款建議等。配送中心配備激光制導(dǎo)的傳送帶，有幾英里長(zhǎng)。但由于商品生產(chǎn)者和批發(fā)商大多服務(wù)于大城市的居民，而沃爾瑪?shù)恼劭鄣晖性谛?城鎮(zhèn)中，這導(dǎo)致沃爾瑪?shù)呐渌统杀酒?，不符合?天天平價(jià) 的戰(zhàn)略。沃爾瑪?shù)母呒?jí)管理層經(jīng)常被邀請(qǐng)出去講沃爾瑪?shù)某晒χ?。深圳曾?jīng)有一個(gè)購(gòu)物俱樂部，就是因?yàn)橥耆瞻釃?guó)外會(huì)員制的倉(cāng)儲(chǔ)式超市模式，沒有與本地情況相結(jié)合，結(jié)果走形變樣，關(guān)門了事。所以很多人對(duì)何志東說(shuō)： 還是你萬(wàn)佳運(yùn)氣好！ 何志東將這個(gè)只學(xué)到皮毛功夫的超市的成功歸結(jié)于周邊消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣上。學(xué)習(xí)過(guò)來(lái)的東西僅僅是皮毛，回來(lái)以后照搬照套。在此之前，進(jìn)入深圳的沃爾瑪秉承其 天天平價(jià) 策略，將商品價(jià)格定得很低。這些可能需要何金明更長(zhǎng)時(shí)間才能全面掌握。何金明承認(rèn)這句話是從沃爾瑪那里學(xué)到的。然而，細(xì)致的工作應(yīng)當(dāng)是由熱愛本職工作、對(duì)工作具有高度責(zé)任感的人來(lái)完成的。拿著集團(tuán)撥劃過(guò)來(lái)的資金，何金明帶領(lǐng)手下人在不到 11 個(gè)月的時(shí)間里，分別在深圳市福田區(qū)和廣東惠州市建立了面積達(dá) 21000 平方米的新店，比沃爾瑪宣布建店日期提前 20 天。但由于同吃零售這碗飯，雖然沃爾瑪對(duì)天虹的威脅不如對(duì)萬(wàn)佳和人人樂大，但沃爾瑪肯定是搶掉了自己的一部分顧客。所以，我還是希望沃爾瑪進(jìn)來(lái)。如今深圳最大的零售企業(yè)萬(wàn)佳百貨當(dāng)然成為鐘浩威的拜訪對(duì)象之一。 80 年代也是沃爾瑪經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的時(shí)代， 1983 年，沃爾瑪成立了第一家倉(cāng)儲(chǔ)式商店 山姆會(huì)員店 ， 1988 年，第一家沃爾瑪大型購(gòu)物超市 購(gòu)物廣場(chǎng)開業(yè)。 邊 打 邊學(xué) 何金明感到了沃爾瑪帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但實(shí)際上，在沃爾瑪進(jìn)駐深圳的四年中，當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)一直生存在這個(gè)零售巨人的陰影中。在見到家樂福的店長(zhǎng)戴爾頓的時(shí)候，何金明說(shuō)的第一句話就是： 非常感謝你，戴爾頓老師，因?yàn)槭悄憬虝?huì)了 我如何經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)，如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，但我沒有付學(xué)費(fèi)給你，我只能用這句話感謝你。何金明說(shuō)，人人樂在兩個(gè)月中迅速跟進(jìn)，基本上做到了一天一變。在家樂福的超市里，這種變化一天可以發(fā)生二三次，這個(gè)速度國(guó)內(nèi)任何商場(chǎng)都達(dá)不到。家樂福進(jìn)入南山區(qū)，與人人樂相距 公里。為了能夠生存下去，何金明還特意選擇在南山區(qū)的南油和蛇口這兩個(gè)商業(yè)區(qū)的交界處，因?yàn)樯呖谟猩虾］p工總會(huì)的商場(chǎng)和當(dāng)時(shí)最大的零售企業(yè)免稅商廈的 6 家商場(chǎng)，南油則基本上為百匯控制。 這個(gè)消息給何金明帶來(lái)巨大的心理壓力。這些無(wú)法拷貝的東西，只能依靠本地零售企業(yè)自身的積累。 人人樂的總經(jīng)理何金明說(shuō)。但是，更多的進(jìn)入者在這片荒原上緊緊追趕這些幸存的領(lǐng)先者們；同時(shí)，領(lǐng)先者發(fā)現(xiàn)前方出現(xiàn)了一個(gè)巨大的恐龍。雖然，更大的、更激烈的競(jìng)爭(zhēng)還在前面。 薩姆福特的自傳《向前進(jìn)》。 原來(lái)經(jīng)營(yíng)大公司與居家過(guò)日子有著同樣的道理。他深知，沒有不犯錯(cuò)誤的人，也沒有不出現(xiàn)失誤的公司。經(jīng)理們辦公的場(chǎng)地總是最簡(jiǎn)陋的，那個(gè)在貨架前鏟貨的人往往就是那家商店的經(jīng)理。 節(jié)省每一筆開支，始終如一 干什么事是一回事，怎么干是另一回事。當(dāng)某個(gè)人給他一份訂單后，他就把定單交給有關(guān)工廠，并僅收取 5%的傭金。沃爾瑪全心全意地致力于這種想法。 為顧客節(jié)省每一個(gè)銅板 薩姆對(duì)為顧客節(jié)省每一個(gè) 銅板的經(jīng)營(yíng)原則有著深刻的熱愛。 時(shí)下人們?yōu)橐?些官商合謀的悲喜劇糾纏得太久，越來(lái)越短視，以至于忽視了商業(yè)的實(shí)質(zhì)?！耙杂唵悟?qū)動(dòng)物流”，這是提高我國(guó) 零售業(yè)采購(gòu)水平及配送物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)水平的當(dāng)務(wù)之急。 4500 多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫(kù)存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。沃爾瑪完整的物流系 統(tǒng)號(hào)稱“第二方物流”，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。其配送中心的平均面積約 10 萬(wàn)平方米，相當(dāng)于 23 個(gè)足球場(chǎng)，全部自動(dòng)化作業(yè)，現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)場(chǎng)面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。其十多公里長(zhǎng)的傳送帶作業(yè)就這樣完成了復(fù)雜的商品組合。公司 5500 輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。 美國(guó)零售商沃爾瑪銷售額躍居世界第一 20xx 年 08 月 20 日 13:54:25 桂龍新聞網(wǎng) 美國(guó)零售商沃爾瑪公司在 1 月 31 日結(jié)束的 20xx 財(cái)政年度里銷售額達(dá)到 2178 億美元的歷史最高紀(jì)錄，超過(guò)美國(guó)石油公司?？松梨诙S居世界第一。在一片“原罪”熱的滾燙中，我碰到了薩姆他慶幸自己起步時(shí)的艱難：“要是我們有充足的資金，或者要是我們成為一家大公司的子公司 —— 這是我曾經(jīng)想這樣做的 —— 我們也許甚至不會(huì)打算在小城鎮(zhèn)開設(shè)商店。在一個(gè)以銷售推動(dòng)型的行業(yè)，以一貫之地不拘一格抓采購(gòu)和促銷。而當(dāng)時(shí)一般批發(fā)商要收 25%的傭金。沃爾瑪始終堅(jiān)持自己的做事方式，決不隨波逐流。節(jié)省每一筆開支，而且始終如一，使得沃爾瑪與一大批當(dāng)時(shí)很活躍的零售商區(qū)別開來(lái)。但是，如果你丟掉為顧客節(jié)約每一個(gè)銅板這個(gè)商業(yè)的根本，則必輸無(wú)疑。勤儉持家，與其說(shuō)是長(zhǎng)遠(yuǎn)過(guò)日子之計(jì)，毋寧說(shuō)是一個(gè)人砥礪品性的必要條件。原來(lái)，亨利福特與薩姆沃爾頓有著同樣的樸素哲學(xué)，都擁有美國(guó)人典型的實(shí)踐精神。沃爾頓與亨利 如果你看誰(shuí)不順眼，要害他，那就下個(gè)套，讓他做零售。 1996 年，美國(guó)巨型零售企業(yè)沃爾瑪進(jìn)入深圳，各種媒體紛紛放出 狼來(lái)了 的風(fēng)聲。所謂 雙贏 ，是指競(jìng)爭(zhēng)雙方誰(shuí)都沒有吃掉誰(shuí)，反而共同把蛋糕做大了。 所幸的是，本地零售企業(yè)還有時(shí)間，因?yàn)槟壳拔譅柆斣谥袊?guó)并沒有與其全球強(qiáng)大的技術(shù)后臺(tái)銜接起來(lái)，但這并不是說(shuō)中國(guó)本地的零售企業(yè)不會(huì)直面一個(gè)更完整的沃爾瑪。就在不久前，他所領(lǐng)導(dǎo)的人人 樂超市剛剛結(jié)束與家樂福歷時(shí) 2 年之久的惡戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)，人人樂占地 20xx 多平米的超市剛開業(yè)，何金明就感覺到來(lái)自兩個(gè)商業(yè)區(qū)老牌零售企業(yè)的擠壓。三個(gè)月后，人人樂將店面從原先的 20xx 平米擴(kuò)大到 6800 多平米。國(guó)內(nèi)超市一星期難得改變一次，更重要的是家樂福超市里的各種變化是按照統(tǒng)一的指導(dǎo)思想進(jìn)行的。在透徹地研究了據(jù)說(shuō)是全深圳購(gòu)物環(huán)境最好的家樂福賣場(chǎng)之后，人人樂對(duì)自己的賣場(chǎng)進(jìn)行整修，整個(gè)自己設(shè)計(jì)、施工、布置。 與家樂福交手三年，人人樂賣場(chǎng)的面積在兩次擴(kuò)大后從 20xx 平方米增長(zhǎng)到 120xx 多平方米，并且人人樂成了南山區(qū)的納稅大戶，進(jìn)入深圳市先進(jìn)商業(yè)企業(yè)行列中去。雖然沒有像人人樂這樣與沃爾瑪在同一個(gè)商業(yè)區(qū)里搶飯吃，然而沃爾瑪?shù)年幱皫Ыo它們更多的是一種精神上的折磨。 這個(gè)巨人以令人匪夷所思的速度增長(zhǎng)著：截止到 20xx 年 1 月 31 日，沃爾瑪 全球銷售額已經(jīng)達(dá)到 1650 億美元，比上一個(gè)財(cái)年增長(zhǎng)了 20%，到今年 7 月，其全球店面已經(jīng)達(dá)到 4193家。 當(dāng)鐘浩威問到當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)如何看待沃爾瑪進(jìn)入深圳的時(shí)候，在座的萬(wàn)佳百貨的控股方 萬(wàn)科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石對(duì)鐘浩威說(shuō)： 你在世界上是零售第一，但我不怕你。 當(dāng)然，沃爾瑪每開一家新店，包括何志東在內(nèi)的深圳各大零售企業(yè)老總都要在每天去幾趟，整天在那里轉(zhuǎn)悠。有數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)馁?gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店于 1996 年 8 月 12 日在深圳開業(yè)后，深圳市大型零售商場(chǎng)如天虹、 萬(wàn)佳、歲寶、東方新世界、國(guó)際商場(chǎng)等營(yíng)業(yè)額出現(xiàn)了 5%左右的波動(dòng)，主要反映在食品和進(jìn)口家電兩類商品上，約有 10%的影響。這樣，沃爾瑪在深圳有 4 家店，人人樂有 3 家店，規(guī)模懸殊問題基本上得到解決。有什么樣的法寶可以使員工有熱情、肯負(fù)責(zé)呢？ 在過(guò)去，我們沒有很看重員工的利益，對(duì)員工采取簡(jiǎn)單、粗暴的處罰方式來(lái)對(duì)待員工的錯(cuò)誤。同時(shí)，人人樂改變過(guò)去對(duì)員工以處罰為中心的管理方式，變管理和控制員工為指導(dǎo)和激勵(lì)員工。李成杰介紹說(shuō)，沃爾瑪?shù)呐嘤?xùn)分為各種層次：有在崗技術(shù)培訓(xùn)，比如怎樣使用機(jī)器設(shè)備，如何調(diào)配材料，面包如何加工；有專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，像電腦培訓(xùn)、外語(yǔ)語(yǔ)言學(xué)習(xí)；有公司企業(yè)文化培訓(xùn)，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念；更重要的是，沃爾瑪專門根 據(jù)不同員工的潛能對(duì)管理人員進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技巧的培訓(xùn)，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌?jiān)力量。當(dāng)時(shí)就有 10 多家商場(chǎng)的老總聯(lián)合起來(lái)找政府，要求政府對(duì)沃爾瑪挑起的 惡性 價(jià)格戰(zhàn)進(jìn)行干預(yù)。誰(shuí)能夠在照搬照套中比同業(yè)者更快地有所突破，再加上相當(dāng)?shù)倪\(yùn)氣成分，誰(shuí)就能夠活得更好。消費(fèi)者在到這個(gè) 5000 平方米、年?duì)I業(yè)額卻達(dá)到 3 億元的 四不象 超市購(gòu)物之前，已經(jīng)有了 擠壓、排隊(duì) 的思 想準(zhǔn)備?；f(shuō)，從 1995 年到 1997 年，深圳有將近 20 家商場(chǎng)倒閉，相當(dāng)部分是由于這種消化不良引起的。就在今年 11 月初，李成杰參加了在上海舉行的一個(gè)零售商業(yè)研討會(huì)。為了降低配送成本，沃爾瑪決定通過(guò)建立配送中心自己完成商品的配送功能。貨物成箱地被送上傳送帶，運(yùn)送過(guò)程中激光掃描貨物箱上的條形碼，這樣，這些貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運(yùn)自己的卡車。沃爾瑪?shù)臎Q策支持系統(tǒng)會(huì)向供應(yīng)商提供這種襯衫在此之前 100 個(gè)星期內(nèi)的銷售歷史紀(jì)錄，并能跟蹤這種產(chǎn)品在全球或者某個(gè)特定市場(chǎng)的銷售狀況。 在沃爾瑪中國(guó)有限公司總部，專門有一個(gè)接待供應(yīng)商及其代理的區(qū)域。 李成杰不肯透露沃爾瑪在中國(guó)的供應(yīng)商到底有多少使用了 EDI，他說(shuō)由于中國(guó)的供應(yīng)商數(shù)目多、規(guī)模小，而且沃爾瑪更多地是與供應(yīng)商的代理打交道，沃爾瑪很難與這些供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。 李成杰說(shuō)。 萬(wàn)佳百貨的何志東說(shuō)得更明白：萬(wàn)佳引進(jìn)的技術(shù)一定是適合萬(wàn)佳明 天的技術(shù)。這意味著一旦中國(guó)加入 WTO，對(duì)外資零售企業(yè)的準(zhǔn)入完全放開，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，搶灘中國(guó)零售市場(chǎng)。現(xiàn)在很難說(shuō)中國(guó)零售企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)范化、行之有效的人才培養(yǎng)體系，人才儲(chǔ)備也并不充實(shí)。萬(wàn)佳百貨討論配送中心已經(jīng)有相當(dāng)時(shí)間了，何志東現(xiàn)在在深圳的平湖買了一塊 4 萬(wàn)平方